第11组 绩效作业Word下载.docx
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4.组织内部管理
第二次作业：
根据工作评价维度，提炼销售部经理绩效考核指标。
很好（4分）、好（2分）、一般（1分）、差（-2分）、很差（-4分）
序号
评价指标
评价维度
评价尺度
权重
很好
好
一般
差
很差
1
销售额
Ｑ（数量）
0.25
2
销售完成率与增长率
Ｑ（质量）
3
新规划方案出台的时间周期
Ｔ（时间）
0.15
4
制定营销规划所花费的成本
Ｃ（成本）
0.2
5
客户满意度
Ａ（评价）
第三次作业销售部经理绩效考核指标量表
维度
KPI指标
绩效标准
很好（>
85）
（70-85）
一般（60-70）
（50-60）
很差（<
50）
数量
15%
12万
10万
6万
3万
1万
销售量
1万件
8千件
6千件
3千件
1千件
质量
营销计划达成率
95%
85%
60%
30%
10%
销售额增长率
8%
5%
3%
1%
实际回款率
90%
80%
50%
6
坏账率
2%
成本
7
销售费用预算
12000
15000
18000
2万
8
成本节约率
70%
20%
9
部门管理费用控制率
时间
10
新产品推出周期
30天
35天
40天
50天
60天
11
计划达成及时性
绩效标准：
是根据工作运行实际确定的值，由于我们缺少经验，所以没敢冒然乱编，就空出来了。
评价指标：
指标定义：
企业一定时期内实际销售出去的产品数量
评价等级
部门销售总量超出预期计划并突破往期销售记录
完成销售预期计划
稍低于销售计划量，但仍能维持企业正常运转
远低于销售计划量，致使企业到了盈亏平衡点
企业亏本运营
评价结果：
第四次作业核心能力：
名称
定义
评分
优（100-85分）
良（84-70分）
中（69-55分）
差（55分以下）
营销策划能力
分析研究创新设计以满足交易目的并制订营销方案
有丰富的阅历和营销经验，考虑因素全面，创新思维能力强，有敏锐的观察能力，能有效地和下属进行沟通
能掌握综合知识和技能，解决问题能力强，工作热情，善于进行营销策划的指导
制订的营销方案符合实际，能对出现问题的环节做出准确判断，胸怀宽广
销售和经营能力差，考虑因素不全面，不会制订营销策划方案，不能满足消费者对产品的需求
第五次作业：
主要目标
数据来源
考核尺度
考核目标
目标值
计算公式
评分标准
销售额>
=10万
销售额=含税销售收入\（1+增值税税率）
>
=15万，90-100分
员工工作记录和上级反应
10-15万，71-89分
5-10万，60-70分
<
5万，0-59分
销售额完成率
销售额完成率>
=70%
销售完成率=本期销售额\计划销售额
=100%，90-100分
销售部本期和上期数据记录
75%-99%，71-89分
50%-74%，60-70分
=50%，0-59分
时间周期<
=1月
周期=本期方案出台日-上期方案出台日
20-30天，90-100分
上期数据记录和本期计划
31-45天，71-89分
46-60天，60-70分
60天，0-59分
所需成本不高于利润的10%
成本=变动成本+固定成本
0-5%，90-100分
财务数据记录
6%-10%，71-89分
11%-15%，60-70分
15%，0-59分
评价
客户投诉次数<
=10次
统计可得
0-5次，90-100分
售后服务部门，员工反应的数据
6-10次，71-89分
11-15次，60-70分
15次，0-59分
第六次作业：
销售部经理的绩效管理制度
销售部经理绩效管理制度设计
1、绩效计划
（1）目的
给出行动方向，减少变化的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。
（2）步骤
