茅台集团战略误区分析Word下载.docx
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关键词1
第一章公司背景与当前所面临的问题3
第一节公司简介3
第二节茅台酒集团当前所面临的问题4
1.战略误区一：
扩张路线错误4
2.战略误区二：
目标市场战略观的失误4
3.战略误区三：
陷入数字游戏中5
4.战略误区四：
产品开发、市场运作的失误5
第二章市场细分及有效的解决方案6
第一节市场细分6
一、茅台酒品牌核心竞争力6
二、核心营销凸现品牌聚焦管理8
第二节茅台酒集团当前问题的解决方案9
一、企业多元化经营，但必须保持品牌的独立性。
9
二、品牌战略的实质在于占领消费者品类第一认知。
10
三、聚焦管理，才能使品牌越来越强大。
11
四、产品开发打造浓香第一品牌12
（一）浓香几何一走出茅台无浓香的误区13
第三节茅台集团不断创新的发展方向15
一、关系营销 开启渠道新模式15
（一）渠道创新15
（二）客户战略16
（三）地域拓展16
（四）构建绿色伙伴关系16
（五）经销商八大支持系统17
二、区域市场ARS策略18
第三章后记18
致谢：
感谢导师和对论文工作有直接贡献及帮助的人士和单位。
18
参考文献18
第一章公司背景与当前所面临的问题
第一节公司简介
贵州茅台酒厂集团总部位于贵州省北部风光旖旎的赤水河畔的茅台镇，地处东经106°
22′，北纬27°
51′，海拔423米，现占地面积220万平方米。
贵州茅台酒厂集团由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其全资子公司、控股公司、参股公司等近20家企业构成，集团所涉足的产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研等。
中国贵州茅台酒厂有限责任公司的前身是中国贵州茅台酒厂，1997年成功改制为有限责任公司（以下简称集团公司），1999年，由有限责任公司联合中国食品发酵研究所发起的贵州茅台酒股份有限公司正式成立，2001年8月，贵州茅台股票在上交所挂牌上市。
集团公司是全国唯一集国家一级企业，国家特大型企业、国家优秀企业（金马奖）、全国质量效益型先进企业于一身的白酒生产企业。
公司主导产品贵州茅台酒是中国民族工商业率先走向世界的代表，1915年荣获美国巴拿马万国博览会金奖，与法国科涅克白兰地、英国苏格兰威士忌并称世界三大（蒸馏）名酒，是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表，近一个世纪以来，已先后14次荣获各种国际金奖，并蝉联历次国内名酒评比之冠，被公认为中国国酒。
国酒茅台在全国白酒行业拥有独一无二的工艺技术、企业标准和特殊功能：
●一年一个生产周期，从原料进厂到成品出厂，至少需要五年时间。
●制酒过程需经九次蒸煮（馏），八次发酵，七次取酒。
●高温制曲、高温发酵、高温接酒是其独特工艺，其中高温制曲和高温接酒对中国白酒工艺变革产生了重大影响。
●长期储存是茅台酒风格形成的关键因素之一，在白酒行业独具特色。
●精妙绝伦的勾兑技术和理论由茅台率先提出，是对中国白酒行业的重大贡献之一。
●酱香、窖底、醇甜三种典型体的划分和总结，对中国白酒香型划分和浓香型白酒的发展作出了划时代的贡献。
●《茅台酒（贵州茅台酒）》既是国家标准，也是企业标准和国际标准，在白酒行业绝无仅有。
●独特的空气、气候、地理、水文环境，使茅台酒不能异地生产，在全国白酒行业也是绝无仅有。
●茅台酒已通过了绿色食品和有机食品认证，并被确定为原产地域保护产品，在全国白酒行业，迄今只有茅台酒集此三者于一身。
