案例 对应于管理与环境章节Word文件下载.docx
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2004
2005
2006
2007
2008
金属包裝
8.54%
8.70%
8.89%
8.91%
9.08%
9.4%
紙品包裝
32.53%
34.57%
37.13%
34.02%
36.14%
33.2%
塑料包裝
27.93%
28.31%
26.93%
30.75%
30.26%
31.3%
玻璃包裝
3.03%
2.7%
2.68%
2.73%
3.0%
包装印刷
19.19%
17.46%
17.38%
16.58%
14.79%
15.2%
包裝机械制造
5.56%
5.17%
4.79%
4.98%
5.08%
6.4%
其他包裝产品
3.22%
3.09%
2.20%
2.06%
1.92%
1.6%
总销售收入（亿元）
2400
2700
3600
4400
5100
5500
俗话说“人要衣装，佛要金装”，好产品离不开好包装。
包装产品作为中间产品，产业链下游客户对包装的功能诉求比较多，包装产品的价值必须通过客户的产品价值来体现。
在中国，金属包装产品由于其优质密封性和强大耐用性，能够确保产品的储存，和能够展现鲜艳图案等原因，而被消费食品、饮品级日化产品以及工业化学用品制造商所广泛使用。
2、中国金属包装业发展历程
中国金属包装业的发展，大致经历了以下几个阶段：
1979年以前，金属包装行业刚刚起步，金属包装企业仅200余家.。
金属包装尚未形成自己的行业组织，市场需求有限，竞争也不激烈。
“八五”期间，金属包装业经历了一个高速成长时期，从而吸引了众多国内外厂家的介入。
其中，国际上的巨头如皇冠嘉多宝、美国波尔、美特集团等通过独资、合资等方式进入中国市场，国内企业则纷纷通过转产或直接投资介入这一行业，金属包装企业达到了700-1100家。
1995年-2002年间，由于金属包装企业激增而带来的无序竞争、恶性竞争，导致市场混乱、大量企业亏损，如美国波尔集团的三片罐开始退出中国市场，此一时期的中国整个金属包装行业发展可谓举步维艰。
2003年以后，随着饮料、食品、化工产品的持续发展以及新技术的引进，市场容量进一步扩大，剩下来的企业通过内部优势的提升，金属包装行业整体复苏，进入再次发展阶段。
3、金属包装行业特点
投入大、自动化程度高。
金属包装行业为技术密集型行业，需要很高的资金投入，一条生产线往往需要上千万元投资。
需要大量采用自动包装机械与自动包装流水线，否则不能实现技术上的高起点，产品质量也无保证，在市场上形不成竞争力，形不成规模经济。
产品线丰富、应用领域广泛。
经过改革开放30年的发展，中国金属包装业形成了包括印涂铁、制罐、制盖、制桶等产品的完整金属包装工业体系。
其主要产品可分为：
印涂铁、饮料罐（包括铝制两片饮料罐、钢制两片饮料罐、马口铁三片饮料罐）、食品罐（普通食品罐和奶粉罐）、气雾罐（马口铁制成的药用罐、杀虫剂罐、化妆品罐、工业和家居护理罐等）、化工罐、200升以上钢桶和金属盖产品（皇冠盖、旋开盖、易拉盖等）等，产品线丰富，应用领域十分广阔。
运输成本较高，金属包装产品大多属于“泡货”，有一定的运输半径限制，因此金属包装大多采取就近生产的方式，企业遍布中国28个省市。
受金属包装辐射半径、用户集群分布自然聚集等诸多因素影响，金属包装企业的区域分布主要在华南、华北及东部沿海地区，大部分优势名牌企业分布在津、京、唐渤海湾三角，江、浙、沪长江三角，广州、深圳、珠海等珠江三角洲地区。
