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2.识人难的主观障碍
（1）好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上的晕轮效应。
评价者对被评价者某方面的品质具有良好印象时，则对所有品质都评价高，反之亦然。
因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。
若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。
有时领导人本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。
（2）受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。
若一旦误奸为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。
反之亦两失其平。
故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。
（3）个性各异。
每个下属的个性都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。
具体讲，决定个性因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。
故身为领导，要知道下属的个性，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，作合乎情理的评价，万不可先入为主，臆断为事。
3.了解下属方法
要成为一个有远见的中层领导，必须懂得人是有个性、有特征的。
只有了解人的个性特点，才能够真正做到管理好下属。
古人指出：
用骏马去捕老鼠，不如用猫；
饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。
用物、用人，在于得当；
使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。
所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。
了解下属的方法有：
（1）有德者不看重金钱，不能用物利去引诱，可以让其管理财政。
（2）勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫，可以让其处理紧急事务。
（3）睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让其负责要事。
（4）愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作。
（5）不忠者容易动摇，不可让其知道商机。
（6）贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财。
（7）重情者容易变换观念，不可让其做决策者。
（8）杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。
二、扬长避短识人才
发掘人才是给组织寻找人力资源的重要途径，领导人应当关注这一点。
因为发掘不了人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。
有时候，组织或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适的人，这时，作为中层领导，就要主动在下属中发掘需要的人才。
发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。
一个不善于发掘人才的中层领导，只能埋没人才，给组织带来经济损失。
因此，发掘人才是体现领导人眼力和能力的标志之一，不应漠视。
1.识人用人之道关键在于先看其长，后看其短
中层领导不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才，而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才，因为金无足赤，人无完人。
中层领导懂得此理，就应用其长而避其短，准确地筛沙拾金。
人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。
从这个意义上讲，中层领导的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
一个木匠出身的人，连自身的床坏了都不能修，足见其锛凿锯刨的技能是很差的。
可他却自称能造房，许多人会对此将信将疑，后来在一个造屋工地证明了这位木匠的能力。
只见此人发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。
柳宗元大为惊叹。
对这人应当怎么看？
如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。