第二节茅台酒集团当前所面临的问题
（一）通过分析茅台酒集团共有四大战略误区：
扩张路线错误
近几年，茅台为了扩大产能，提高销售额，在贵州兼并了很多大大小小的企业，这些企业鱼目混珠，参差不齐。
茅台走兼并的路线符合垄断竞争的发展特点，但却不符合白酒行业发展趋势。
从2004年起，白酒企业陆续改革完毕，改制后经营灵活的民营地方老牌酒企开始奋起反攻，受消费者消费回归（随着理性消费日趋占主导地位，消费者在众多的消费产品中，开始选择自己或通过介绍能感受到的、有真正历史的地方优质产品，地方优质产品消费逐渐增多）的影响，市场占有率快速提升，在这种情况下，跨多个地区销售的品牌越来越难做，要想做成全国品牌更难。
茅台为了维系品牌形象，不敢轻易开拓中低端市场，便想利用兼并企业生产的产品开拓中低端市场。
茅台兼并的企业中，多为贵州企业，这些企业要想将产品销售出去，必将利用一些消费者不为知晓的名称去开拓市场，品牌不会带茅台这两个字，充其量说是茅台酒厂出品，必定要跨区域作战。
这极易带来消费者不买账、管理困难、容易损坏主品牌等弊端，并会出现开拓其他区域市场投入高回报低、很难打败地方知名品牌等问题。
白酒行业特别是销售量占总量85%以上的中低端酒与啤酒相似，需要利用渠道优势、品牌优势、人员优势迅速占领市场，有了巩固的中低端消费群，市场才能被支撑。
为此，茅台需要并购地方名酒企业，实现稳固发展。
目标市场战略观的失误
战略决定着企业利润的来源，而获取利润的目的一是为了生存，二是为了发展。
是处于生存期，还是到达发展阶段，这决定了企业的战略观。
而如何确定企业所处的发展阶段，就要从企业自身的资源情况及所真正面临的营销环境做出综合分析。
就茅台而言，2003年，茅台销售收入31.8亿元；
2004年，茅台销售收入40多亿元，2005年销售额百亿元，先不管这些销售收入是否全部由酱香茅台母品牌产生，至少我们可以看出，茅台是不存在“生存危机”的问题。
既然不是生存问题，那么，就是如何更好的生存问题；
对于茅台，如何更好地生存就是国际化营销的全球推广。
茅台以其特殊的政治背景形成了一定的消费群体，茅台的市场推广接着要做的一是促进已有消费群体的循环消费；
二是继续扩大新的消费群体。
在这二者中，第二种则更具有发展潜力。
因为，中国白酒的消费量是有限度的，处于逐年递减并趋于饱和状态。
那么，能够给予茅台更好生存的利润方向则来自于更加广阔的国际市场。
跳出国内白酒低端竞争的表象，以大家风范让国际市场像中国人接受人头马、轩尼诗一样接受我们中华民族的国酒，这才是茅台应有的战略观。
陷入数字游戏中
依据2004年茅台12.16会议中的茅台战略远景目标规划，到2010年，茅台的销量将达到10亿。
茅台可能由此陷入由白酒大王五粮液引发的数字营销的游戏当中。
分析茅台，不应只局限于中国白酒的国内市场，而要把茅台酒放于国际化的市场环境中。
自加入WTO后，中国白酒市场越来越受到来自国外各种酒类的竞争，随着市场的近一步开放和国际贸易的加深，会有越来越多的酒品进入中国市场。
对于外来酒，国酒的内涵是什么呢？
随着以茅台液为首的诸多茅台浓香型系列白酒的陆续上市，茅台悍然进入了另外一个白酒世界。
但是，茅台也因此陷入了另一个竞争更加激烈的以五粮液为代表的浓香型白酒战略竞技场。
众所周知，五粮液依据OEM等品牌输出方式得到了总产销量的巨大增收。
茅台的目的很明确，就是通过品牌延伸达到总产值的增产增收。
而茅台之所以选择进入浓香型白酒市场，就是因为浓香型白酒市场容量大，但是，同样的现状是竞争更大。
而更为关键的是，从企业发展战略来看，茅台所面临的并不是简单的生存问题，而是如何更好地生存问题。
