价值链管理模式下企业财务管理研究 2Word格式文档下载.docx

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Inthenewcentury,theenterprisedevelopmenthasbeenbeyondthequality,costcompetitive,notjustbetweentheindividualcompetitionbetweenenterprises,butbetweenthevaluechainandvaluechaincompetition.Researchshowsthatthevaluechainforenterprisesofmoreandmoreobvious,thenasafinancialmanagementvaluemanagementactivitieswillcomeverynaturallytofocusontheenterprisevaluecreationactivities,financialmanagementgoalsalreadyfromthemaximumprofitsofenterprisestomaximizethevalueofenterprises,theresearchonfinancialmanagementshouldtakethevalueasthestartingpoint,thestrategicmanagement,strategymanagement,valuechainmanagementandinformationmanagementarecombined,shiftedtothevaluechainanditsactivities,themanagementtargetineachlinkofthevaluechain.MichaelPorter'

stheoryofthevaluechaintoopenthenewideasoffinancialmanagementofpeople,thevaluechainmanagementtheoryoffinancialmanagement,providesanewideafortheresearchonfinancialmanagement,ontheotherhand,forthefinancialmanagementprovideseffectiveengineeringanalysisanddecision,willhaveapositiveimpactontheenterprisefinancialmanagement,andpromotethedevelopmentofthemodeoffinancialmanagementbasedonvaluechain.Basedonthevaluechainoffinancialstrategyisthecorepartofthisnewmodeoffinancialmanagement,itisinthetheoryofeconomicsandmanagementguidance,focusingoncustomervaluecreation,marketcompetitionasadrivingforce,theeffectonthevaluechainenterprisegroupdevelopmentwiththeoverall,long-termandsignificantfinancialandtodealwiththefinancialrelationshipbetweenfinancialpolicies,principlesanddevelopmentplanning.

Thetraditionalfinancialstrategyintheresearchofbusinesscompetition,areoftenlimitedtotheanalysisoftheimpactofinternalmanagementandtheexternalenvironmentofindividualenterprisesonfinancialstrategy,researchlaysemphasisonindividualenterpriseangletofinance,investmentandotherissues,andthefinancialmanagementsystembasedonthevaluechain,studyonrelationshipbetweenfinancialvaluechaincompetitionenvironmentvaluechainenterprisegroupfinancialactivities,isrelativelysmall.Financialstrategybasedonvaluechainenterprisesinthevaluechaintheory,usingtheprocedureandmethodoftraditionalfinancialstrategymanagementvaluechainreengineering,studyonfinancialstrategyofenterprisedevelopmentfromtheaspectsofsystematicanddynamicdevelopment,constructingthesystemoffinancialstrategytowardtwenty-firstCentury,FuHeqiindustrystrategicdevelopmentneeds,thecorecompetitivenessofhelponthecultivationanddevelopmentofenterprises,contributetotheperfectionanddevelopmentoftheoryandmethodsystemoffinancialstrategyofmodernsense.

Keywords:

valuechainmanagementmodeofenterprisefinancialmanagement

摘要I

AbstractII

第一章价值链管理模式财务管理相关理论概述1

1.1价值链基本理论1

1.1.1价值链基本模型1

1.1.2价值链理论的发展1

1.2价值链管理相关理论1

1.2.1价值链管理的内涵1

1.2.2价值链管理中价值活动安排模型2

1.3价值链管理模式下财务管理相关理论2

1.3.1价值链管理模式下的财务管理是传统财务管理在价值链理论下的延伸2

1.3.2价值链管理模式下的财务管理是实现价值增值2

第二章价值链管理模式下企业财务管理中存在的问题3

2.1价值链中存在不增值环节3

2.2成本的浪费3

2.3无法得知竞争对手在作业活动上的差异3

第三章价值链管理模式下企业财务管理问题的成因4

3.1每个价值链在生产价值的同时也在消耗资源4

3.2与外部价值链上的企业缺乏沟通协作4

3.3同类产品在不同生产者之间的价值运动状况不同4

第四章价值链管理模式下企业财务管理问题的对策6

4.1对企业内部价值链成本分析6

4.1.1找到企业价值产生的主要作业活动6

4.1.2对每项主要的作业活动进行成本动因分析6

4.1.3进行竞争优势分析6

4.2优化企业自身的价值链从而形成协同效应6

4.2.1整合单体企业优势，共同降低经营成本6

4.2.2实现企业资源的共享7

4.2.3构建产业集群7

4.3运用横向价值链7

4.3.1采用影子价格法7

4.3.2运用税费来计量企业为社会提供的贡献7

总结8

参考文献9

引言

价值链理论使现代企业从局限于企业内部、静态的管理转变为一种开放和动态的企业管理理念。

价值链管理已经成为企业获得和保持竞争优势，应对激烈市场竞争的重要手段，而且为企业基本职能之一的财务管理提供了分析方法与更广阔的研究空间。

经过30多年的发展，价值链理论已渗透到企业生产经营过程的各个环节，为企业的战略管理、营销管理和财务管理等职能活动提供了有效的分析方法和理论依据。

作为企业主要管理职能的财务管理，与价值链管理的紧密结合，构成了一种全新的企业财务管理思想和理念。

另一方面，价值链管理的目标是为消费者和企业创造附加价值，而财务管理的目标是企业价值最大化，二者非常吻合。

作为一个国家经济活动的主体，中小企业对我国经济的高速发展做出了巨大贡献。

但中小企业的经营活动大都比较重视生产与销售环节，而忽视财务管理的情况，加之其财务管理基础薄弱，财务管理机制不协调，因此存在较大的财务风险。

只有做好作为企业管理的核心职能之一的财务管理工作，才能提高企业经营管理的效率。

当前开放的经济环境使得传统的财务管理方法在企业价值链管理中有很多局限性，主要表现在以下几个方面：

（1）传统的企业内部财务管理不够重视对价值链环节增值与发展。

由于其规模的限制，中小型企业在从采购到销售的流通过程中，业务活动的价值信息往往是单向的从各业务部门向财务部门流动，并没有从企业财务部门向业务部门的反馈，从而不利于业务部门改进其业务活动。

（2）许多企业在进行成本管理时，过于注重对生产环节成本的控制，而对企业价值链的其他环节诸如产品研发、原材料供应和市场营销等活动的成本管理较为忽视；

有些企业对于其内部各种活动之间的密切关联及其对企业经营绩效的影响认识不足。

（3）企业财务管理的内容主要包括项目立项、产品研发、产品设计、产品制造装配、产品销售以及售后服务等全方位的管理。

我国企业往往仅仅注重某一方面的财务管理和控制，没有从全局、整体和战略的层面来分析影响企业成本的各个环节，这样不利于企业获取持久的竞争优势。

（4）传统财务管理往往从短期、局部的成本控制出发，比较忽视价值链环节中上下游企业之间的联系。

因为除了企业内部的成本挖潜以外，与上下游企业建立良好的伙伴关系也是企业降低成本、增强竞争优势的重要方法。

企业财务管理活动的直接目的当然是使得企业价值达到最大化，进而达到客户价值最大化，使企业在市场竞争中获得优势。

价值链分析作为一种分析方法和工具，可以为企业财务管理所借鉴。

基于价值链分析的企业财务管理是一种更加灵活、更有效率的财务管理模式，这种模式围绕企业竞争优势与核心竞争力的培育和形成，以客户价值最大化为目的，最终服务于企业竞争战略目标的实现。

价值链各个环节成本的控制与降低是企业财务管理的重要内容，各个环节成本的产生原因分析，亦即成本动因分析，必须站在整个价值链管理的高度去考虑。

企业传统的成本管理往往只重视有形成本的产生动因，而对于与企业战略关联密切的无形成本的产生原因缺乏应有的关注。

一般而言，企业在实际生产之前已经存在影响产品或服务成本的若干难以量化的无形因素；

根据相关研究，这些无形成本动因对产品成本的影响可能远大于有形成本动因，因此企业财务管理应该从整个价值链管理的层面去考虑这些无形成本动因，以达到整体成本控制的目的。

基于目前我国企业的财务管理存在的局限以及传统价值链管理中财务管理的不足，本文以价值链管理模式下的企业财务管理研究为题，尝试从价值链管理的角度扩展企业财务管理的内涵和外延，结合我国企业的实际情况，通过对企业价值链及其背后深层次关系的研究，运用价值链管理的思想将原先分布于企业职能部门的财务信息在价值链管理的理念下整合为一套相互联系的价值指标体系，在价值链的上游，通过对资源提供者的研究协调企业与供应商的关系，在价值链的下游，以企业战略目标为导向统领企业整个价值链管理活动。

