信息化企业项目管理办法Word文档格式.docx
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公司PMO日常工作由PMO副组长负责，公司综合管理部协助完成各项具体日常性工作，包括但不限于收集整理公司各部门及业务团队提交公司PMO审议的议题，预安排公司PMO会议日程，完成公司PMO会议纪要，向公司各部门及业务团队回复决策结果，公司PMO会议材料整理归档等。
公司PMO会议每月不少于1次，特殊或紧急情况可召开公司PMO专题会议。
第七条、项目组构成
项目组是完成项目实施的人力资源保障，是在计划时间内为共同完成项目为目标采用合理形式和技术保障手段临时组建起来的跨组织、跨地域、跨专业的业务团队，团队包括项目负责人（或项目经理）以及在项目技术、物资保障等方面的项目成员，公司向项目组临时委派财务和审计人员，提供律师咨询服务，协助并监督项目管理和风险控制。
在项目建设期间，项目组所有成员直接向项目负责人（或项目经理）负责，承担项目组内相应的职能职责,原则上，不再听命原组织单位指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。
项目全生命周期管理中的相关角色及其职责：
角色名称
选拔任命
职责
项目负责人或项目经理
由项目前期工作小组推荐，由公司PMO审批任命
总体负责该项目全生命周期管理。
在识别项目机会完成项目立项后，转由项目负责人或项目经理开展项目工作，包括项目前期规划阶段的资源和成本计划，制定项目建议书，项目准备和项目获取，制定项目预算与实施计划，组织开展项目实施与“四控”，项目资料归档，项目收款与项目关闭等工作，保守项目商业与技术机密等。
项目技术负责人或技术经理
由项目负责人或项目经理提名，经当事人同意，报公司PMO审批备案
作为项目负责人（或项目经理）的B角，协助项目负责人（或项目经理）总体负责项目技术工作，包括组织开展需求分析、编写技术方案和招投标技术文档，参与合同技术谈判，组织开展详细设计（具体包括但不限于技术设计、功能设计、施工设计等），组织开展项目组内部技术培训和技术交底，监督落实技术标准，组织开展项目所需物资与服务验收、质量测试和问题反馈，协助项目负责人（或项目经理）检查项目建设质量、控制项目实施进度、管控项目技术成本、管控项目技术安全、评估技术风险，协助项目负责人（或项目经理）组织完成项目验收及技术资料编整归档等，保守项目商业与技术机密等。
实施组长、实施成员
组织执行项目负责人（或项目经理）、技术负责人（或技术经理）各项工作计划和技术要求，完成项目进度、达到项目质量、控制项目成本、保障项目安全，负责完成项目相关技术资料起草编辑等工作。
项目组内部具体分工与职能职责由项目施工组织方案予以明确。
物资采购专责
由公司综合管理部专人负责
参与项目前期方案编制阶段物资选型，提前开展项目物资（具体包括软硬件及服务类资源）市场询比价，参与项目招投标工作，负责按照项目负责人（或项目经理）提报公司审批同意的需求计划完成物资采购，保障项目物资及时供应，妥善处理物资质量问题和项目物资入/出/退库等工作，保守项目商业机密等。
安全与保密管理专责
对于系统集成类项目，项目组应设立安全员，负责对项目实施过程的施工安全和设备安全，排查安全隐患，组织实施安全整改，处理安全相关事件。
对于运维服务类、软件研发类、咨询服务类项目，项目组应设立信息安全员，负责审核和检查本项目数据安全、代码安全、系统安全（包括网络安全），排查安全隐患，组织实施安全整改，处理安全相关事件。
对于产品销售类和其他类项目，则根据项目具体情况由公司PMO决策是否设立安全员。
项目资料员
负责收集整理本项目各类材料，包括但不限于如下材料：
项目商务材料（如：
商务来往信函、投标文件、报价书、合同及附件等）、项目技术文档（如：
技术设计、功能设计、单元测试、系统测试、验收测试、开发成果、施工设计等）、专题会议纪要、项目评审报告、项目竣工资料、项目成果物以及其他材料等纸质、电子形式文档材料的归档工作。
负责向办理与业主单位、监理、审计提报送审项目资料，协调处理项目事宜，保守项目商业与技术机密等。
项目会计
由公司PMO委派