产品开发、市场运作的失误
在市场运作的战略方面，茅台没有把酱香型白酒品类等同于茅台的政治地位一样作为品牌营销资源去塑造、推广传播；
没有给予消费者在口味之外的品类价值感——如何以喝酱香型白酒为荣？
毕竟营销的目的是为了最终影响及至改变消费者对品牌的认识观念。
从战略的长期性出发，品类独占是具有长期战略意义的。
曾经，人们通过茅台而得以认知酱香型白酒，那么，现在能够支撑茅台应对所谓对手五粮液的还必将是酱香型品类。
在产品开发方面，一心二用，茅台将会因此失去其对酱香这一白酒品类的独霸地位，而不能象五粮液一样雄居浓香白酒的盟主宝座。
纵观其理，不是酱香的酒不好卖，而是茅台根本就没有去认真做过深度的传播推广。
解决消费者对酱香型白酒的认知普及，相对于一味地通过产品线的延伸扩大知名度而言更为重要。
而茅台所为非但不是在增加品牌内涵，反而是在透支品牌资产！
此外，茅台对于浓香型白酒的战略切入，实际上削弱了酱香型白酒的市场力度，无形中促成了五粮液的浓香白酒大王的垄断地位。
试想当初如果五粮液也是多元化地浓酱香型齐开花，恐怕也不会有今天的五粮液。
营销战术方面，为了突出酱香白酒的与众不同，茅台的做法让人不得其解。
茅台涉足生命自然科学领域及至王胎补酒，感觉茅台不是在卖酒，而是在卖药。
这可能是茅台想突破五粮液的高压封锁，提高酱香白酒差异化的一种途径。
但是，茅台此举除了增加了自身的神秘感外，离“酒”却越来越远了。
这种做法似乎不该出自国酒之手，显得有些“小家子气”。
第二章市场细分及有效的解决方案
第一节市场细分
一、茅台酒品牌核心竞争力
2005年，集团销售收入（含税）突破50亿元，实现利税31.51亿元，缴税金20.46亿元，人均利税达44.18万元，总资产逾105亿元，茅台酒的产量、销售量分别上升到12450吨、7150吨。
与2000年相比，分别了增长了209.4%、274.4%、337.04%、233.63%、223.87%、130.68%、61%！
尤为引人瞩目的是：
今年头5个月，茅台酒销售凸显前所未见的“供不应求，全线告缺”旺势；
上市公司“贵州茅台”的业绩连年直线飙升，成为沪、深两市的“第一高价股”，在中国资本市场上卷起了一阵接一阵的“茅台旋风”———5月30日，茅台认沽股权证首日上市即创造922.8%的惊人涨幅……
国酒茅台持续七年实现的跨越式发展，以确凿的事实印证了商品经济发展的一个客观规律：
当今，是品牌在创造最大价值。
谁拥有最强有力的品牌，谁就拥有消费者和市场。
国内外研究企业核心竞争力的理论观点认为：
在市场经济环境中，一个企业的成败兴衰，取决于是否具有竞争对手无可模仿的核心竞争力；
而企业的任何竞争力优势，包括资源、资本、人才、科技、技能、管理、经营等方面的竞争力优势，最终都要通过转化成为品牌的核心竞争力。
品牌核心竞争力，是企业核心竞争力在市场上的物化和商品化的外在表现。
当今，在中国企业界，随着全球经济一体化进程，“品牌经济”已引起了业内的高度关注。
茅台集团决策层始终认为：
任何一个品牌，其价值几何，最终的评判权，不在企业家，也不在经济学家，而在消费者。
“品牌价值”这个概念，其内核之义应是，以恪守质量诚信、政治诚信、价格诚信、推介诚信作为根基，一、可以给消费者带来更多的可以感知和体验得到实实在在的利益，其中包括物质需求的最大化满足和精神需求的最大化满足；
二、可以使企业的产品市场占有率和企业盈利率获得更大幅度的有效提高，前者标志着品牌及其载体———产品被消费者和市场接受的程度，而后者则显示出企业实现经营发展目标及可持续发展的能力和后劲。
三、品牌对社会经济及人文环境具有深层次的影响力。