这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。
从这个故事可以悟出一个道理：
若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现其价值；
若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。
因此，看人应首先看其能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。
对人，即使是对毛病很多的人，首先要看到其长处，才能将其才干充分利用起来。
2.在识人所长时，要能容其所短
短处包括两个方面：
一是人本身素质中的不擅长之处；
二是人所犯的某些过失。
一方面，越有才能的人，其缺陷也往往暴露得越明显。
例如，有才干的人往往恃才自傲；
有魄力的人容易不拘常规；
谦和的人多有胆小怕事等等。
另一方面，错误和过失是人所难免的。
因此，如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才，世间就几乎没有贤才可用了。
其实，任何人才，有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以以短掩长。
倘若识人，只注意某一个侧面，而这一侧面又正好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么，这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。
中层领导只有通过扬长避短，才能得到自己所需的人才，否则你就会怎么看怎么不顺眼，结果没有一个中意的，这样必败无疑。
三、不以外表识人，要以内在潜能辨才
中层领导不能被下属的外表惹花了眼，而应由表及里，抓住其的实质，看准下属的庐山“真面目”。
一个应试者衣冠楚楚自然会令中层领导赏心悦目，但要记住：
华丽的外表未必能说明应试者本事的大小。
公司需要的是人而不是时装模特或电影明星。
一个穿着随便的人也许会成为公司业务发展的栋梁之才。
一般中层领导还容易犯的另一种观貌识人的错误是过于注重文凭。
当应试者亮出名牌大学的文凭时，有的中层领导会因此被震慑住，而对于那些毕业于名不见经传的学校的人往往根本不加考虑。
在这个问题上，中层领导需要记住：
作为用人企业，将要倚重的是应试者本人的才能，而不是所毕业学校的名气。
如果一个领导很容易被应试者的文凭所迷惑的话，往往会失去人才而得到一群庸人。
为了避免仅以外表识才的错误，中层领导要想较多较好较快地识别和发现潜人才，必须注意以下几点：
1.听其言识其心志
潜人才都是尚未得志之人，故其在公开场合说官话、假话的机会极少，所说之言，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达真实的思想感情。
2.观其行看其追求
一个人的行为，体现着一个人的追求。
一个讲究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣着之丽；
一个善于请客送礼的人，所追求的是吃小亏占大便宜等等。
任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”。
只有那些处在一般人中的人才，既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，一切言行都比较质朴自然。
中层领导若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出其“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。
3.析其能辨其才华
潜人才虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才，就必然具有人才的先天素质。
或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出污泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。
一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同，若是“千里马”已在驰骋腾越之中显出英姿，何用“伯乐”识别。
4.闻其誉察其品行
善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受“语浪言潮”所左右。
对于已成名的显人才，不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；
对于未成名的潜人才所受到的赞誉，则应留心在意。
这是因为，人们大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多。
大家说好，说好的人越发多起来；
大家说孬，说孬的人也会随波逐流。
当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对其毫不相干。