负责协助项目负责人（或项目经理）完成项目资金管理、项目成本归集与项目核算，妥善办理项目应收应付账务，控制项目资金风险，向项目负责人（或项目经理）出具项目收入和成本相关信息，督促项目负责人（或项目经理）完成项目收款，保守项目商业机密等。
项目监察与审计
由公司委派，负责监察审计项目执行过程中的各类项目行为，发现潜在风险，协助项目负责人（或项目经理）经理消除风险。
律师咨询
公司提供法律咨询服务
由公司律师提供项目法律咨询服务，服务范围包括但不限于合同谈判与合同文本法律风险审核、物资采购和实施过程相关方分歧与争议的法律支持、项目事故处理的法律支持、重大商业泄密事件的法律服务等，为项目全过程提供法律风险防范。
第八条、职能部门与业务团队在项目管理中的职责：
综合管理部：
人力资源池的建设和管理，资源工时统计分析，项目绩效考评与审核，项目执行过程中的审计和监督，项目文档的归档管理。
计划与财务部：
项目台账管理，项目编码管理，项目预算和成本管理，项目资金管理，项目绩效相关指标考评。
业务团队（或业务部门）：
项目前期准备，项目方案编制，项目实施与交付（项目实施、售后与运维过程中的进度、成本、质量、风险等具体工作），项目安全管理，项目验收，研发成果知识产权申办，项目技术与过程性文档及成果物整理与归档，项目绩效初评，资源能力建设，项目收款和付款执行等。
第九条、项目分类
系统集成类项目：
采用成熟的信息化技术和产品，将各个分离的信息化硬件、软件和数据等集成到相互关联、统一协调的应用系统中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利管理的项目。
系统集成类项目细分为硬件集成类项目和应用集成类项目，项目合同硬件占比≥60%为硬件系统集成项目，项目合同软件占比≥40%为应用集成类项目。
运维服务类项目：
是采用专业管理技能、信息化技术与管理体系支撑已上线系统所承载业务稳定、安全、持续运行，及时妥善处理系统运行中出现的问题、故障和安全隐患，保障已上线系统正常、稳定、安全运行。
根据XX科技公司实际运行维护服务内容和业务性质，进一步细分为IT基础运维保障类项目和系统应用运维类项目。
软件研发类项目：
是一项根据用户需求，将正确的管理技术和成熟有效的技术结合起来，由软件实现团队完成需求分析、功能设计、算法实现、代码开发与测试、系统上线、应用培训等各阶段工作的系统工程。
咨询服务类项目：
具有丰富知识和经验的高级技术人员通过深入调研、应用科学方法，进行定量和确有论据的定性定量分析，针对用户单位需要解决的管理与技术问题提供切实可行的优化方案、设计方案和实施方案，有效解决客户单位的问题，是高智能的服务工作。
产品销售类项目：
不提供系统建设和实施服务的单纯的软硬件产品销售项目。
其他类型：
不属于以上项目类型的项目。
第一十条、项目编码规则
公司机构码-4位年-2位大类1位小类-4位流水码
公司机构码：
6位，采用集团公司主数据系统中XX科技有限公司的机构吗：
011506；
4位年：
4位，数字表示哪一年的项目；
2位大类1位小类：
3位，数字表示项目分类；
流水码：
4位，数字表示XX科技公司本年度所有类型统一的项目流水码，起始编码为0001；
大类
小类
编码示例
名称
编码
集成类
01
硬件集成
1
011506-2016-011-0001：
环保股份有限公司机房改造项目采购与实施项目
011506-2016-021-0002：
环保股份有限公司视频会议系统2016年运行维护项目
011506-2016-022-0003：
物资编码运维管理服务项目
011506-2016-041-0037：
广西公司网络安全隔离建设与机房建设咨询服务项目
应用集成
2
运维类
02
IT基础运维
系统应用运维
研发类
03
软件研发
软件外包
咨询类
04
技术咨询服务
管理咨询服务
销售类
05
软硬件产品销售
其他类
99
历史遗留未关闭项目
3
第三章.项目过程管理
第一节．项目机会识别
第一十一条、公司推行全员市场营销，公司员工发现潜在项目机会应向分管业务团队（或部门）负责人汇报，由潜在项目分管业务团队（或部门）负责人根据潜在项目业务类型组织相关资源进一步发掘项目信息，确认项目属实后向分管领导汇报，成立项目前期工作小组，并负责建立潜在项目档案。