国酒茅台对品牌价值的认识，反映了企业的价值观取向，同时也以无可争议的事实，彰显了自身的核心竞争力。
从1999年至2005年这个历史断面考量，贵州茅台酒在市场上展现出来的品牌核心竞争力当量，已给业界留下了极为深刻的记忆。
最近出版发行的2005年“企业蓝皮书”《中国企业竞争力报告》，是这样评述“贵州茅台”的———在综合竞争力“百强”企业的排名中，“贵州茅台酒”位列第十二名。
其他入围的4家酿酒企业，包括“贵州茅台”最强劲的竞争对手，都位列第十七名之后。
而根据人气指数得分排名，整个酿酒行业惟一只有“贵州茅台”一家入围前10强，且名列第七位。
该《报告》还指出：
“从未来的发展来看，食品安全将成为酿酒食品企业最大的挑战，人气指数的意义将更为重大。
人气指数排名在酿酒食品企业榜首的贵州茅台酒，在构成人气指数相关性很强的知晓程度、综合印象及发展信心等方面，显然远远领先于其强劲的竞争对手”。
从深层次分析，茅台品牌核心竞争力的形成，除了来源于企业拥有的物质力、经济力及知识、技能层面的竞争力优势以外，还根源于茅台酒的“世界名酒”品牌的巨大无形资产以及文化力层面的竞争力优势。
而且，这一切都已有机地溶铸在品牌形象之中，活灵活现，呼之欲出。
茅台酒是我国传统民族工业中拥有自主知识产权的最优秀的民族品牌之一，近百年来，在世界历史的舞台上有过许许多多令人印象深刻的惊艳表现：
巴拿马万国博览会上演绎“怒掷酒瓶振国威，香惊四座夺金奖”的传奇，蝉联“世界名酒”的称号，1935年与长征途中的红军结下不解的情缘，新中国成立后成为开国“国宴第一酒”，书写中国在国际舞台首次亮相的日内瓦会议上获得成功“靠两台”的史篇，以无可替代的作用参与党和国家的一系列政治、经济、外交、文化重大活动，见证化解中美日三国外交的“历史坚冰”以及先后14次荣获国际金奖和蝉联历次全国名酒评选之冠……茅台酒给予人们的认知感觉，是一种鲜明突出的极富社会人文精神的“民族精神感觉”、“诚信企业感觉”、“世界名牌感觉”。
正是这样一些超越物质产品具象的“品牌感觉”，使茅台酒在中国人和许多外国人的心目中，享有独特的知名度、信任度、美誉度和钟情度，成为一种极为特殊的中国社会象征。
在中国人的心中，“贵州茅台”是代表民族和国家形象的“国酒”；
而在外国人的眼里，“贵州茅台”就是中国名酒的代名词，代表着中国酒整体品牌的形象。
她犹如一张张散发着美酒芳香的名片，在向人类社会展现自身魅力与风采的同时，也将中华民族历史悠久、光辉灿烂的文明史和中国名酒美轮美奂的酒文化及高品位的价值，淋漓尽致地展示于全世界！
茅台酒的“世界名牌”影响力及品牌价值，是不能单从经济的或法律的角度来评估的“无体财产”。
它蕴涵的是具有国际影响力的品牌价值效应，体现的是中华民族物质文明和精神文明的智慧结晶，展示的是中国几千年来的优秀文化的历史积淀以及历代茅台人传承、创新、提升品牌价值的成果。
由于国酒茅台所处的特殊历史地位以及对社会经济、人文环境的深远影响力，每一步发展，每一点变化，必然牵动着中国企业发展的敏感“神经”，成为企业界、经济界、理论界预测时代风云变幻的一个“风向标”。
我国著名经济学家顾海兵教授通过观察及分析，就曾向国内媒体披露：
“贵州茅台”品牌的核心竞争力正越来越凸显出强劲的提升势头。
近五年内，品牌价值可由目前的200多亿元上升到500亿—600亿元左右；
此后如继续保持稳定的增长，10年后，品牌价值即能达到1240亿元左右，踏入国际“百强”品牌的行列
二、核心营销凸现品牌聚焦管理
全球品牌战略咨询领导者里斯先生说过，对于一个伟大的品牌战略往往是平淡的，平淡到人们几乎忽视了它的存在。
事实证明也是如此，我们看看身边的这些品牌，联想就是聚焦于PC成为亚洲的王牌；