再者，人们对其吹捧没有好处可得。
所以，人们对潜人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。
用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。
四、识人“六法”和“三忌”
1.识人“六法”
识人之法多种多样，中层领导必须靠这些方法及时发掘每个下属的特点和能力，让其各尽其责。
在一个组织里，一些工作人员的巨大潜力被浪费掉或未能得到充分的发挥，是常有的事。
为了组织的利益，中层领导应善于识别组织里的“明星”，使之不被埋没。
领导者至少可以提出如下几个问题，用以识别组织里的人才。
（1）有无需要求助于他的人？
如果发现有许多人需要此人的建议、意见和帮助，那此人就是领导要发现的人才了。
因为这说明了此人具有解决问题的能力，而其思想方法为人们所尊重。
（2）能否带动别人完成任务？
注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，因为这可以显示出此人具有管理的能力。
（3）此人是如何作出决定的？
注意能迅速转变思想和说服别人的人。
一个有才干的管理人员，往往能在需要的事实都已具备时立即作出决定。
（4）此人能解决问题吗？
如果是一个很勤奋的人，绝不会去跟中层领导说：
“我们有问题”。
只有在问题解决了之后，才会找到中层领导汇报说：
“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。
（5）比别人进步更快吗？
凡是人才通常能把上级交代的任务完成得更快更好，因为这种人勤于做“家庭作业”，随时准备接受额外任务。
这种人认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
（6）是否勇于负责？
除了上面提到的以外，勇于负责是一个中层领导的关键性条件。
中层领导的识人方法之所以重要，是因为一是认错了人，然后用错了人，都会形成极其被动的局面，后患无穷。
如果能从上面提到的责任心、工作能力、主动性、决策水平等方面认准了人，那么就会多一个或几个得力干将，就会激发潜力，搞好工作。
2.识人“三忌”
中层领导不是“精灵”，总会在识人过程中发生一些误判，而且这种误判会产生可怕的恶果，例如埋没了人才，或使人才外流，都使组织蒙受损失。
准确识人本无错，但是中层领导识人的方法不对，往往使人才流失，导致公司效益下降，那就得不偿失了。
下面三点可“防患于未然”。
（1）克服学历主义
仅以文凭取人，推行学历主义，实质是重资格、不重才干，重来历、不重能力的用人路线。
日本管理学家占部都美说：
“注重学历，只看毕业时间早晚的形式主义人事工作方法最省事，不需花费精力，但永远无法掌握正确识别人才的能力。
”这种学历主义对于知人识人活动会带来不良的影响。
（2）破除论资排辈
在论资排辈这种观念支配下的中层领导，只重视人的名分、声望和社会地位，不重视人的实际品行和才能，把徒有虚表的资格和辈分看得很有价值，而把人的实实在在的业绩看得一文不值。
论资排辈的管理思想带有严重的保守性和封闭性，突出的表现就是瞧不起年轻人，压制后起之秀，排斥无名之辈。
（3）抛弃惟出身论
把出身作为一种选人用人的主要条件，有时并纯粹以出身取人，是一种陈腐的用人观念。
出身高贵的未必德行高尚，出身卑贱的未必品行卑劣；
出身富贵的未必知识富有，出身贫贱的未必才干拙劣，这是人所共知的道理。
中层领导要想不在识人过程中出现误区，必须改变自己识人之法，打破传统观念，以自己的眼光和需要去观察人才，考验人才，才能有所作为。
相反，如果光是用教条的办法评判下属，肯定是自己给自己堵死了一条活路，更谈不上识准人才。
第二节挑选人才的标准和原则
作为一个优秀的中层领导者，为了准确而有效地选才用人，必须要有一整套科学的选才用人的标准和原则。
正确掌握选才用人的标准，全面理解选才用人的原则，对于中层领导者的选才用人具有十分重要的意义。
一、挑选人才的标准
选才用人必须根据一定的标准进行。
所谓选才用人的标准，就是衡量被选者是否属于合格人才的标尺或准则。
其具体内容简而言之，就是德才兼备。
所谓德才兼备，就是指作为一个合格的人才，既要具备较好的道德品质的修养，又要具备一定的业务素质，即具备较强的才干和专业知识的修养。
因此，符合现代化社会德才兼备的合格人才，起码要具备以下三个标准。
1.年轻化
年轻化主要是指挑选出的人才应当年富力强，精力充沛，能够担任繁重的工作。
另外，年轻人精力旺盛，工作热情高、富于创新精神。
在经济全球化的新世纪，更能担负起开创新局面的繁重任务。
2.知识化
知识化就是要求挑选出的人才必须掌握一定的现代科学文化知识。
在经济全球化的浪潮中，能否掌握和运用现代科学文化知识，是组织生存和发展的一个关键。
在挑选人才时，应把学历和学习成绩同工作经历、工作成绩一样作为重要依据，因为一个人的学历和学习成绩是一个人是否具有知识和知识多少的表现之一。
若是只强调学历而忽视一个人的实际知识水平是错误的；
但是如果借口反对唯学历论而不强调人才的知识、学历和学习成绩，则同样是错误的。
3.专业化
专业化就是要求各个部门的员工都至少具有本行业一定的专业知识和工作能力。