第一十二条、项目前期工作小组向业主单位进一步了解项目需求，明确项目目标，负责完成并组织执行项目策划和工作计划，起草项目初步方案，组织召开初步方案专题评审会，评估项目可行性，对于评审确定可行的项目，报公司PMO审批后，由项目前期工作小组牵头开展项目立项工作，相关项目可行性评审材料和会议纪要由项目前期工作小组负责整理归档。
第一十三条、项目前期工作小组负责项目立项工作，项目前期工作小组负责完成项目立项申请，向计划与财务部申请项目编码，计划与财务部负责项目台账与项目编码管理。
项目前期工作小组负责完成项目立项申请相关技术材料编写，负责推荐项目负责人（或项目经理）。
报公司PMO批准任命。
项目立项后，由项目负责人（或项目经理）启动项目前期规划阶段管理流程。
第二节．项目前期规划
第一十四条、项目负责人（或项目经理）组织开展项目资源准备，编写项目计划和项目组成员建议书（或项目资源计划），组织完成用户需求调研，编写详细技术方案，启动项目物资采购预询价，编写项目预算，报公司PMO审批后，项目预算、项目计划报计划与财务部备案，项目组成员建议书报综合管理部备案。
项目预算按照模板（附件一）拟订，并以此形成项目投标报价表，报公司PMO审批后，授权项目组负责开展项目投标与合同谈判工作。
项目计划分为项目总体计划和项目详细计划，采用甘特图方式展示各阶段项目进度内容。
项目组成员建议书（或项目资源计划）所涉及人力资源可以来自公司内部也可以来自公司外部，项目组成员建议书应包含资源成本预算、工作任务目标、需求计划、潜在资源提供商等内容，由项目负责人（或项目经理）按照公司采购管理办法相关流程办理，具体由本项目组物资采购专责负责完成相关资源采购工作，纳入本项目成本管控范围。
第一十五条、项目投标与合同谈判。
项目组在与业主单位就项目需求与技术方案进行充分协商一致后，遵照业主单位项目建设采购方式，由项目组根据技术方案和项目预算编制项目投标文件、拟订项目投标报价，报公司PMO审批执行，并授权项目组牵头负责开展项目投标与合同谈判。
第一十六条、项目合同签订按《XX科技有限公司合同管理办法》执行，具体由项目组发起会签流程，综合管理部为合同归口管理部门。
第三节．项目执行控制
第一十七条、完成项目合同谈判，签署合同谈判纪要后，正式启动项目实施。
项目负责人（或项目经理）全面负责项目执行和监控管理，主要包括项目质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、风险管理、项目资料管理等，根据项目合同谈判结果和项目预算编制项目执行预算，及时更新项目台账信息，报计划与财务部、综合管理部备案。
项目技术负责人负责技术方案落地和执行，负责组织开展项目过程检验、单元测试与系统测试，监督检查项目建设过程中施工质量、审核成果物质量等。
相关管理内容按照第四章各项条款执行。
项目安全与保密管理专责负责管理项目实施过程的施工安全和设备安全。
负责管理项目数据安全、代码安全、系统安全等事项。
相关管理内容按照第五章各项条款执行。
项目负责人（或项目经理）根据合同条款与业主确定项目里程碑计划和详细计划，负责向项目组宣贯落实到人。
相关管理内容按照第六章各项条款执行。
项目负责人（或项目经理）负责落实项目执行预算与成本控制，负责发起项目实施所需物资和服务采购需求计划，记录项目执行成本台账。
相关管理内容按照第七章各项条款执行。
项目资料员负责本项目资料管理与归档。
相关管理内容按照第八章各项条款执行。
项目负责人（或项目经理）应全面把控项目执行过程中存在的各项风险，特别是项目重大变更、技术风险、进度风险、成本风险以及项目团队稳定性等。
相关管理内容按照第九章各项条款执行。
第一十八条、项目组按公司例会管理制度要求及时向综合管理部提交项目进度报告，报计划与财务部更新项目台账及备案。
第一十九条、项目过程审计
是否需要项目审计的相关内容？
第二十条、项目执行过程中的变更管理
项目变更是指在项目执行过程中由于项目相关因素变化导致项目执行内容超出合同工作任务或技术协议范围，为保证项目目标实现，经项目组评估论证后对项目计划、项目范围、项目技术要求、项目预算等内容进行部分变更或全部变更，并按变更后的要求完成项目。
导致项目变化的各种因素包括业主单位的需求变更、设计单位的设计变更、施工条件与供货条件变化等。
（一）变更流程
1、变更申请
由于业主单位的需求变更、设计单位的设计变更等原因产生的项目变更，项目团队应收集整理用户需求，及时完成项目变更流程。