表22007年金属包装企业销售收入地区分布情况
地区
华东
华南
华北
华中
东北
西南
西北
所占比例
45%
25%
12%
9%
4%
1%
规模效益明显。
如表3，2007年，金属包装行业企业约1400家，500万元规模以上企业760家。
2007年国内金属包装容器企业单厂销售收入在10亿元以上的仅2家（杭州中粮美特位列第一、波尔亚太（深圳）位列第二），1-10亿元企业81家，其他都在1亿元以下。
表32007年500万元规模以上企业结构分布（单位：
家）
企业规模
企业属性
企业属地
大型
中型
小型
国有
民营
三资
其他
2007年
5
34
721
58
510
192
309
203
78
170
三、中粮包装的发展历程
回顾中粮包装的发展历程，经历了以下几个发展阶段：
1、1997年前：
中粮参股包装企业，外资惨淡经营
中粮集团介入金属包装业始于上世纪九士年代初。
1991年，中粮集团与全球最大的包装集团公司美国皇冠嘉多宝公司、无锡瓶盖总厂合资成立了亚太地区最大的以生产皇冠盖为主的金属制盖企业：
无锡华鹏嘉多宝瓶盖有限公司，美国皇冠嘉多宝控股。
1992年，中粮集团通过其设立在英国的全资子公司鹏利（伦敦）有限公司，与杭州印铁制罐工业公司、美特容器（香港）有限公司，在北京人民大会堂举行签约仪式，决定合资建立大型印铁制罐企业：
杭州美特容器有限公司，总投资7000万美元，注册资本3005万美元，美特控股。
与中粮合资的杭州印铁制罐有限公司自80年代末开始生产金属包装容器，是我国知名的印铁制罐企业，无锡瓶盖总厂是中国首批金属瓶盖生产企业，具有20多年的金属瓶盖生产历史。
美国皇冠公司是全球最大的食品罐制造企业、最大的气雾罐制造企业、最大的金属瓶盖制造企业、全球第二大饮料罐制造企业，在中国大陆北京、佛山、惠州、上海等地设立有多家工厂。
美特容器由罗富昌先生于1978年在香港创立（现名：
永富容器），是大中华地区生产易拉罐与三片罐的先行者，公司创始人罗富昌先生在九十年代初创办富特波尔容器集团并大规模投资内地，设立厂房二十五家，遍布全国十四个省市。
中粮参与投资的两家公司一开始均由外方负责经营，中方则派代表参与经营与管理。
由于90年代初一哄而上，加上90年代后期宏观调控、经济不景气，导致金属包装行业生产能力迅速供过于求。
部分民营金属包装企业为了求生存，通过不开票、给回扣、偷税漏税等各种不正当竞争手段争夺订单、大打价格战。
在这种情况下，不仅部分小企业被廹关、停、转，而且实力较强、运作规范的国有企业也陆续退出金属包装业，实力强大的外资也纷纷撤离，上海嘉多宝、广州美特、天津美特先后关闭，全行业步入低谷。
中粮投资的杭州美特从1995年开始就处于亏损边缘，无锡华鹏则在1995-1998四年间，累计亏损人民币高达1.4亿元，潜亏数千万元，实际已资不抵债。
2、1997-1999年：
中粮控股杭州美特和无锡华鹏
在这种情况下，合资方有意退出大陆市场。
1996年11月28日，美特容器（香港）有限公司、鹏利（伦敦）有限公司、杭州印铁制罐工业公司、中粮实业发展公司签订《四方股权转让协议》，企业更名为“杭州中粮美特容器有限公司”，其中，中粮实业发展有限公司受让三方股份，成为杭州中粮美特最大股东，占75%股份，美特容器（香港）有限公司退让到25%。
自此，中粮集团开始控股杭州美特，并由中粮集团派出集团总部人士出任董事长、总经理，并重组了经营团队。
无锡华鹏1998年当年亏损5400万，实际已经资不抵债。
