人力资源管理师案例附参考答案Word格式文档下载.docx
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工作满意度较高。
尤其值得一提的是，有一次供应商在傍晚送来了一车货物，眼看就要下班了，质检组长欲将其“免检”，可以早点下班。
而章海田和王力却坚持要抽检，结果抽检合格率很低，达到公司退货标准，看到这样的结果，组长惊出一身冷汗，非常感谢章和王两位。
为此，章和王受到公司的表扬。
一年后公司的业务不断扩大，决定从内部招聘一名采购经理助理。
考虑到这是一个难得的晋身机会，质检部门经理竭力推荐章和王两位。
由于被提名的人较多，结果未出来之前谁也没有把握。
为了不影响章/王俩的工作，事先都没有和章、王谈起此事。
由于质量部门经理的大力推荐，章和王都成为热门的候选人，最终领导决定由海田担任采购部的经理助理，采购部门对此也感到满意。
而章和王却陷入情绪的低谷，原来他们都希望在质保部门得到发展，也根本就没有换岗位的思想准备。
他们认为随意更换岗位是对他们的不尊重，这是他们所不能接受的。
虽然王还在质保部工作，但思想上与该部门产生了一些隔阂。
而章海田也报有类似王的想法来到采购部，但对岗位充满了陌生感。
工作热情不高，情绪低落。
人力资源部经理似乎也认识到，HR部门在这次选拔中确实存在不少问题。
1.你认为导致章和王的情绪低落的原因是什么？
2.作为HR部门的经理应如何做好此项工作。
案例3：
背景描述：
A和另外几个志同道合者创办了一家公司，资金主要来自几个个人股东，包括A本人、他在研究院时的副手老K，以及他原来的下属小C和小D。
他们几个人都在新公司任职，老K在研究院的职务还没辞退掉，A、小C、小D等人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其它几个股东，但都不在公司任职。
各人在公司的职务安排是，A任总经理，负责公司的全面工作，小C负责市场销售，小D负责技术开发，老K负责配件采购、生产调度等。
近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题。
首先，市场竞争日趋激烈，A感受到了强烈的挑战。
其次，老K由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，A仍认为他精力投入不够。
再次，有两个外部股东向A提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。
这方面的回报不低，这使A（也包括其它核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。
最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。
A对目前的公司人力状况有点不知所措。
策划要求：
1.A请来一家管理咨询公司作诊断，假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。
2.请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。
案例4：
卫康制药公司创立于1987年，公司与工厂位于华中工业区，员工约有1000人，主要产品为家庭药类与治疗药类，治疗药如抗生素、荷尔蒙之类为该公司主要收入。
历经15年惨淡经营，该公司符合国际水准药品已达二百多种，获得医药界一致赞誉，且屡获国内卫生单位颁奖，对国民健康有相当的贡献，年营业额达1000万人民币。
由于该区过去只有这一家制药工厂，且因工作环境好，待遇与福利在该工业区亦属上等，因此过去员工流动性甚低。
后来公司附近新设立一家药厂B公司，并大肆向外招聘员工，卫康公司员工流动率骤然增加，尤其是中层干部，如：
生产课长、组长、品管课长及业务专员等均纷纷提出辞呈。
公司人力资源部初步了解该批离职人员大多转往新设立公司工作，公司生产作业顿时受到严重影响。
于是人力资源部积极向外招聘人才，以性格测验、能力测验还有学历条件等做为公司招募条件，注重学历是公司的招聘传统；
但是此措施仍缓不急。
公司王总经理见事态严重，立即召唤人力资源李经理研商对策。
制药产业具有下列特性：
（1）制药产业属于研发密集产业，强调研发能力，但研发并非一蹴可及，须花费庞大的金额及时间，有时还不一定会有成果。
（2）制药产业属于知识密集产业，营收一部分的来源是靠收取专利权利金。
（3）制药产业的产品生命周期短，其它竞争者易于模仿。
产品一问世，毛利还很高，但因为易于模仿，导致许多厂商或潜在竞争者大幅度扩产，使其成为大量化商品，利润随即下降，遭到侵蚀。
项目策划题分析要求：
1.假设你是人力资源部李经理，总经理要求你就卫康公司员工流动率骤然增加问题，迅速拟定长、短期因应对策，以安定人心，并从速聘用所缺人才。
2.依制药业产业的特性，干部流动率增加，对卫康制药公司会造成怎样的影响？
配合制药产业特性你有什么因应措施。
案例5：
背景综述
天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。
通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。
移动电话有高达40%的市场占有率。
此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
天龙公司在招聘时非常注重个人素质：
看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。
因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的业务。
天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。
对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。
天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。
通过考试，天龙公司已经录用了上万人。
天龙公司有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。