1.明确该岗位目标
（1）确定企业战略、近几年发展目标、年度计划
（2）本部门战略、经验目标、经营计划
（3）该岗位的工作分析、前一绩效周期的信息反馈
信息传递方法：
年度总结大会、传达会、高层领导走访、各种文件通告、企业内部网和刊物、小道消息
2.沟通
（1）界定关键业务绩效领域
（2）员工初步制定一个目标和方案
（3）通过绩效计划会议或面谈，采用引导的方法，管理者和员工共同界定环境和分析能力，确定有效的目标，制定计划
3.制定计划
（1）对初步形成的计划，加以审定、调整或修改完善
4.评价指标体系设计
（1）根据绩效管理对象，确定评价主体，在360度上赋不同权重
（2）选择合适有效的评价方法，可采用行为导向的选择排列法和行为锚定量表法
（3）提出绩效考核要素和标准
5.确定考评时间、考评期限和工作程序
2、绩效监控
通过沟通协调，解决绩效周期内发生的问题，以期更好的达成绩效计划的效果
（2）过程
1.适合的领导风格和高水平的绩效辅导
（1）可采用目标—路径理论中的参与式和成就导向式领导
（2）指导要及时有效
（3）采用权变观点，具体问题具体指导方法
2.绩效沟通
（1）对于销售部经理，正式沟通中可用书面报告和定期会面结合，私下也可更深入、详细的了解绩效信息
3.建设性沟通
（1）把握沟通原则和技巧，注重倾听和引导，观察行为神态
4.绩效信息收集
（1）收集一切绩效事实
（2）方法：
关键事件法，工作日志法，他人反馈等
3、绩效评价
管理者通过对员工销售业绩、工作能力、工作态度和工作潜力进行科学合理的评价和判断，以实现销售绩效和员工个人的共同提高，实现组织的战略目标
1.确立绩效评价的目标
（1）使绩效评价指向企业的战略规划目标
（2）确定绩效评价的对象，包括销售业绩、工作能力、工作态度和工作潜力
（3）制定具体的绩效评价计划
2.建立评价系统
（1）确立并培训评价主体，确定评价指标
（2）形成评价指标体系
（3）选择合适的绩效评价方法，包括描述法（关键事件法）、相对比较法（排序法）、绝对比较法
3.整理评价数据
（1）总结绩效监控阶段手机和储存的数据
（2）与建立的评价系统做相应的对比，对比出绩效差距和不足
4.分析判断
（1）收集各种与绩效评价有关的信息和事实
（2）运用各种评价方法审查信息，进行分析比较
5.输出结果
（1）形成最终判断，进行总结
（2）确定销售部经理的评价等级
（3）找出销售绩效好坏的原因并记录下来，为下一步的绩效反馈和绩效结果应用提供依据
4、绩效反馈
实现管理者与销售部经理间的有效沟通，使员工了解主管的要求和期望，使主管可以有的放矢地进行激励指导
1.确定绩效反馈面谈的目的
（1）指出销售部经理的优缺点
（2）分析员工销售绩效优劣的原因
（3）对员工的销售绩效达成一致的看法
（4）提出销售绩效改进计划
（5）位员工的职业生涯和规提供建议
2.完成绩效反馈面谈的准备工作
（1）选择恰当的时间和地点，时间尽量选工作时间，地点安排要封闭安静
（2）收集整理绩效的信息
3.绩效反馈的具体实施
（1）营造融洽的氛围
（2）开始绩效面谈，包括正面反馈和负面反馈
（3）进行讨论，分析和诊断绩效问题
（4）确定下一个阶段的销售部工作
（5）友好结束面谈
五、绩效评价结果的应用阶段：
是整个绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点。
总的作用：
1.重视考评者绩效管理能力的开发。
2.被考评者职业技能的开发。
在绩效管理的各环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点。
3.绩效管理的系统开发。
4.企业组织的绩效开发。
在本阶段，最终目的是推进企业组织效率和经济效率的全面提高和全面发展。
应用内容：
1.工作分析