1998年底，外方无奈提出清盘，中粮集团于1999年以1美元受让无锡华鹏嘉多宝瓶盖有限公司外资股权。
1999年，原合资三方签订股权转让协议，中粮集团以61.48%控股无锡华鹏嘉多宝瓶盖有限公司。
1999年，中粮集团分别任命周政和张新担任中粮杭州美特容器有限公司总经理、无锡华鹏嘉多宝瓶盖有限公司总经理。
周政，1964年生，1983年获得南昌航空大学航空机械加工学士学位，1992年获得北京航空航天大学航空和航天制造工程硕士学位。
1983年7月至1989年8月以及1993年1月至1993年5月期间，在航空航天部第609研究所工作。
1993年5月至1994年10月，出任中粮南方包装有限公司副总经理、总经理；
1994年11月出任中粮杭州美特容器有限公司营销副总经理；
1996年中粮接手杭州中粮美特后担任常务副总，1999年出任总经理。
张新，1963年生，1983年获得南昌航空航空大学航空机械加工学士学位，2002年获得东南大学工商管理硕士学位。
1995年中粮集团投资参股无锡华鹏嘉多宝瓶盖有限公司时，张新作为中粮集团股东代表加盟公司，时任副总经理。
1998年，外资经营亏损提出清盘时，张新作为华鹏的一份子毅然决定倾尽所能，奋力一搏，数次奔赴北京，为华鹏的生存争取一切可以争取的机会。
中粮集团领导多次听取汇报，先后5次组织会议对“再造华鹏”方案进行了研究和分析后，最终于1999年做出了由中方控股接管华鹏的抉择，并任命张新担任董事总经理。
3、2000-2005年：
中粮包装实业部授权经营
1999年下半年，中粮集团请著名顾问公司麦肯锡作战略评审。
当时包装业务销售规模近二个多亿，在集团整体版图中可谓微不足道。
在经过对中粮集团众多业务的分析后，2000年麦肯锡对中粮集团提出建议：
退出金属包装业。
理由包括：
在以粮油食品贸易为主业的中粮大家庭中，金属包装业务与中粮集团主业关联度较低；
由于行业竞争不规范、技术含量低，中国包装行业利润微薄，投资回报率低，国有企业经营不占优势等。
这个建议对麦肯锡来说，也许只是众多战略项目中的一次“业务组合”，并且从技术角度分析也是完全正确的推理。
然而这个建议对中粮包装业务来说不啻晴天霹雳。
在外部经营举步维艰的情况下，又面临专家的质疑，可谓雪上加霜。
大股东中粮集团面对这种情况也很彷徨，在“砍”与“留”之间徘徊犹豫。
面对专家的责疑和集团的徘徊，出任总经理不到一年的周政、张新不约而同地分别多次向集团游说，认为金属包装业尽管竞争激烈，但随着人们生活水平的提高、企业品牌意识的提高，包装行业市场前景广阔；
企业前期已经积累了一定的产品技术和客户，他们有信心带领企业走出困境……，中粮集团领导层经过慎重考虑，最终决定暂不退出，并于2000年决定成立包装实业部实行统一管理，由周政兼任包装实业部总经理，由张新兼任包装实业部副总经理。
1999年秋天，中粮集团总部会议室关于包装业务的争论内幕，今天已不得而知。
到底是什么触动了大股东？
是担心砍掉这块业务后产生的人员安置问题、还是看好包装业务的长期发展前景？
时任中粮包装总经理和副总经理的周政和张新，当时无心探究根源，他们只知道，从此以后，包装业务的发展只能依靠自身力量，集团资源一时是指望不上了；
他们还知道，集团给他们和包装业务的时间并不多，下一轮集团战略评审前企业经营业绩如果没有改观，“砍掉包装业务”将不再是纸上谈兵。
在中粮包装实业部成立以后，周政组织了内部经营班子讨论。