对于因施工条件和供货条件变化，项目团队需及时与业主单位协商，尽量在项目合同范围内解决，确实不能解决的，应及时完成项目变更流程。
项目负责人（或项目经理）负责提交项目变更申请，需要完成以下工作：
1）项目团队识别项目中任何方面的变更需求（如范围、可交付成果、时限、组织）。
2）项目团队完成变更申请。
变更申请需对如下内容进行详细说明：
⏹变更描述
⏹变更原因
⏹变更后的工作任务内容与相关技术要求
⏹变更导致的项目实施组织调整的说明，具体包括但不限于：
项目计划调整说明、项目团队成员调整说明、供货条件调整说明等
⏹变更导致的预算变换说明，具体包括：
项目收益变化说明、项目成本变化说明
⏹变更可能产生的风险评估
⏹项目变更支持性文件
2、审核变更申请
对于不影响项目计划，且项目整体成本控制不超预算5%的变更，由项目负责人（或项目经理）审核执行，并提交公司PMO备案。
对于项目整体成本控制超预算5%的变更，提交公司PMO审议。
公司PMO对变更申请书的各项内容进行专题审议，审核确认项目变更可能带来的外部影响、降低项目收益影响的解决方案和可行性、项目变更存在的风险及应对措施、项目变更后的实施组织方案等内容，评估变更可能带来的全部影响，以决定是否批准项目变更申请书。
3、执行变更
公司PMO对变更申请书审核批准后，项目团队组织对变更进行全面实施，包括:
确定变更进度、实施变更、变更实施过程沟通、完成项目及变更验收。
（二）变更职责
对项目实施变更所涉及的所有资源（包括项目中或项目之外资源）的职责和责任进行变更。
1、变更项目负责人（或项目经理）
项目合同签订后，合同中确定的项目经理应当全面履行合同约定的义务，除有下列情形之一外，不得随意更换：
1）因自身原因或重大管理失误导致工程项目发生重大质量、安全事故的；
2）有违法、违规、违纪行为，被暂停或吊销担任项目经理资格的；
3）不能胜任所承担的工程任务，业主单位要求更换的；
4）辞职离职的；
5）罹患严重疾病需要治疗或者修养，时间在一个月以上或者超过合同工期二分之一以上的；
6）公司因重大经营活动需调整项目负责人的。
项目实施过程中，因上述原因需要变更项目负责人（或项目经理）时，备选项目负责人（或项目经理）需经公司PMO审议，并报项目业主单位批准同意。
项目负责人（或项目经理）交接双方应就项目合同内容、项目进度状态、项目成本执行情况、存在的问题等所有项目信息进行充分交底，在新任项目负责人（或项目经理）确认后，由新任项目负责人（或项目经理）负责处理前任项目负责人遗留问题及项目后续工作，向业主单位汇报同意后，原项目负责人（或项目经理）方可离开项目。
2、变更项目成员
项目实施过程中，项目负责人（或项目经理）可根据项目建设需要提出更换项目成员。
更换项目成员需报公司PMO备案。
项目成员的交接应按照工作职责与任务分工进行充分交底，经新任项目成员确认、项目负责人（或项目经理）审核后，原项目成员方可离开项目。
第四节．项目验收与售后
第二十一条、项目验收管理
项目验收包括项目实施完成后的内部验收与提交业主单位的项目初验与终验。
（一）、项目验收依据
1、以国家现行有关标准、行业标准、集团公司相关技术规范、项目合同、分包合同和本办法为依据。
2、项目文件，项目实施过程完成的文档，包括但不限于：
需求分析文档、项目技术方案、设计文档（功能设计、技术设计、施工图纸、研发代码、其他技术管理性文档）、需求变更、测试文档（单元测试、系统测试、测试报告）、项目实施过程中管理文档（施工组织方案、项目计划、会议纪要、往来传真公函、周报、监理与审计材料、其他材料等）、技术交底纪要等。
3、设备的合同书、技术文件。
4、工程竣工资料、图纸。
（二）、项目内部验收
1、项目组按照合同约定内容、设计要求、技术规范等完成项目建设，由项目负责人（或项目经理）组织完成项目自检审查和项目整改，达到提交业主进行项目初验条件。
具体内部验收标准由业务分管领导组织编制实施。
2、竣工资料和竣工文件按第八章各项条款汇编整理完毕。
（三）、项目初验
1、初验申请：
“项目内部验收”自检合格后，按照与业主单位约定的验收流程由项目负责人（或项目经理）向业主单位提出项目初步验收申请。
2、初步验收：
项目初验由业主牵头组织相关单位、相关业务部门、财务、审计、监察、监理共同参加，组成项目初验小组。