充分发挥专业人才的作用，是为了合理使用配备有专业知识的员工。
只有工作热情，没有专业知识，工作抓不住关键，就做不出应有的成绩。
不懂业务，在那里瞎忙，更会造成危害。
因此，为了顺利实现组织的管理目标，一方面应该选拔一批专业技术人才充实到管理组织层面，另一方面应该鼓励和组织各部门员工努力学习专业技术，使其尽快的成为企业的生产技术骨干。
二、挑选人才的原则
选才用才是一个过程，只有先选才，然后才谈得上用才。
如果不首先发现人才，选拔人才，认识人才，就根本谈不上合理地使用人才。
欲要善任，须先知人，讲的就是这个道理。
因此，作为一个成功的现代中层领导者，必须把握正确的考察识别人才的原则，以此作为考察和识别人才的出发点和方法论。
考察识别人才的原则，也可称之为知人识人的原则，它是中层领导者考察识别人才的基本准则。
在考察识别人才的过程中，这些原则对领导者的行动起着指导的作用。
知人识人原则的基本内容有以下几点。
1.察言观行，以行为主的原则
在挑选识别人才时，既要察其言，又要观其行，但主要应该观其行。
一个人的道德品质和智慧才能，总是要通过一定的方式表现出来的。
具体的表现方式可以说无可穷尽，千差万别，但归纳起来，不外乎两大类：
一类是言语，一类是行为。
而在这两大类中，最重要的又是行为。
有的人花言巧语，能说会道，表面看来聪明过人，但观其行，发现其或者两面三刀，或者无所作为。
一旦使用这种人，对企业破坏极大。
相反，有的人不善言词，但工作勤勤恳恳，且善于动脑筋，长于创造发明，工作有成绩，事业有成就，这种人是真正的实干家，在挑选时，一定不能漏选。
当然，这里丝毫没有认为察其言无关紧要的意思。
在考察识别人才时，察其言也是十分必要的。
2.考察历史与考察现实相结合，以现实为主的原则
为了正确地、全面地识别人才，在挑选人才时，有必要对挑选对象的全部工作情况和表现，包括过去的和现在的工作情况和表现作一个全面而又深入的考察。
一个人过去的即历史上的工作情况和表现，是其德才在过去的表现。
然而，人又是发展的，过去好不等于现在好，过去不行不等于现在不行。
因此，不仅仅要考察人才的过去，更要特别注意考察最近的工作情况和现实表现。
在考察人才时，对历史的考察主要是起参照作用，而决定一个人是否为人才的关键因素是人的现实表现。
因此，总之，这一原则就是要求用全面的、发展的眼光去考察识别人才。
3.既要看长处，又要看其短处，但以长处为主的原则
金无足赤，人无完人。
世间没有十全十美的人，人才也不例外。
如果认为既然是人才，就不应该有缺点；
或者说既然某人有缺点，就不可能成为人才，这都是错误的。
在考察识别人才时，对其优点要认识够，对其缺点要认识透。
只有这样才能全面、公正地认识人才。
特别值得注意的是：
（1）实事求是，忌走极端
对于考察对象的长处和短处，一定要实事求是，切忌走极端，即说某人好就完美无缺，白玉无瑕；
说某人坏就一钱不值，破石一块。
用这种形而上学的方法是不可能发现人才的，其实真的是人才也会瑕瑜互见的。
（2）以考察长处为主
在考察人才的长处与短处时，对短处必须给予充分的认识，但同时必须以考察长处为主。
如果只注意人才的缺点和错误，甚至对优点和成绩视而不见，那就永远挑选不了人才。
4.个别考察与群众评议相结合，以群众评议为主的原则
对人才的考察，主要有如下两个途径：
（1）个别考察
个别考察，即由人力资源管理部门对人才进行一一的考察，对每个人写出组织鉴定或决定是否能入选。
（2）通过群众对人才进行评价
可以通过在组织中，进行民意测验的方式进行。
但是，在具体操作中，应该两条途径并用，并以群众评议为主。
三、挑选人才时应考虑的条件
1.国内组织选才时看重的五个条件
台湾的《天下杂志》于1998年调查包含高科技业、制造业、服务业及金融业在内的1000家大机构聘用员工时的首先要考察的条件，依次为：
（1）好的工作态度和敬业精神。
（2）能进行团队合作。
（3）学习能力强，可塑性高。
（4）稳定性高，能配合组织规划发展。
（5）专业能力强。
这五个条件是国内组织选才时着重的条件，但是测评这些条件是否就能找到好人才呢？
最近几十年来国内外学者针对数百种工作及数万名员工进行研究，在个人条件和工作绩效的关联性方面，已经积累了丰富的经验，整理如图6-1所示。
2.工作知识与工作技能
在挑选人才时，组织希望选到的人能把日常的工作做好，例如电脑程序设计人员能够在规定时间内设计出软件程序，且经测试后效果良好；
又如厨师不仅能够做出色香味俱佳的菜，而且还能符合卫生等各项标准。
这两个例子描述的是一个工作绩效良好的员工应有的表现，然而最直接影响员工工作绩效的条件是什么呢？
研究结果表明，是员工的工作知识与工作技能。
工作知识就是指员工
对工作任务的基本概念及工作步骤有深入的了解；
工作技能则是指员工在工作中是否能有效应用工作知识。
工作技能依工作性质的不同可分为下列四种：
（1）分析诊断
例如，财务分析人员能利用所掌握的资料，判断出未来三个月市场的走势；
人事主管能规划出组织下一步的人力资源管理的目标和方案。
（2）实际操作
如开车、使用机器或仪器、电脑等。
（3）言辞表达
口齿是否清晰、语言表达是否有条理。
（4）人际关系
例如能否解决人际冲突、化解顾客抱怨。
研究表明，一个真正具备工作知识与技能的员工，通常能够出色的完成日常工作。