通过讨论，大家认同当前金属包装行业竞争相当激烈，市场非常不规范，产能严重过剩，但大家同样也坚信，随着人们生活水平的提高、企业品牌意识的加强，包装行业市场广阔、前景美好，中国的包装行业未来发展空间很大，食品包装尤为突出，估计中国食品包装总产值约720亿元，年增幅将超过13％。
“没有亏损的行业，只有亏损的企业”，以周政为核心的中粮包装领导层意识到，只有提高企业的盈利能力，才能消除投资者的疑惑；
只有扩大销售规模，才能充分利用产能，增强盈利能力；
而要在产品同质化程度高、客户分散、竞争激烈的市场中获得更多的订单，就必须改变以前那种粗放式经营管理模式，依靠精细化管理和专业过硬的服务以增强战斗力。
由此提出了“专业专心、追求卓越”的核心理念。
为了建立精细化管理体系，中粮美特从2000年开始聘请专业管理咨询公司协助加强企业的各项基础管理工作：
2000年上半年，形成了企业新的薪酬制度和规范的人力资源管理制度手册，接着又用了近一年时间编制完成了企业生产技术各岗位作业指导书和作业标准规范，同时修订《程序管理制度》和《工作责任事故管理制度》，作为作业规范顺利执行的保障。
各职能部门根据新版ISO的要求，重新修订了业务流程，并颁布实施，形成了较为完善的生产作业系统基础管理体系。
通过近3个月的培训考试和试运行，基础管理系统在员工心中扎根，大部分员工明确了自己该做什么、怎么做、应该做到什么程度、没做好会如何等问题。
2000年初，根据公司“专业专心、追求卓越”的经营理念和立志于做好金属包装的决心，在专业管理咨询公司的协助下，根据上述经营思想，公司首先从销售部门着手，将销售部人员按产品类别分拆成四个销售组，分别是三片罐销售组、喷雾罐销售组、食品杂罐销售组、印铁销售组，各组由销售经理和助理组成。
通过这一调整，使销售员从原来从事多种产品销售变成专业从事一种产品销售，从而实现了从综合销售到专业销售的转变，提高了销售人员的专业性。
与此同时，通过拆分和强化职能管理部门，并将业务管理部门和业务服务部门分离，形成了生产销售部门、业务管理部门、职能管理部门三类部门，以进一步加强管理的规范化和监督管理力度，为将来的发展奠定管理基础。
随着部门的拆细，原来比较薄弱的环节（如技术服务、市场研究）得到了加强，原来的各项职能（如人力资源管理、产品销售和生产等）得到了更好的落实，责任也更加明确。
比如，原来行政人事部不仅负责人力资源管理、企业发展管理，而且还负责行政后勤服务和管理，尽管内部设有企管主任、人事主任、培训主管、总务主管、基建主管、安保主管、办公主管等众多专业岗位，但由于行政人事部经理精力有限，而各主管权力又有限，各项工作仅仅停留在应付状态，很多基础性的、精细化管理工作没有能够很好地开展。
而拆分成人力资源部、行政管理部和培训部以后，增加了两个部门经理，也就增加了相应的职能责任人，同时通过划细部门，缩小了职能范围，从而有助于各部门专业专心、做深做细本职工作。
通过几个月的实践，在竞争加剧的情况下，中粮美特的销售订单与上年同期相比不仅没有下降，反而逐月增长。
细分部门以增强战斗力的设想得到了实践的检验，取得了良好的效果。
2001年公司营销收入超过了2个亿，利润超过了1千万元，充分显示了“专业专心、精耕细作”的威力，也进一步增强了公司做好金属包装业的信心。
2001年，企业通过企业文化理念的梳理，确立了“美化产品形象，塑造缤纷世界”的企业使命，将为名牌企业的产品提供精美包装确定为主营业务，将具有知名品牌的成功企业和注重品牌、具备成功潜力的企业作为自己的服务对象。
提出了成为中国最好的包装企业的企业目标，认为“要做就要做最好。