通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。
和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。
天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。
天龙公司在天津有一个语音室，是专门用来提高员工的英语能力的。
天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。
天龙公司认为，从长远开看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。
这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%-20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。
目前，天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学生毕业生人数达到占总招聘人数的50%。
1.人力资源策略必须与公司长远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划一个校园招聘活动，希望提高校园招聘的效率，实现公司长远的目标50%，请问你将如何策划校园招聘？
2.经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生，总经理希望能够把他们留下来，要求你策划留才项目，避免造成公司人才流失的情形。
案例6：
某家电公司在导入KPI过程中遇到的问题
某家电公司的销售副总近来很不开心。
他花了很大气力才说服了几个大客户和经销商才到他们公司大批购买公司生产的新型空调。
这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。
但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段。
如果不能在5月5日前发货，这些客户有权取消订单。
如果是这样公司销售业绩会大幅度下降，而且对新的生产线的投资会造成很大的损失。
现在是4月中旬，他已被告知第一批新产品无法在交货期内按时交货。
此前该公司的生产副总却相当高兴，因为眼看今年已过了将近一半，他的三项生产指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成得非常好。
新产品的生产达标是一个费时、费力，但效率很低的过程，会影响部门绩效指标的完成，因此他下令减少了本应配给新产品线的生产投入。
由于销售不是他考虑的问题，他分内的工作只是保证产品质量、降低生产线成本和完成生产指标，这也是他今年考评的几个关键绩效指标。
财务兼行政副总的日子也很不错。
他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的管理费用。
他采取的措施是缩短付款期限，另外他还发出通知，对违反新规定期限的客户取消任何放款条件。
其实他也知道这种方法对销售不利，但销售也不是他考虑的问题。
他所要关心的是为公司尽快收回应收款，减少利息的成本。
1.在绩效考核中如何避免这种现象，使KPI更加完美？
案例7：
A公司的人员测评与选拔实践
A公司是一家制造型企业，近年来随着市场竞争的加剧，这家企业在客户满意度方面有所下降。
经历多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种局面的主要原因是该公司一贯以研发为导向，不注重关注客户，这使得他们在销售和服务方面屡屡出现问题。
基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司的所有组织结构和流程设置，成立“客户中心”，针对每一个客户成立专门的客户团队，以保证满足客户需求，为客户提供优质高效的服务。
在改组的过程中，该公司面对的关键问题之一是如何在原有的员工队伍中选拔出合适的员工担任客户团队的领导和成员。
公司人力资源部设计出了一套测试方案，用来对团队领导的候选人进行测试，想通过这样的方法来选拔合适的团队领导。
公司将根据测试的结果来选拔团队领导。
而有一些候选人对这套测试方法的有用性提出了怀疑。
A公司人力资源部面临着一个问题，就是他们如何向大家作一个说明，这样套方案是通过怎样的方法设计出来的，它是否是有效？
类似的疑问在人力资源部门所运用的其他测评手段的过程中同样存在。
1.如果你是人力资源部经理你会怎样说明这个问题？
2.在测评的设计中体现了哪些测评原理和选拔原理？
案例8
项目策划题
SAM公司是一家大型的跨国公司AM在上海投资建立的子公司，总部设在美国。
该公司主要从事工业用机械制造。
AM在全球该行业中排名第一。
处于初创时期SAM几乎是从头开始，需要招聘大量的人才，包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机械工人等。
人力资源部的人员肩负着重大的使命。
他们制定了一个“精英计划”。
其指导思想是招聘最优秀的人才为公司服务，宁缺毋滥。
目的是尽可能缩短新聘职员与工作的熟悉、磨合期，为公司赶超对手争取时间。
人力资源部的人员面临着巨大的挑战，他们要在短短的一年时间里招聘大量人员，保证公司正常运作需要，又要保证人员的高质量。
他们唯一的优势就在于AM拥有一批非常优秀的人力资源工作方面的人才，在招聘方面具有丰富的经验。
总部派来的人力资源部专业人员们制定严密的招聘计划。
他们的思路非常清楚，虽然要在短时间内招聘大量最优秀的人才，就需要最大范围的发布招聘信息，使信息触及面最大，吸引最广泛的人员参加应聘。
然后，通过科学的测试过程，严格把关，保证最后所招聘人员的质量。
（2009年12月考题，稍改编）
1.假设你是SAM公司总部派来的人力资源部专业人员，公司指派你为SAM公司制定严密完善的招聘计划流程，以期在一年内能招聘大量人员，保证公司正常运作需要及人员的高质量，请你策划详细的招聘流程步骤。
2．SAM公司为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能，请你策划工作岗位分析内容。
案例9题
