江苏省农村信用社商务转型工作指引Word文件下载.docx

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树立“以客户为中心”的理念，确立服务“三农”、中小企业和社区金融的市场定位。

全面组织市场调研，进一步细分市场和客户，明晰主攻市场、维持市场以及退出市场，确定目标客户，强化营销目标、方式以及网点等方面的改进，不断调整、优化客户结构和业务结构，建立多层次、多元化的盈利模式。

第七条各法人机构应通过制度性安排，强化战略执行的刚性要求。

建立战略评价机制，根据外部环境和内部条件的变化，定期对已制定战略和战略目标的实现情况进行评价，及时进行调整和优化，确保已制定战略在日常的经营管理中得到充分地贯彻执行。

第三章组织架构

第八条各法人机构应按照扁平化的要求，从决策、执行、监督层面不断完善公司治理组织架构，实现信息对称、运作规范、风控及时、决策科学、评价有力和执行高效。

在充分发挥党委政治核心作用的基础上，明确股东大会、董事会、监事会以及高级管理层（以下简称“三会一层”）的职责边界、议事规则以及决策程序，合理配置资源，搭建有效履职平台，保证“三会一层”各司其职、相互制衡、协调运行。

董事会及其专门委员会应确定本行（社，下同）的经营发展战略，负责审议本行的年度经营计划和投资方案；

制定本行的年度财务预算方案、决算方案、风险资本分配方案、利润分配方案和弥补亏损方案；

审议决定本行的风险管理和内部控制政策，定期或及时听取高级管理层的风险状况专题报告，评估确定并调整可以接受的风险水平；

加强对重大关联交易的管理、审查或审批；

监督评价高级管理层的履职情况，定期评估经营状况、公司治理状况，并负责制定和监督执行董事和高级管理层的薪酬方案；

负责本行的信息披露等。

高级管理层应严格遵守法律法规、规章以及其他规范性文件规定，遵循本行的章程和董事会授权，执行股东大会、董事会、监事会决议，在职权范围内履行经营管理职责，持续改善经营管理、风险管理和内部控制等。

监事会及其专门委员会应依照合规、客观公正、科学有效的原则，重点对董事会、高级管理层及其成员的履职情况、财务、内控、风险管理等方面的情况加强监督。

同时，各法人机构应建立、完善公司治理信息报告制度，明确高级管理层或有关部门向董事会、监事会信息报告的路径与要求，确保信息的有效传导和共享。

第九条各法人机构应按照业务经营专业化、运营管理集中化的要求，建立前台营销职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的经营管理运行架构。

按照前中后台分设、业务营销和管理控制相分离的要求设置部门，重新定位基层支行（信用社）等一线物理网点功能，实现全能型服务向专业化营销转型，有效提升一线物理网点生产力；

按照专业化营销思路设置前台部门，进行专业设置、精准营销和专门考核。

按照为前台提供服务与管理的定位设置中台部门，按照为前、中台部门提供保障的定位设置后台部门。

对中后台部门实施集中化改造、专业化分工、标准化作业，提高交易处理的效率和质量，降低运营成本，增强风险管控能力和总部的控制力。

同时，上述部门应根据职责分工与“三会一层”的相关专门委员会进行有效对接。

第四章机制建设

第十条各法人机构应根据自身的战略定位，发挥决策链条短、机制灵活快捷的优势，加强发展机制、激励机制、决策机制和约束监督机制的建设，不断增强市场竞争能力和可持续发展能力。

第十一条各法人机构应遵循市场经济的客观规律，坚持发展与控险并重的策略，统筹规模、质量、资本三者之间的平衡关系，合理规划和设定阶段性、年度经营管理的各项目标，以资本约束为前提，以差异化、专业化发展为路径，以结构调整、流程再造和科技支撑为手段，以合规与风险可控为落脚点，建立科学稳健的发展机制。

董事会及其战略委员会应制定本行的长期发展战略和经营目标，监督、检查年度经营计划、投资方案的执行情况。

高级管理层应围绕董事会确定的发展战略、年度目标开展经营管理活动。

监事会应对董事会持续改善发展战略、优化制定年度经营目标和各专门委员会运作等情况，对高级管理层执行相关决议、履行经营管理职责等情况进行监督评价。

第十二条各法人机构应注重物质与非物质激励相结合，建立有效、有序、公平的激励机制。

完善包括固定薪酬、可变薪酬、福利性收入的薪酬激励体系，有效落实薪酬延期支付制度，保证整体薪酬水平与业务发展相适应、薪酬延期支付与风险暴露相一致。

综合目标导向、风险因素、发展战略等因素，推进绩效考核系统建设，建立和运用以模拟利润为核心的绩效考核。

董事会及其薪酬委员会应制定董事和高级管理层的薪酬方案，经审议确认后监督方案的实施。

监事会应对董事会、高级管理层的薪酬管理和履职情况进行持续的监督与评价。

各法人机构应全面推行绩效管理，吸纳平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理和360度评估等考核方法，构建科学、合理的考核体系，对全员按照风险扣除后的实绩进行兑现，充分调动全员参与经营与管理的积极性。