我们经营的是企业，提供的是包装产品，追求的目标是中国同业第一。
即我们要成为品牌形象第一、销售规模第一、综合效益最好的中国最好的金属包装企业”。
通过明确和统一企业价值理念，为减少内耗、提高管理效率和企业长期稳定发展奠定了思想基础。
与此同时，企业在前期细分销售部以加强市场战斗力成功实践的基础上，开始了营销管理体系的创新与规范工作，于2002年上半年形成了企业营销管理制度手册和营销员手册。
企业明确将“服务客户成功”作为企业的经营宗旨，主张企业的一切经营工作都要围绕着服务客户成功来展开。
企业还提出了整体服务营销（TSS）模式。
这是一种多对一的营销模式，其主要特点是：
全员参与、全过程服务、全过程控制，注重与客户建立相互融合、密不可分的合作关系。
整体服务营销模式起源于九十年代未对业务的风险管控。
在90年代，饮料行业群雄突起、飞速发展，从而带动了饮料罐业务的发展。
但由于企业和市场均不成熟，一些一时赫赫有名的饮料品牌常常是各领风骚三五年后，就销声匿迹了。
由于产能过剩、竞争激烈，“赊销”几乎是当时金属包装行业的惯例。
这样导致的结果常常是：
一个饮料大品牌倒下时，常常会有几家甚至几十家金属包装企业随之破产。
1998年，受1997年亚洲经济危机的影响，中粮包装正处于生存和发展的关键时期，企业缺少订单，工厂开工不足。
正是在这种情况下，当时风头最健的饮料企业----旭日升，主动来到中粮包装，想与中粮包装进行深度合作，但合作前提仍然是“赊账”。
“旭日升”饮料当时在全国卖得相当火爆，旭日升冰茶的最高销售额曾达30亿元，占茶饮料市场70%的市场份额。
其饮料以铝质易拉罐为主并伴有三片罐和PET瓶包装。
公司管理层对市场进行了深入了解，看到有前景且具规模的饮料品牌不多，同时中粮美特有两条进口设备的折旧很高，订单不足会直接导致亏损。
不做，预算完不成、企业亏损难免；
做，饮料企业起伏很大，质量、交付、信用风险一旦控制不好就会给企业带来极大的损失。
最后公司管理层经过多次讨论，大家统一了认识，决定在做好风险控制的同时背水一战。
那么，如何做好风险控制呢？
中粮包装认真分析了此项业务的各个环节，派出了两拨人员。
一拨是技术人员，在旭日升生产企业各灌装点进行技术指导，为公司产品的顺利使用打好基础；
一拨是销售人员，长期驻守生产企业总部进行跟单服务，做到货到人到，及时发现并解决问题。
这样，与其它几家供应商（当时给迅速发展的旭日升配套的制罐厂在4家以上）相比，中粮包装能以更快的时间跟踪客户服务，更及时地了解客户财务状况，从而能够在第一时间实现货款回笼。
中粮包装的管理层、生产、技术和财务人员根据走访制度和市场情况进行定期拜访，一是深入了解此品牌饮料业务的发展动态，联络感情；
二是掌握其资金状况，规避销售风险。
1998年至1999年，与旭日升的业务合作基本顺利，中粮包装当年的平均月订单达到了1200万罐。
最重要的是，2000年旭日升因经营不善、面临倒闭时，与其他供应商不同，中粮包装实现了风险控制，在“旭日升”的危机还没有完全暴露之前，就收回了1300万元应收款中的绝大部分（最后剩下的五万元，“旭日升”是以5万元的饮料抵债），全身而退。
正是通过“旭日升”的这一事件，中粮包装创立了整体服务营销模式。
所谓整体营销服务模式，就是公司的董事长、总经理及技术、采购、品控、生产、财务等人员都是营销员，并且作为一个有机的整体，与客户相应层面的人员实行“无缝对接”，为客户提供“放心、省心、安心”的主动服务，在为客户增加价值又能防止客户可能带来的负价值。