中华就是聚焦于高档香烟，成为领导者；
喜之郎就是聚焦于果冻布丁成了巨人；
三笑就是聚焦于牙刷而被高露洁高价收购……不一而足。
从这些成功品牌的成功之处，不难得出一个规律，就是品牌的聚焦管理。
从最近茅台与五粮液分别报出自己的财报，更加体现出一个聚焦品牌与延伸品牌之间的差异。
从茅台的数据可以看到，2005年度，实现主营业务收入39亿，比去年同期相比增长了30.59%，实现净利润11亿，比去年同期增长了36.32%。
2005年，公司主导产品贵州茅台酒销量大幅增加，全年共实现销售收入37亿，较上年增长31.71%。
五粮液的数据显示，2005年度，五粮液主营业务收入达64.2亿元，净利润为7.91亿元，其中利润总额与净利润与上年同期相比，分别下降了5.92%和4.43%。
从分产品来看，高价位酒的利润率仍然有65.45%。
茅台的主营业收入远远低于五粮液，但净利润却高于五粮液3个亿！
茅台主营业收入与净利润都比同期增长了高达30％以上，而五粮液却呈现了下降的趋势，作为白酒的两大巨头，居然产生这么大的差异，从普通的渠道管理、销售管理、产品等方面应该说都是没有什么大问题，关键问题还是出在品牌战略的管理上。
第二节茅台酒集团当前问题的解决方案
企业主要面对的是内部组织，政府、经销商、媒体等，而品牌则是主要面对消费者，也就是，企业建立品牌的目的在于取得消费者认同，最终促使消费者购买。
从茅台和五粮液两家企业来看，其主导产品都与企业同名，但消费者讲到茅台或五粮液的时候，通常只关注到产品，而非企业，也就是消费者认可的品牌仍然是产品品牌，而非企业组织。
因此，企业建立品牌应该源于消费者认知。
从茅台和五粮液两家企业经营的品牌，我们不难发现，茅台也是一个多品牌战略，旗下各种OEM品牌很多，这点与五粮液一样，但有一个明显的区别在于，茅台旗下所有的贴茅台品牌的产品，首先都是浓香型的白酒，与茅台的主导产品茅台酒在产品上有明显区分；
其次，贴茅台品牌的产品都起用了副品牌策略，只是挂茅台出品，因产品本身存在的差异，消费者很容易将主导茅台酒与贴茅台牌的产品区分开，不会产生混淆。
反观五粮液，它是白酒行业扩张得最厉害的企业，尽管最终在削减，保持“9+8+1”的模式，但因延展品牌如五粮神、五粮春、五粮醇等等，与五粮液自身的产品同属于浓香型产品，产品自身差异性不大，消费者区分相互之间的差异不够明显；
同时，五粮液同时向高端进行延展，比如一帆风顺等高端品牌，只是冠予一个概念，从本质上很难界定其与五粮液的差异性，并降低了消费者对“五粮液”的品质认可，因为前面还有更好的一帆风顺。
茅台与五粮液不同的是，茅台主推年份酒，而且同属于茅台这个这个品牌，这符合消费者对白酒的“酒是陈的香”的认知，更加巩固了茅台品牌价值。
这就是在品牌战略上，五粮液与茅台同属于延展，但五粮液在延展的时候从高到低横向扩张，模糊了消费者对五粮液的认知；
而茅台在横向延展时，从产品上以及品牌上与茅台酒有明显区分，另一个方面，茅台酒自身的延展不是横向的，而是纵向延展，不断为品牌添砖加瓦，把品牌越垒越高。
即使是在横向发展的方向上，茅台集团最成功的品牌是习酒，连续多年来稳居贵州中档白酒第一的地位。
这是一个独立于茅台的品牌策略，甚至消费者在购买习酒的时候，根本就当茅台不存在，也就是，习酒完全占据了消费者认知，也不需要借助茅台的品牌影响。
因此，真正有效的横向延展，应该启动新品牌，而不是简单的同一个屋檐下多站几个人。
当今的竞争环境是，产品已经高度过剩，消费者选择也是高度过剩，面对如此众多的产品，消费者如何做出购买决策判断？
消费者对一个品牌的信任已经由外部信息转向内心判断，因此，第一个进入认知的品牌，往往占据了消费者优先选择权。