在传统的人事管理制度下，企业根据业务需要决定机构设置和职务任命，工作人员根据上级的指示进行工作。
这种做法的弊病是培养了事务性人才而非创业性人才。
在三和银行的资格制和招聘制下，员工只有经过资格检验后才被企业公开招聘担任某某项工作。
三和银行首先向企业内部提出某项需要公开招聘的业务人员和工作职位，各类员工均可参加招聘，但必须提出自己的工作计划，参加类似“设计比赛”的竞标活动。
员工为了得到某个职位，还必须接受根据各种所拟定的资格检验，在通过各项定量的考评之后确定相应的人员。
资格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织的活力。
特别是通过“设计比赛”这样的竞标活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。
例如，1991年10月在商品开发上推行公开招聘制后，创造了许多独特的的创新构思的业务项目。
“宠物户头”和“双层袋”两种储蓄业务的开办就是显著代表。
一些年轻的男性开发者发现很多带着宠物来银行储蓄的客户，于是以宠物名义开设一种储蓄种类，结果吸引了3万多个户头。
“双层袋”是为夫妇共同使用一个户头而开发的一种储蓄业务，在一个户头下夫妇各持有一个磁卡，存取项目分别记在夫妇个人的名下，这项业务开办以来也吸引了3万多个户头。
为了支持资格制和招聘制的实施，三和银行还改革了工资制度。
工资总体上分为资格工资和能力工资。
对分店经理这一阶层来讲，资格工资与能力工资的比例是6:
4，随着年龄的增长，能力工资的比重逐渐提高。
在同一资格下，根据业务量、员工人数和工作性质的不同，工资水平仍有差异。
三和银行在推行资格制和招聘制后，还改革了人事评价方法和奖惩制度。
从1990年起，三和银行把人事评价的标准集中到利润上，对员工的表彰则从利润、工作、顾客三个方面衡量。
所有这些改革都是朝者建立公开的人事制度方面发展。
三和银行制定了一个有60—80个项目的“绩效目标诊断薄”，每半年针对上述项目对员工进行测评，员工也要根据这些项目向上司汇报自己目标的完成情况。
过去人事评价透明性不高，动不动就在“密室”里进行。
经过上述改革后，领导和下级双向沟通，大家都清楚问题的所在，增加了人事考评的公开性。
从1994年4月开始，三和银行把考评项目划分为与年龄、地位相对应的全员共通的16种类型。
分析要求:
1、在三和银行的资格制和招聘制下，员工只有经过资格检验后才被企业公开招聘担任某项工作。
这样是否更有利于“能人出山”？
2、除了要通过资格检验外，还有什么其他因素需要加以考虑，才能让员工适才适用？
（二）案例10题
青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。
在创办最初的几年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有盛誉的化妆品公司。
1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理。
柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。
计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。
把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。
每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。
这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多人，费用只用了10万多元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。
为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地消减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商讨，他们两人在讨论是否应消减销售人员的培训问题上进行讨价还价。
副总经理杨涛建议把销售人员原来一年两次的培训项目消减为一次。
杨涛提出：
“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。
目前40多位销售人员还转不过来，所以人员不能裁减。
那么剩下的一条路就是消减培训项目了。
我们目前的销售人员打多数都是近几年招进来的大学生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。
而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。
因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。
柳艳回答道：
“杨经理，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。
但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念。
而且，他们在专业性的化妆品和保健品销售上没有任何经验。
在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。
正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。
因此，我认为，我们绝不能消减我们这个培训项目！
“对不起，柳艳。
总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。
我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只有通过消减销售人员培训计划来缩减开支。
我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训消减50%--60%。
也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题”。
（2010年4月考题）