具体来讲，按整体服务营销模式，企业在与客户签订合同前，除营销部门要做好商务洽谈外，技术和质量部门将在产品外观设计、印刷工艺、技术标准、质量标准等各方面与客户沟通，明确客户的个性化需求，设计相应的技术解决方案和质量保证体系；
公司的财务人员将了解客户的资金周转情况和客户的资信情况，确定给予怎样的付款条件和资金借贷等，生产部门要进行订单预评审，以确定生产预案。
在生产阶段，中粮包装的营销、技术和生产团队与客户保持密切的沟通，以确保对客户的需求做出及时反应。
在产品交付阶段，则有专人跟单，做到货到人到，及时解决客户在使用产品过程中可能存在的质量问题，同时也便于随时掌握客户市场情况、财务资金状况，有助于货款的及时回笼。
在供货期间和完成年度供货后，中粮包装还会派出生产、品质、技术人员与客户对口人员交流产品使用情况、待改善的质量问题、质量保证体系和进行产品使用的培训。
与整体服务营销模式相配套，建立了四大营销运作机制，包括客户分级分类管理机制、客户培养提升与维护机制、风险控制机制、营销员激励机制。
2002年，马口铁价格开始暴涨，截止2005年连续4年平均涨幅超过30%，价格从2002年的5200元/吨，上涨到2005年最高峰10800元/吨。
马口铁价格暴涨对我国金属包装业带来了致命损害。
对于金属包装行业，马口铁占其总成本70%，马口铁价格的暴涨必然造成金属包装行业成本大幅度上升，根据有关方面估算，该次马口铁涨价，使我国金属包装业每年增加20亿元的采购成本。
按马口铁平均每吨涨价1300元计算，每年制罐行业将多付出4.5～5.2亿元的成本。
同时，金属包装行业的新增成本难以向下游企业转移，2004年部分大中型企业早已和下游企业签单不能提价，在制罐产品价格因各种原因很难涨上去的情况下，相当于金属制罐行业每年为此损失4.5～5.2亿元，这对处于微利状态的制罐产业无疑是当头一棒。
由于马口铁价格攀升，很多地区（包括中粮美特所处的杭州）更是缺电、少煤、无油，在主要材料和能源稀缺的双重压力下，部分企业年亏损达到千万元，导致一些企业全面亏损面临倒闭。
在行业进入洗牌整合阶段的情况下，是退是进同样摆在了所有中粮包装人的眼前。
马口铁涨价是对包装行业的严峻考验，看着很多中小包装厂倒闭转产，有些用低质马口铁原材料，甚至偷税漏税来减负。
中粮包装怎么办？
刚刚扭亏为盈就这样倒下去么？
周政带领包装团队对国内外包装行业进行了研究，对包装市场的现状和发展趋势进行研究，经过反复研究和分析，包装团队认为：
对于包装产业，在材料上涨的情况下，只有扩大规模、降低成本才能渡过难关；
面对困难，成功的路只有一条，那就是勇往直前。
据此，经营班子提出了“把能控制的工作把住，竭尽所能地解决问题”的具体措施：
对外，一方面利用材料大幅上扬、规模小的企业撑不下去的机会，低成本收购闲置的二手设备，租赁停产和开工不足的工厂，兼并休克的包装企业，进行低成本扩张；
另一方面，经营班子成员出面，利用规模优势与供应商谈判，把材料成本控制到最低，与主要客户进行沟通，在锁定订单、保证客户源的同时，说服客户分担部分涨价成本；
对内，改进技术、降低成本，从各个环节增收节支。
经营层的坚定信念和主动解决问题的决心，使公司上下团结一心，顺利地度过了原材料涨价关，并在这一过程中实现了高速扩张。
其中，“先有市场，后有工厂”是中粮包装渐进式扩张的核心思想和基本原则。
“先有市场，后有工厂”的扩张思想蕴含了中粮包装对市场、产品和资源等方面的认识，主要
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