绩效评价的结果反映出员工工作业绩、工作能力、工作态度以及工作潜力各方面的信息，可以看出员工是否拥有胜任销售经理所必须的资格条件，以及明确销售经理的工作的内容、责任大小等要求。
2.招聘与录用
绩效评价的结果是组织作出销售经理的招募计划的重要依据。
在研究选拔录用程序的预测效度时，绩效评价结果作为指导选拔销售经理的“校标”。
3.培训与开发
管理者通过绩效评价结果能够有效地了解到销售部经理的不足和薄弱环节，给人力资源开发与培训提供了决策依据。
4.薪酬与福利
绩效评价结果说明销售部经理对销售部或组织绩效的贡献，以便于在薪酬分配的过程中体现公平性原则。
销售部经理的薪酬一部分和绩效挂钩，绩效好的话，他的绩效薪酬占总薪酬的比值更高。
5.内部职位升降
绩效评价的结果说明销售部经理是否胜任现在的工作，若不能胜任，就需要查明原因并果断地进行职位调换，将他从现有岗位上换下来，安排到适合的并且能够胜任的职位。
并且还能发现企业优秀的有发展潜力的人才。
附录：
1 10人力2班陈小林10211020218
绩效管理课程设计小结
这学期在刘老师的帮助下，学习了绩效管理这门学科。
她的教学方式和以前的陈松林老师一样，学与练相结合的方式很适合我们，比那种只注重教而不关心是否能接受并且合理运用的方法好太多了。
我们可以一边学习新的知识，一边又可以把学到的新知识运用到课程设计中。
通过作业，老师可以看出我们学习的成果怎样，什么地方需要改进，什么地方值得表扬。
也可以说是萝卜加大棒，夸奖之后我们就要不断努力提升，注重思考问题的全面。
在老师的指导下更容易发现自身以至小组的问题之处，及时改正才能算是真正的学与用并存。
进行工作要项的提取时，注意到了很多细节性的问题，工作要项虽然是从工作职责里提取出来的，但它并不是简单的职责，它是一个职责里的核心。
然后从五个维度里进行指标提炼时，出现的问题也就更多了。
对于指标的定义我们解释的不够详细，使之产生歧义或者维度划分错误等等，期间还会写出不需要考核的评价指标，问题的出现也让我们明白了对指标的理解不够全面充分。
考核方式下的相对数与绝对数，通过老师进一步的讲解，也许自己运用的时候会注意，选择最合适的方式。
在对指标进行评价尺度的确定时，我们开始就只采用了等级式与量词式的结合，这应该是最简单的了，看见别的组运用各种方式结合的评价尺度时，感叹自己作业做得不够好。
想着她们思考地真全面，怎么自己就没想到呢，也许是自己想为自己的偷懒找个合理的借口吧。
对核心能力指标的评价时，就先确定了选择哪些方法进行组合，等级式加定义式加数量式的结合，终于把作业做得好点，达到自己期待的目标了。
但是，若是在实际生活中，也许自己的活学活用能力还不怎么样，但是亲身体验过的努力还是会记得的，要是以后的工作与这相关，还是觉得多种方式相结合的评价尺度比单调的一种方式好。
把所有的课程设计结果综合到一张表上时，还是会发现作业中的问题，过程中有点不连贯，所以最后只能改这改那的，发现只有走好每一步才能走得更好、更远。
绩效的课程设计，每次的参与都让我学到了很多，也会发现操作与纸上谈兵的差别，本以为课本上的知识理解的掌握的差不多，可是，一到运用到实际中，才恍然发觉自己错的好离谱。
每次老师上课之前，都要温习上节课的知识点，所谓“温故而知新”，毕竟隔了一个星期所学的知识也差不多都飞走了，只余个大概的轮廓，或许啥都没有留。
刘老师的课和以前教我们组织行为学和招聘与录用的陈松林老师一样，这种教学方式很适合我们，让我们有点压迫感，这样学习起来也就更认真更努力。
不喜欢那些只是完成教学任务的教学方式，因为我的自控能力变差了，学习到的知识根本就寥寥无几。
所以在喜欢的课上我会尽我所能的跟上老师的步伐。
通过这一个学期14周的课程，我学会了不少，十分感谢老师的帮助。
遇到学习上的麻烦时，我会去叨扰老师的呢。
希望老师不要拒绝哦，谢谢老师。
2 10人力2班彭姗姗10211020224
绩效管理课程设计小结