美国哈佛大学的米勒博士做出研究表明，普通消费者对品牌是按照类别进行认知的，通常对于一个类别中品牌的个数不会超过7个，而且也只有竞争激烈的领域才有可能达到7个。
譬如对于白酒，“茅五剑”已经占领了消费者的首要认知地位，其他白酒想要再跻身于消费者的认知区间，就必须对白酒的类别再进行细分。
如红星二锅头，远离“茅五剑”，以高度低价取胜于市场，成为老百姓最喜欢的高度酒，往往一谈到喝高度酒，首当其冲就是红星二锅头。
红星二锅头也凭借这一品牌区隔，以单支白酒横扫中国。
换言之，对于一个刚刚起步的品牌，首先要解决的问题就是，得让自己的品牌站在消费者认知中哪个位置，在哪个位置才最有机会成长起来？
价格是最显而易见的区分方式。
水井坊正是依托比茅台和五粮液价格高，才引起消费者的足够重视，才有机会进入消费者的认知。
而相当一部分人认为水井坊是因为形象做得好，挖掘出品牌的历史价值。
其实并非如此，真正进入心智的是高昂的价格。
而国窖1573正是误以为水井坊是因历史而成名，于是大打历史牌，并将国窖的历史具象化，在不断诉求“可以品尝的历史是433年”。
从广告传播的角度来看，这是一个很好的创意和传播形式，但是从消费者心智来看，国窖1573价格与水井坊相差无几，而水井坊已经成功的进入消费者“最贵白酒”的认知区间，国窖1573打历史牌无异于梦人呓语，根本不能得到消费者对它的关注，因此，也很难把水井坊从宝座上拉下来。
由此可见，茅台与五粮液需要做的是，在各自领域中占据品类第一认知，并不断强化这种认知，而不是分化这种认知。
茅台推出年份酒，并以董事长季克良的身份不断告诉大家“告诉你一个真实的陈年茅台酒”进行宣传，就是在不断强化茅台在“最好”白酒的认知区间的位置。
那么，每一次品牌的传播都是在加深消费者对国酒茅台的认知，茅台在2005年取得销售增长也就顺势而为了。
而五粮液恰恰相反，大家只要看看每年春秋两季的糖烟酒会就知道，有多少个品牌打着“系出名门五粮液品质”的招牌？
而五粮液子子孙孙如此众多，有嫡亲的，有收养的，兄弟之间没有任何差异，都是吃老子的招牌，造成品牌资源的内耗，也必然影响到五粮液主品牌的价值。
再加上五粮液自身五兄弟相互挤兑，直接就把消费者挤走了。
所以，从某种意义上来讲，五粮液利润率下滑，并不是竞争对手的作用，而是在于自己，不断的扩张模糊了自己在消费者心智中的地位。
如此下去，五粮液越来越远离消费者对其“最好白酒”的认知。
聚焦的目的就是在于，强化品牌在某个类别的地位，并集中资源巩固在该类别的地位。
不仅白酒如此，其他行业也是一样。
比如本文开始提到的喜之郎、三笑等。
一旦品牌能在消费者认知中主导一个品类，这个品牌就具有不可复制性，根本不用担心跟风与模仿。
曾经有不少人讲，三流的企业做市场，二流的企业做品牌，一流的企业做标准。
这其实是一个不确切的说法。
所谓的标准，事实上可能是一些权威机构的认证结果，但实际上能在市场产生反响的却是消费者认知，认知就是事实。
比如，茅台稳稳占据了酱香型鼻祖的位置，茅台来告诉消费者，作为酱香型白酒酿造的标准，需要经过100多道工序，历时五年，消费者会立即相信。
而郎酒并没有站到领导者的位置，因此无论怎么宣传“酱香正宗”，消费者还是本能的反应：
你又想忽悠我了，酱香正宗应该是茅台！
这就是认知的力量，那么，作为品牌而言，要做到的就是让自己的品牌牢牢占据消费者这个认知。
换言之，茅台啤酒在征战全国市场的时候，可谓屡战屡败，最终不得不龟缩到贵州当地市场。
为什么作为酒类企业的领导者，在啤酒市场就显得如此疲软？
当我告诉一个朋友，茅台生产啤酒
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