第一章价值链管理模式财务管理相关理论概述

1.1价值链基本理论

1.1.1价值链基本模型

价值链中的每一个环节都为产品或服务增加价值，为实现同一个目标而努力，因此，它们不是相互竞争而是相互合作的。

只有完成了价值链中的最后一个环节，这个产品或服务才是完整的。

价值链可以用来描述多种情况，如把一件产品推向市场的过程（即从生产商、发货人到批发商、另一个发货人，再到零售商店）。

价值链中的每一个环节都可能拥有自己潜在的价值链（例如原材料供应商必须先购买到产品，然后对它进行提取、开采、再加工、精炼及销售），而且任何一个单独环节都可以同前面或后面的环节联合以便创造更多价值（即承担完成其他环节工作的任务）。

如果一家公司完成了价值链中的所有步骤，那么它就实现了“大一统”。

通过把产品进入市场各个环节分解成不同的步骤，可以形成不同价值链，而这些价值链实际上是用来描述同一个过程的。

因此，为了获得更高的生产效率，人们可以同时使用两个或多个价值链。

1.1.2价值链理论的发展

价值创造型企业作为一种新兴的企业发展模式，其依据价值链理论的出现不过一二十年的时间。

1985年，哈佛商学院的迈克尔.波特（MichaelE.Porter）教授在其所著的竞争优势一书中首次提出价值链这一概念，并对其进行了比较详细的阐述。

其含义是:

从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，同时又显示价值的增加，从而使这一系列环节连接成一条活动成本链。

价值链理论认为，企业的发展不只是增加价值，而是要重新创造价值。

在价值链系统中，不同的经济活动单元通过协作共同创造价值，价值的定义也由传统的产品本身的物质转换扩展为产品与服务之间的动态转换。

随着信息技术的发展，JeffereyF.Rayport和JohnJ.Sviokla于1995年提出了虚拟价值链（VirtualValueChain，VVC）的观点。

他们认为任何一个企业组织都是在两个不同的世界中进行竞争，一个是管理人员看得见、摸得着的有形的资源世界，称之为市场场所（Marketplace）;

另一个则是由信息构成的虚拟世界，这一虚拟世界的出现导致电子商务这样一个新的价值创造场所，他们将这一新的信息世界称之为市场空间（Marketspace）。

它们通过不同的价值链开展价值创造活动，前者通过有形价值链0（PracticalValueChain，PVC），即采购、生产与销售，后者通过虚拟价值链，即信息的收集、组织、筛选与分配。

两条价值链的价值增殖过程不同，前者是由一系列线形连续的活动构成，后者则是非线形的，有潜在的输入输出点，能通过各种渠道获得和分布的矩阵。

通过对两条价值链价值创造过程的区别，企业可以根据自己的组织、结构、战略观点和对这两个过程所进行的管理实践，提出新的观点和技术上的挑战。

1.2价值链管理相关理论

1.2.1价值链管理的内涵

价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的"

链"

--价值链。

1.2.2价值链管理中价值活动安排模型

上文提到，企业价值活动具有创造性、职能属性、彼此相关性和资源消耗性，如何安排和协调各种价值活动就成了价值链管理要主要考虑的事情。

企业每一项价值活动的所创造的价值，消耗的资源程度各不相同。

若企业所拥有的资源是有限的，则企业应该尽可能优化配置，争取企业的价值最大化。

假设某企业价值链中生产经营过程包括n种价值活动（A1,A2,....,An），每单位的活动创造的价值数量为v1,v2,…、vn。

企业现拥有m种资源，其资源数量分别为R1,R2,…、Rm，第i种价值活动在执行过程中消耗第.I种资源的定额数量为Rii。

第J种资源的单位价格或成本为C。

为此我们可建立如下矩阵:

由于参数V,R,R;

}和C等为己知变量，因此企业为了达到其价值最大化，必须适当调整或安排企业各种价值活动的数量。

为了对企业价值链中各个价值活动数量的进行安排，必须建立一个价值活动数量安排方案优化模型。

假设企业各个价值活动的最优安排为X-[Xl,XZ，…Xn]，则价值活动数量安排为如下线性规划问题的求解:

Max（XV-XRijC）

S.T.XRij<

RT

企业的各个价值活动并不是相互孤立的，而是相互联系的，并且都要消耗一定资源。

为了保证各个价值活动的顺利进行，并合理应用有限的资源，必须将各种价值活动安排好。

假设企业价值活动A1和A:

之间存在着某种联系，若将这种联系表示为X2=f（Xl）。

1.3价值链管理模式下财务管理相关理论

1.3.1价值链管理模式下的财务管理是传统财务管理在价值链理论下的延伸

与传统的区别在于，传统管理的对象是单个企业的价值运动，而价值链管理的对象是价值链的价值运动。

基于价值链管理思想的财务管理是一种全方位的综合性价值管理，预测、决策和财务分析将充分考虑企业与整个价值链的长远目标。

1.3.2价值链管理模式下的财务管理是实现价值增值

在价值链上传递的除物流、信息流和资金流外，更根本的是增值流。

所以在价值链上的每一环节做到价值增值是价值链财务管理的根本目标。

同时集团会关注整个价值链企业群的所有节点企业的价值创造活动，并力求通过一个整体的功能网络链，实现对信息流、物流、资金流的控制，实现对价值链企业群的价值管理。

第二章价值链管理模式下企业财务管理中存在的问题

2.1价值链中存在不增值环节

在企业的所有部门之后，财务部门是居于一个核心的位置，是企业唯一将利益相关者的需求与经营战略、业绩相联系的部门。

财务部门的职责主要是将后勤、经营、销售、服务、采购、开发、资源管理以及基础设施进行联系。

通过价值链管理模式，在企业的变革过程中，企业财务部门的作用越来越突出，其职能与企业战略、价值管理、革新、成本削减以及投资上都有着极大的促进作用。

2.2成本的浪费

随着世界经济一体化趋势的加快，企业的财务管理目标已经从利润最大化进行转变，转变为价值增量最大化。

以往的财务控释都是二维空间的管理模式，是以企业以往的历史资料为依托，对企业经营活动的历史与现今状况进行分析。

但是该种二维空间的管理模式已经渐渐的不能够适应当代经济市场的需求，因此，二维空间的管理模式必须要进行转化，转为三位模式的全方位价值链管理，也就是不仅要对过去进行研究、还需要对企业的现在与将来进行分析。

以往的财务管理是简单的财务控制、分析以及执行，现在通过三维空间管理模式，就需要要对企业的价值增值进行预测与决策。

2.3无法得知竞争对手在作业活动上的差异

企业为了避免流动资金被占用，就必须要建立动态的，适时的财务控制系统。

首先财务人员必须要利用网络、数据库以及会计软件，将企业的时间量、实物量、货币量等信息，对企业在生产、经营过程中进行对比与分析，之后通过指导、调节、约束以及促进等方式，对企业的经营管理业务进行管理，旨在提高企业的经营效率与效益，最终达到企业生产价值增值的目的，而最为典型的方式是投资管理、融资、税务、预算以及财务运作等等财务活动。

第三章价值链管理模式下企业财务管理问题的成因

3.1每个价值链在生产价值的同时也在消耗资源

每个价值链在产生价值的同时也在消耗资源，通过对企业内部价值链成本分析可以找到最基本的价值链，消除那些不增值环节，明确企业内部价值链分布情况，做到有的放矢。

进行企业内部价值链成本分析可以分三步进行：

①找到企业价值产生的主要作业活动。

找出企业的主要作业环节，剔除低效、无效的作业环节，组织、协调各种有效作业，使其紧密相连、环环相扣，形成符合企业需求的作业链，以便高效完成每项作业，保证企业的竞争优势。

②对每项主要的作业活动进行成本动因分析。

企业应该对每个主要的作业活动进行分析，记录其成本和收入，并对成本动因加以分析，及时地获得成本控制所需要的各种信息，为管理者提供信息的同时也有助于增强管理者的成本意识。

③进行竞争优势分析。

竞争优势分析是为了寻找各种降低成本的可能性以达成竞争优势，具体的做法就是通过识别企业内部的优势和劣势、企业外部面临的机遇和威胁，采取相应的战略决策和措施来巩固企业的地位，使企业在与对手的竞争中赢得竞争优势。

3.2与外部价值链上的企业缺乏沟通协作

物流不畅。

物流与企业的采购、库存、销售息息相关。

由于企业在采购环节上存在与上游供应商的沟通问题，可能产生货物质量数量与合同要求不一致、送货不及时等情况。

如企业与下游的客户出现供应与需求方面的信息不对称，可能造成货物的大量滞销、退货率高或者是生产的产品不能满足下游企业的需求等情况。

信息流不畅。

信息流存在于价值链上每一个环节，内部价值链与外部价值链都必须依靠信息的畅通才可以维持企业日常的生产经营。

如果企业内部设计与生产的信息不流通，就可能产生设计部门对产品的设计意见不能有效的传达给生产部门，生产部门生产出不合订单要求的产品。

协作沟通不畅。

主要指外部价值链上企业与上下游的企业之间、竞争者之间的沟通协作不畅，会造成企业生产经营成本的增加，如互