项目组向初验小组汇报项目建设概况，项目初验小组对项目合同约定的各项交付成果进行查验，对项目交付的功能进行测试，按照相关技术标准和技术规范检查项目质量，初验小组就各方意见进行和议评定后形成初验报告，初验各方签署初验报告。
项目初验后，项目负责人（或项目经理）应向计划与财务部提交初验报告复印件，更新项目台账信息，申办相关开票收款事宜，项目内部验收和初验材料原件提交综合管理部归档。
项目组按照初验报告中提出的整改要求完成项目整改，并报业主审核备案，项目进入试运行阶段，同步开展项目质保期内服务工作。
（四）、项目终验
1、终验申请：
按照项目合同约定的试运行期和终验时间要求，由项目负责人（或项目经理）组织完成项目运行报告和项目终验材料，按照与业主单位约定的验收流程由项目负责人（或项目经理）向业主单位提出项目终验申请。
2、最终验收：
项目终验由业主牵头组织相关单位、相关业务部门、财务、审计、监察共同参加，组成项目终验小组。
项目负责人（或项目经理）向终验小组汇报项目运行情况，项目终验小组对项目合同约定的各项交付成果进行查验，对项目功能长期运行状况进行审核，终验小组就各方意见进行和议评定后形成终验报告，终验各方签署初验报告。
项目终验后，项目负责人（或项目经理）应向计划与财务部提交终验报告复印件，更新项目台账信息，申办相关开票收款事宜，终验材料原件提交综合管理部归档。
项目组按照终验报告中提出的整改要求完成项目整改，并报业主审核备案，项目进入售后服务阶段。
第二十二条、项目售后与维护管理
项目售后服务指项目终验后为履行对业主关于项目建设内容的服务承诺和新增业务市场开拓。
售后服务由承担该项目建设的项目组或负责该业务的团队派专人负责，真正做到及时响应、规范服务、精湛技术、礼貌行动。
（一）、服务方式
包括：
1、现场服务；
2、热线电话技术支持服务；
3、网络在线技术服务。
在保证服务质量的情况下，尽量采用电话服务和网络在线服务方式处理，提高工作效率和降低售后服务费用。
（二）、处理流程
1、售后服务信息的收集：
A、售后服务电话接听；
B、项目组或业务团队技术人员反馈；
C、业务分管领导指示；
D、项目组或业务团队专人跟踪处理解决。
2、信息的整理：
公司各业务团队指定专人编制各自的《售后服务记录》，收到相关项目售后服务需求后，及时记录时间、故障现象或需求描述、提报联系人等详细信息，并根据服务的紧急程度、服务种类、是否过保和收费等，与业主进行沟通处理的方式。
3、售后服务工作的执行
在收到售后服务需求后，由项目承建团队或项目运维服务团队负责指定专人及时处理售后服务需求，及时填报《售后服务信息反馈单》。
对于在售后服务过程中收集发掘的新的项目机会，将按项目机会识别流程处理。
4、售后服务工作的完结
服务完成后，要填写《售后服务信息反馈单》，写明故障现象或需求描述，售后服务过程与处理结果，请用户对服务工作的满意度进行评价，并将作为公司对本项目绩效考核的参考依据，填写不完整的将计入考核范围。
5、售后服务的费用管理
1）在质保期内，售后服务过程中产生的差旅费、产品维修与更新等费用，应包含在项目预算范围内,对于项目预算没有列支或已经超过项目预算的售后服务开支，将以专题汇报形式提请公司PMO决策执行，并将作为公司对本项目绩效考核的参考依据。
2）超出质保期的，售后服务过程中产生的差旅费、产品维修与更新等费用以售后服务费和设备材料费形式由售后服务责任人与客户单位协商确认，报公司PMO审批备案执行，并负责开具发票收回费用。
3）对于在售后服务过程中产生的新增服务或项目，按新项目进行管理。
第五节．项目关闭与后评估
第二十三条、项目关闭既包括项目实现目标完成终验的正常关闭，也包括因相关原因导致项目不可实现的非正常关闭。
第二十四条、当项目出现下列条件之一时应关闭项目：
⏹项目已终验交付，项目已实现目标，达到业主单位项目期望，双方没有关于本项目范围内的纠纷或遗留问题，项目所有款项已收回，应关闭项目；
⏹因项目条件和环境变化，经公司PMO评估确认项目已经不具备任何价值，或者项目存在巨大风险，或者继续执行项目将严重损害公司利益，应关闭项目；
第二十五条、项目关闭工作
1、项目验收确认：
项目终验交付后，由项目团队负责人（或项目经理
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