人力资源战略与规划Word格式.docx
《人力资源战略与规划Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源战略与规划Word格式.docx（39页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
2.人力资源战略与规划科提高企业的绩效。
3.人力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势。
第二节人力资源战略与规划的发展
1.人力资源战略与规划产生的环境：
（一）不断变化的人力资源环境。
1.经济全球化2.高新技术的迅猛发展3.竞争焦点变化
（二）人力资源管理面临的挑战。
企业人力资源管理者的角色已逐渐从过去的行政、总务、福利委员会，转变成为企业业务学习和教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。
人力资源管理已从传统人事管理部门（即只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题）向帮助企业管理层为获取持续竞争优势、实现员工贡献最大化这样一种全新的角色转变。
2.企业人力资源规划的重点也只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源管理措施提高工人的工作效率。
3.企业人力资源战略与规划的重点开始被放在人才的供需平衡上，尤其是管理人员以及专业和技术人才的供需平衡上。
4.企业人力资源战略与规划的重点变成强调高层管理者的培养与交接计划，人员精简计划，企业重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革等。
第三节人力资源战略与规划的理论基础
1.1935年美国的经济学家沃尔什在其《人力资本观》一书中首次提出来人力资本的概念。
2.1960年，舒尔茨指出，人力资本理论主要包括以下几个方面：
首先，人力资源是一切资源中最重要的资源。
其次，在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。
再次，人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。
最后，教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格浮动为衡量标准。
3.几种典型的战略管理理论：
1.战略适应理论。
1971年，安德鲁斯建立起了著名的SWOT分析框架。
2.产业结构分析理论。
此理论的最主要代表人物波特教授1980年在《竞争战略》一书中提出，现有企业间的竞争程度、潜在入侵者、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力以及替代品威胁，是决定产业赢利能力的五种竞争作用力，这五种作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。
3.资源理论。
1959年，潘罗斯发表了《企业成长理论》，巴尼等学者逐步完善了资源基础理论。
1991年，巴尼提出企业资源必须具有四个基本特点才能产生竞争优势，即有价值、稀缺性、不可完全模仿和不可替代性。
1990年，普拉哈拉德和哈默提出核心能力理论。
提斯等提出“企业动态能理论”
第四节人力资源战略与规划流程
1.人力资源战略与规划可以分为如下几个步骤：
一、环境分析。
企业内部环境包括企业的研究与开发、制造、市场销售、人力资源和其他对企业的绩效产生影响的方面。
企业的外部环境主要包括外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者、供应商、顾客等任务环境。
对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析可以形成企业的战略。
二、制定人力资源战略
三、进行人力资源供给和需求预测
四、制定人力资源规划方案
五、人力资源战略与规划的评价与控制
第二章战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战
第一节人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴
1.
（一）角色转变的背景
1.多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整。
2.企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升。
3.实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中。
（二）成为企业战略合作伙伴的要求
1.主动性
2.战略性
3.前瞻性
2.人力资源管理者要成为企业的战略合作伙伴，需要开展以下方面的工作：
1.提高能力
2.提供机会。
个人或集体能力的发挥，还有赖于是否有合适的机会。
3.设计激励。
4.创造环境。
尊重个人，以人为本；
逐步改善办公条件等。
5.流程优化。
6.推动变革。
第二节战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战
1.真正将人力资源专业人士与其他人区别开的，正是人力资源领域为其自身制定的职业价值标准。
2.人力资源职业化中所体现出的理念和价值标准，正是我们自身在长期的专业知识技能培训和实践经验中总结出的精华所在。
3.
（一）人力资源角色
IPMA人力资源胜任素质模型包括了22项胜任素质，它们分别体现在优秀人力资源管理者扮演的四种主要角色上：
人力资源管理专家、变革推动者、业务伙伴和领导者。
4.