第十三条各法人机构应进一步完善“三会一层”的职责范围和议事规则，充分借助信息科技手段，强化科学决策、民主决策，建立灵活、快捷、高效的决策机制。

董事会和高级管理层的权力和责任应当以书面形式清晰界定，并作为董事会和高级管理层有效履行职责的依据。

监事会应当列席董事会、高级管理层及其专门委员会的会议，对会议决议事项进行现场监督与建议，并有权提出质询或建议。

第十四条各法人机构应结合案件防控和反腐倡廉相关要求，建立更加有力、有效的约束监督机制。

董事会风险管理委员会应监督高级管理层风险控制的情况，对本机构风险管理状况、风险承受能力及水平进行定期评估，提出完善风险管理和内部控制的意见。

董事会关联交易委员会应强化关联交易的管理，及时审查和批准关联交易，控制关联交易风险。

董事会审计委员会应检查本机构的会计政策、财务状况和财务报告程序、风险及合规状况等，给予评价，提交董事会审议，同时监督本机构内部审计日常工作的开展情况，不断增强内部审计的适当性和有效性。

高级管理层应持续加强对风险管理办法和经营管理流程的优化完善，多角度、全方位强化对风险易发点和高危岗位、环节的监督管理与检查，建立与绩效薪酬、延期支付挂钩配套的违规违纪惩罚体系。

监事会应当监督董事会和高级管理层及其成员的履职尽责、财务活动、内部控制、风险管理等方面情况，并依据监督的情况，以书面或口头方式提出建议，进行提示、约谈、质询并要求答复。

第五章体系建设

第十五条各法人机构应根据自身的战略定位和实际情况，积极推进客户关系与产品服务、全面风险管理、计划财务管理、人力资源管理、信息科技以及创新管理等六大体系建设，强化精细化管理、集约化经营、特色化发展，不断提升客户服务能力和经营管理能力。

第十六条各法人机构应加强客户关系与产品服务管理，实现客户信息的管理使用由分散向有序、高效运用转型。

坚持以客户为中心，强化客户信息管理，根据市场定位和目标客户取向，规范收集和使用客户信息，加快客户关系管理系统建设与完善，提高客户信息的识别、反馈以及利用能力，实现客户信息管理的标准化。

结合自身实际，强化产品规划、创新、配套等工作，建立、完善产品库，积极推进产品的标准化、序列化及多样化。

对以农民为主的地区，要持续加强“阳光信贷”工程标准化建设；

对于城镇化程度较高的地区，应加强微贷、小贷技术的推广与应用；

加强金融创新，不断提升和延伸品牌效应。

多渠道建设和完善服务质量监控体系，着力提升服务的效率和满意度，实现客户服务标准化。

全面推行物理网点现金区、非现金区、自助服务区“三区分设”，实现网点服务的标准化。

深入推进“金融服务进村入社区工程”，不断提升服务的广度、深度和密度，提高物理网点的服务替代率，实现虚拟网点建设的标准化。

第十七条各法人机构应树立全面风险管理意识，促进风险管理由简单、零散向全面、全流程管理转型。

以风险管理政策为保障，风险管理架构为基础，风险识别、计量、监测和反馈工具与技术为手段，稳步推进全面风险管理体系建设。

确定风险管理战略与偏好，制定层次清晰、内容完备、目标性强的风险管理政策。

建立分工明确、职责清晰、相互制衡、运转高效的风险管理架构，明确风险管理“三道防线”的职责与边界，逐步在重点业务条线和部门配备专职风险管理人员，实施业务前、中台风险控制节点的上收与后移，实施集中化和专业化管理。

借助信息科技，建立系统化的事前、事中、事后风险管控机制和流程，丰富风险管控、预警手段，前移风险管控关口，完善报告和沟通制度，实现风险由战略决策到执行再到监督的全流程管理。

基于信用、市场、操作、流动性等主要风险的类别和特征，逐步建立具有操作性且覆盖风险识别、计量、监测、缓释和报告等全过程的程序和方法，探索建立风险分析模型和数据仓库，对主要风险进行精细化资本计量，为实施新资本协议夯实基础。

第十八条各法人机构应建立以全成本管理和全面预算管理为核心的价值型财务管理模式,促进计划财务管理由粗放、核算型向管理精细化方向转型。

建立资产负债管理和流动性管理体系，不断增强资产的流动性和融资来源的稳定性。

以全成本管理为切入点，从成本归集和效益评价两个方面管控运行成本，建设管理会计系统，建立资金转移定价机制、成本分摊机制和公允、透明的核算机制，准确计量不同业务单元和分支机构的贡献度。