1、青春化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？
2、你有什么好方法能使这两位经理都感到满意？
案例11项目策划题
太行电子公司是以软件开发、技术支持与系统集成服务为主要经营范围的外商独资企业，成立于1997年10月。
公司本着“专业、专注、专精”的市场经营原则，以满足用户的需求为己任，为用户提供先进实用的软件产品，实现其全国商业管理系统领导者的发展目标。
太行公司一向重视人才和创新，在致力到完善研究发展基地的同时，建设全国性的市场营销网络及技术支撑网络。
公司先后成立了辽宁太行电子公司、河北太行电子公司和江苏太行电子公司，建立了四川、广西、新疆、山东等办事处，已有数十家大中型商业企业成为其软件用户。
目前，公司员工人数为145人，其中80%是技术人员。
公司组织架构如下：
随着公司规模的不断扩大，一些公司运行管理问题开始困扰总经理，除了年终财务指标，他不知道公司的运作情况、市场状况、员工在干什么等。
为此，总经理决定要人力资源部门做一个绩效管理项目点，对公司进行季度考核，在此基础上形成年终考核。
公司决定先从总公司试点，然后推广到分公司。
HR部门经理经过和领导沟通，决定采用BSC进行绩效考核，项目的开展由绩效管理科科长李柯牵头。
根据上面提供的材料，如果你是李柯，你该如何开展此项目？
案例12题
DS公司的员工考核主要分为两个方面：
一方面是员工的行为（Behaviors），另一方面是工作结果（Performance/Outcome）。
每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。
以前DS公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整。
每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。
所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面的反馈，而是很多方面的反馈。
员工的考核结果除了来自自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对他的评价。
由于对员工的行为和结果的考核是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围的人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时考核结果让员工非常惊讶的情况。
最多是有些不同看法，主管会和员工进行沟通。
力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的。
通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
DS公司评估的整个过程通常要花两个月的时间。
大家都非常的认真的对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。
评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。
员工的工资一个是看个人对公司的贡献，同时也看整体人力市场的情况。
用薪金奖励进步员工，留住优秀人才只是一种比较简单的手段。
随着时间的推移，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。
对员工进行发展规划，帮助员工制订他的职业计划，会更加激励员工的进步。
DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，如让员工去轮岗（JobRotation），让他们能够得到发展。
“我们是一个关怀员工的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。
老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。
”DS公司称主管为“PeopleManger”，他们有很大一部分精力花在有效管理和激发员工的潜能上。
绩效评估结果是员工升职的一个参考。
DS公司对待每个升职都有特定的考虑，这个考虑包括该员工一贯的表现，以及他的潜能。
DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：
一是学习能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；
二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；
三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个管理者要有发展别人的能力；
四是对公司业绩的贡献。
要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。
为了使员工积极向上，富有朝气，DS公司对员工升职的考核非常严格和科学，以保证员工成功走上管理岗位，所以对待人选还有一个高层评估。
公司里更高级别的经理们会聚在一起和他交流，以考察这个员工各方面的情况。
1、DS公司的绩效评估体系主要采用的是什么方法？
2、DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩，为什么？
3、阐述轮岗制对培养领导者的好处。
案例13题
背景综述：
T公司上个月订单突然增加，工厂生产量无法配合，总经理特别指派企划室张经理研究如何利用现有人力及充分利用现有设备以利准时出货。
经过一番调查后，张经理发现公司现有薪资制度是采用计时制，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，实在无法激励工作增加产量。
而按现有制度，每天工作8小时，每小时工资12元，在标准情况下，工作每日可得工资96元。
张经理翻阅生产记录发现工人目前每天平均职能生产92件，如以此种生产量，根本无法如期供应客户的需要。
但如增加工人，又受机械的限制，所以张经理认为
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