其次，从图6-1也可以看出，员工的智力及学历的高低、经验的多少也会直接影响工作绩效的好坏。
智力高的人能在较短时间内，学到做好一项工作所具备的知识与技能；
智力低的人则往往要花费较长的学习时间。
学识和经验的多少虽代表一个人的过去，但是否有机会积累应该具备的知识与技能也是十分重要的。
因此，学识和经验愈多，表示积累愈多的工作知识与技能。
当然，智力较高且具有相关学识和经验的人，能在较短的时间内获得更多的工作知识与技能，也能把日常的工作做得更好。
总而言之，如希望经过精心挑选出来的员工能有好的绩效，就应考虑其智力、学识和经验、工作知识与工作技能等因素。
3.人格特质
个员工具有某种能力，并不表示其一定能够把工作做好，还要观察是否有做好工作的责任心。
图6-1指出，另一个影响日常工作任务精熟度的因素则是工作动机。
具有足够工作知识与技能的人，若不愿意运用所拥有的知识与技能，仍然不能够将工作做好。
因此可以把工作知识与技能看成是一个人所拥有的资源，而工作动机则反映出一个人实际有效利用了多少资源。
事实上，组织希望挑选进来的员工不但本身资源丰富，而且愿意运用其资源。
如果退而求其次，一个资源普通（能力中等）但很愿意利用资源的员工（工作动机高），总比一个资源丰富但不愿利用资源的人要好得多。
从人才挑选的观点出发，人格特质无疑是影响工作动机高低的最重要因素。
在今天的组织环境下，好的员工除了必须把日常的工作做好之外，还要对组织有更大帮助。
例如，当组织愈是强调以团队精神处理组织的业务时，一个好员工就愈应积极合作、主动帮助同事完成任务。
此外，一个好员工还要尽可能避免一些对组织有害的行为，例如偷窃、侵占他人利益、滥用病假等。
根据研究，人格特质对于上述工作行为具有极为重要的影响。
近年来，有关人格特质的国内外研究皆表明，众多的人格特质大致可归纳为五大类，学者称之为“五大人格因素”。
“五大人格因素”的类别如下：
（1）外向性
这项人格因素有两个方面的特性：
自信、主动、多话、喜欢表现；
喜欢交朋友、喜爱热闹场合、活泼外向。
（2）情绪稳定性
通常没有焦虑、沮丧、适应不良等表现。
（3）勤勉审慎性
成就导向，做事努力、善始善终、追求卓越；
负责守纪律，循规蹈矩、谨慎有责任感。
（4）亲和性
待人友善、宽容、容易相处。
这对团队精神的培养很重要。
（5）对新奇事物的接受度
想像力强、富于思考、善于标新立异。
前文曾提到人格特质不仅影响日常工作的精熟度，而且还会影响工作态度与行为。
那么究竟五大人格因素中的哪些因素，与工作绩效及工作行为有关呢？
过去的研究结果表明，在工作绩效方面，勤勉审慎性被普遍认为能预测出几乎所有工作的绩效；
外向性能预测出管理及销售工作的绩效；
对新奇事物的接受度能预测出创新型工作的绩效；
而勤勉审慎性、情绪稳定性与亲和性的组合则能预测出服务性工作的绩效。
在工作行为方面，勤勉审慎与亲和性被发现都能预测出员工的助人行为（如主动帮助同事或顾客）和遵守公司规则的行为；
此外，亲和性能预测出团队合作行为（如愿意配合同事开展工作）；
而勤勉审慎性、情绪稳定性与亲和性的组合，则能预测出所有对组织有害行为的组合（包括偷窃、侵占、诈骗、损坏公物、暴力攻击、怠工、滥用病假等）。
4.诚实测验
十多年前，美国很多企管顾问公司在挑选员工时，为了筛选出有可能在便利商店及超市的工作中出现偷窃行为的应征者，研究出一套名为诚实测验（或称正直测验）的笔试测验答卷。
通过长达几年的测试，发现这份答卷虽能预测偷窃行为，但预测力仍然不足。
不过若以所有对企业有害的行为组合来取代偷窃行为，则其预测力大大提高，因此，今天诚实测验便成为美国企业广泛应用的挑选企业员工的手段。
一般而言，诚实测验的题目可分成“明显目的”与“隐性目的”两类。
“明显目的”类的题目在测验时通常直接询问应征者对偷窃的态度，例如：
“当一个员工受到不合理待遇时，你是否同意从公司偷点东西作为补偿”，对于这类题目，应征者可以直接看出题目实际上想测量什么，故称为“明显目的”。
相反的，“隐性目的”类的题目与一般人格测验类似，例如询问应征者：
“你是否总是将床铺整理得井井有条”，这类题目应征者较难看出题目实际的测量目的，故称之为“隐性目的”。
不管是以“明显目的”还是以“隐性目的”为题型的诚实测验，均能测量出应征者人格特质中的勤勉审慎性、情绪稳定性及亲和性，其中以勤勉审慎性的成分最有参考价值。
近年来国内企业员工内外勾结偷窃的现象时有所闻（如银行员工诈领旅行支票、保全人员监守自盗），因此选才时若能测量应征者的人格特性，并筛选出较容易做出有害组织行为的人，对组织则是有百利而无一害。
5.中层领导选人时应注意的事项
综上所述，可归纳成三点，以供中层领导在挑选下属时参考：
（1）尽可能获取应征者智力及学历经验方面的资料。
如有困难，或不易施行，至少在两者中选择其加以实施，另外再搭配有关应征者工作知识与技能方面的资料。
（2）可在智力、学历经验与工作知识、工作技能两组中选择一组加以实施。
智力与学历经验反映出应征者是否有潜力把工作做好，也就是说，我们并未真正观察到应征者是否会做，而只是从其学历经验资料或智力测验的分数，预测其做好工作任务的可能性。
（3）尽可能在每次挑选员
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