以全面预算管理为切入点，以营业收入、成本费用、现金流量为重点，全面加强预算约束与控制，加强成本费用指标控制，提高资金使用效益。

树立资本约束理念，建立资本管理、监测和评估体系，构建资本占用与风险资产之间的平衡制约机制，健全内源性动态资本补充机制，将经济资本理念贯穿于经营管理全过程，努力实现资本约束下经营规模、经营效益、价值贡献的协调统一。

第十九条各法人机构应制定人力资源管理战略规划，推进人事管理向人力资源管理的转型。

从岗位标准化建设、员工管理、人才培养方面入手，建立和完善人力资源管理制度、工作流程，依托科技支撑，提高规范化、信息化管理水平，不断打造符合全行业价值导向并以“能力素质”为核心的人力资源管理体系。

推进岗位标准化建设，按需设岗，按岗选人，着力构建类别清晰、层级分明、权责明确、薪酬合理、流动有序的岗位管理体系。

加强员工管理，建立员工职业生涯规划，实行持证上岗，完善淘汰机制，优化员工队伍结构。

制定人才规划，完善业务型、管理型人才的择优选拔、招聘引进和培养机制，加强各类后备人才梯队的建设与管理。

重视人力资源培训和开发，以提升岗位胜任力为目标，构建多层次教育培训体系，加大培训投入力度，提升员工队伍素质。

建立健全企业文化建设机制，构建公平、公开、和谐的劳动关系，强化团队精神建设，增强员工主人翁意识，有效发挥企业文化的激励作用和辐射作用。

第二十条各法人机构应遵循“统一框架、两级平台、集中为主、兼顾特色”的IT系统组织方式，组织推进信息科技工作由粗放、无序式发展向集约化、规范化、自动化、精细化的方向转型。

省联社负责设计全行业IT应用系统整体蓝图，规划当前与未来IT应用架构建设路径，制定全行业IT信息数据标准，整合全行业资源，实施扎口管理，开发通用型业务和管理系统，建立统一的IT基础管理平台。

各法人机构应在遵循全行业统一的数据使用规范，统一数据构架的基础上，结合各自实际，自行组织开发符合自身需要的配套应用、管理系统平台，注重基础信息归集，加强信息传递和反馈渠道建设，规范并强化对客户、交易、管理等各类信息的收集、使用和管理，提升核心业务运营效率和风险管控能力，提高自身信息管理使用能力，切实解决信息不对称问题，真正实现信息资源共享，为各层级的决策、执行和监督提供有效支撑。

第二十一条各法人机构应根据外部经济金融形势的发展变化，以及自身发展转型的内在要求，促进金融创新工作由各自为战向依靠系统资源建立金融创新体系转型。

遵循省联社调整、优化全行业阶段性金融创新发展规划的新要求，建立与省联社相配套的金融创新体系，围绕全行业金融创新发展规划，建立、完善相应的配套机制和流程，强化金融创新激励与约束，推动本机构的组织创新、产品创新、服务创新以及管理创新。

第六章流程再造

第二十二条各法人机构应建立健全制度流程管理体系，推进制度流程由分散化向标准化、实用化转型。

以客户为中心，全面、持续地对业务、管理以及支持保障流程进行梳理，把握关键风险点和对应的内外部规章制度，建立以“标准化的流程地图、岗位说明书、相互关联的风险点库、内外规库、违规事件库和风险案例库”为核心的流程岗责文件体系与规范。

建立常态化工作机制，结合各自实际，按照高风险长流程、低风险短流程，简化前台操作、中后台集中处理等要求，对经营业绩、客户服务、风险管控以及市场竞争有着较大影响的流程，定期开展流程绩效评估与改进，优化操作环节及顺序，实现客户“一站式”服务。

积极推进合规管理系统建设，利用科技手段整合人工和科技对流程的控制，努力将风险点的预警和制度要求嵌入作业流程，提升流程运行效率和风险管控能力，降低违规事件的发生频率。

第七章实施与评价

第二十三条全行业的商务转型工作将坚持由点到面的实施方法，在试点的基础上，再在全行业进行推广。

第二十四条各法人机构应制定本机构商务转型实施方案，报省联社审核通过后方可正式组织开展。

第二十五条省联社适时组织对各法人机构商务转型工作进行指导、检查、督促和验收，对各法人机构商务转型实施过程和结果进行评价，评价情况与各法人机构的年度考核和领导班子考核进行挂钩。

同时建立长效考核机制，促进各法人机构商务转型实现持续优化与完善。

第八章附则

第二十六条本指引由省联社负责解释。

第二十七条本指引自发布之日起施行。