课程设计是对我们实操能力的一种锻炼，可以让我们从纯理论走向实践。
但是毕竟我们几乎没有的工作经验和较弱的社会感知力，难以准确把握各项步骤。
如：
1.对于销售部经理，我不能正确的列出其关键工作能力和工作要项；
2.对于其评价指标，首先，我不确定每个维度的指标内容，不能正确描述表达指标名称，权重也是感性分配；
3.评价尺度的划分也没有具体根据，绩效标准值更是由于没有经验和数据积累而无法设定，等级界定也是没有数据支持的；
4.第四次作业中的数据来源和目标值都是臆断而定的。
虽然，课程设计是一种实操训练，但是我们并没有接触真正的该岗位人员，在短期内只能从网络搜集一些数据资料，这样的课程设计效果就有所偏离其其初衷或无法真正达成。
课程设计，在我看来，应该是个给定一段时间，经过确实的调查研究，了解、熟悉所定岗位后搜集所需数据资料，然后得出一系列结论的活动。
而且，项目宜精不宜多，时间应该要足够；
否则，不仅质量差，内容的准确可靠性也极低。
我觉得理想的课程设计应该是这样的。
第一节课上，老师布置设计任务，然后每学习完一项内容就布置一个小任务，同学们利用课下时间去所协商好的企业确定目标岗位，经过自己亲身的调查分析，完成每个小任务，最后结课前汇总这些小任务，编排成册，（获得企业相关人员核实后，签字盖章）上缴。
在这样的情况下，与企业协商中，我们的社交能力、社会了解度、眼界都会不同程度提高；
然后，在压力或兴奋下，课程设计的内容更真实、更可靠；
有真实的岗位，所记录的数据就不是任意性的了，也避免了闭门造车的狭隘，同时这也是一种很好的社会实践课。
只是，这种方法可能有点异想天开了，不真的适合这种社会状况。
1 10人力2班查子欣10211020216
绩效管理课程设计的感想
通过这一学期的学习，不仅加深了我对绩效管理的认识，更加深了我对人力资源管理的整体理解。
绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致的过程。
同时绩效管理又是人力资源管理其他环节不可缺少的一部分。
在学习绩效管理理论知识时，在老师的要求下我们同步做绩效管理课程设计，我认为这既使我们理论知识记得更牢固。
大学和高中不一样，一个星期只有一次课，而一次课时连续上三节课。
这样的课时安排明显会让学生吃不消，不仅不能完全消化老师上课讲的内容，而且期间间隔一个星期，就我自己而言，实在很容易忘记一些知识点。
如果老师没有布置课程设计要求或者作业，估计我就会像学习薪酬管理那样学了这里忘那里，丢西瓜捡芝麻。
课程设计每次很贴合我们学的知识，让我对理论知识记得更牢固，对绩效管理的含义和过程理解更加深刻。
我们是一群手无缚鸡之力的文弱书生，不仅没有足够的体力，还没有足够的实践能力。
如果说课程设计带给了我什么好处，那就是提高了我的动手实践能力。
为什么这么说呢？
记得在第一次课程设计中，老师要求我们提取绩效指标。
听着老师上课讲的云里雾里，知道应该用QQTCA法来提取，但是一到了自己做的时候就傻眼了。
于是一点一点看书查资料，不断自己尝试，最终自己提取出来了工作要项，并作出绩效指标。
虽然这只是一个小小的尝试，但的确锻炼了我们的动手能力，不再遇到什么问题就依靠XX，而是依靠自己。
这样的例子很多，我只是随便举个例。
如果要我说课程设计最突出的地方，就是小组作业了。
以小组为单位，加强了同学之间的合作，给我们提供了一个可以交流知识的平台，碰撞出交流的火花，小组内协作能力提高。
以我们小组来说，每次都是合作分工，再将各自的内容合到一起，共同修改。
如果老师提出了我们的问题，我们也一定会共同改正。
当然，不可避免的是，会出现“搭便车行为”，即有的人会不管不顾，仅仅由一个人或者两个人完成作业，坐收渔翁之利。
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