（二）IPMA人力资源胜任素质模型
1.业务伙伴胜任素质
·
了解所在组织使命
了解客户和企业（组织）文化
具有创新能力，创造风险导向的内部环境
运用组织原理
将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩
2.变革推动者的胜任素质
信息技术在人力资源管理中的运用
设计并贯彻变革进程
具备建立信任关系的能力
具备营销及代表能力
展示为客户服务的意识
3.领导者的胜任素质
理解、重视并促进员工的多元化
提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为准则
4.共享胜任素质
了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果
熟悉人力资源法规
了解公立组织的运作环境
了解团队行为
具有良好的沟通能力
评估并平衡相互竞争的价值
理解整体性业务系统思维
具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维
能运用咨询和谈判技巧来解决争端
具有达成共识和联盟的能力
第三章企业战略和人力资源战略
第一节企业战略概述
1.“战略”的词义是指军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而做出的谋划，是对战争谋略的简称。
2.在军事领域中有一个与“战略”相对的概念，那就是“战术”。
3.战略与战术的区别表现在三个方面：
战略针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题；
战略针对的是长期性问题，战术针对的是短期性问题；
战略针对的是方向性问题，战术针对的是具体性问题。
4.美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。
5.根据安索夫的观点，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。
他认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于，战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
6.美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
7.明茨伯格对战略所作的定义包含以下主要内容：
第一，战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一致的最高管理计划。
第二，战略是一种模式，即长期行动的一致性。
第三，战略是一种计策。
第四，战略是一种定位。
第五，战略是一种观念。
8.企业战略的特征：
（一）企业战略具有全局特征
（二）企业战略具有长远性
（三）企业战略具有指导性
（四）企业战略具有现实性
（五）企业战略具有竞争性
（六）企业战略具有风险性
（七）企业战略具有创新性
（八）企业战略具有稳定性
（九）企业战略与战术、策略、方法、手段的适应性
9.企业战略的构成要素：
（一）西方理论界的观点。
一些西方学者认为企业战略一般由四种要素构成1.产品与市场的范围2.成长方向。
产品与市场的组合又可以具体派生出以下四个方向，即产品渗透、市场开发、产品开发和多元化3.竞争优势4.协同作用。
市场相关协同、操作或技术协同和管理协同三个方面。
（二）我国理论界的观点。
我国一些学者认为，企业战略主要有1.战略指导思想2.战略目标3.战略重点4.战略对策
第二节企业战略与人力资源战略的关系
1.企业战略与人力资源战略的基本关系：
（一）企业战略决定人力资源战略。
（二）人力资源战略支撑和影响企业战略的实施。
人力资源战略不仅影响企业战略的实施与调整，而且也支撑着企业战略的实施与调整。
也就是说，只有充分发挥人力资源战略对企业战略的支撑作用，才能保证企业战略的实现。
企业战略和人力资源战略的关系密不可分，企业战略决定人力资源战略，人力资源战略支撑和影响企业战略的实施。
2.企业战略与人力资源战略关系的实践形式：
（一）行政关系
（二）单向关系（三）双向关系（四）一体化关系。
人力资源的职能直接融入战略管理的全过程中，没有时间先后的顺序。
二者始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。
表现特征就是人力资源的高层管理者成为高层管理团队的重要成员，参加企业所有重要的经营决策及战略的实施，其结果是能够保证企业战略所需要的人力资源的储备及投入，进而成功实现企业战略。
第三节企业竞争优势与人力资源战略
1.16种提高竞争优势的人力资源管理实践
1.就业安全感
2.招聘时的挑选
3.高工资
4.有吸引力的薪金
5.雇员所有权
6.信息分享
7.参与和授权
8.团队和工作再设计
9.培训和技能开发
10.工作轮换和交叉培训
11.象征性的平等主义
12.工资“浓缩”
13.内部晋升
14.长期观点
15.对实践的测量
16.贯穿性的哲学
2.人力资源管理与组织战略之间的有效联结是战略性人力资源管理的核心。
3.以企业整体战略为源头，以人力资源管理各个职能为环节，可以构建战略性人力资源的一般模型。
4.战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。
这样的流程思维方式有助于我们在两个方面加深对战略性人力资源管理的理解。
首先，有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求或者说战略标准。
其次，更重要的是，借助这样的过程分析，我们可以强化各个管理职能之间的联系，强化人力资源管理与战略的联系。
5.重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人力资源作为企业重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行有效管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。
6.战略性人力资源管理的核心就是要在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的层面系统安排各种人力资源的制度和具体措施。
第四节企业生命周期与人力资源战略
生命周期各阶段
（一）创业阶段
（二）成长阶段（三）成熟阶段（四）衰退阶段
第四章人力资源计分卡与高绩效工作系统
第一节人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效
1.人力资源计分卡是一个战略性人力资源测评系统，是将企业的战略，人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。
2.与平衡计分卡相似，人力资源计分卡也包含四个维度：
1.战略维度
2.运营维度
3.客户维度
4.财务维度
这四个维度之间也存在一定的逻辑因果关系：
战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。
3.人力资源计分卡产生的背景
第一，随着新经济时代的到来，人力资源等无形资产对企业价值的影响越来越大，但人力资源管理界及企业高层却对这个事实或是无知或是不知如何应对。
第二，随着人力资源等无形资产逐渐地成为组织的战略资源，人力资源在组织中的角色也发生了戏剧性的变化。
第三，人力资源管理领域缺少一套工具系统来测度人力资本对企业价值的数量影响。
4.人力资源计分卡的七步模型：
第一步：
清晰地界定企业的业务战略
第二步：
将人力资源看做一种战略资产，建立商业案例——用事实说明人力资源重要性。
第三步：
创建战略地图——将人力资源对战略影响的关联图以图示的形式表示出来。
第四步：
确立人力资源传导机制。
第五步：
使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致。
第六步：
设计人力资源绩效评估体系——确保前几步的结果能够落到实处。
第七步：
开发人力资源计分卡的实施步骤
第二节高绩效工作系统
1.高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。
2.高绩效工作系统的特征
①高绩效工作系统的结构特征
高绩效工作系统通常从工作设计入手，主要体现在工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平化，运用高绩效设计的组织从四个方面设计，它们分别是结构、人力资源、技术和全面质量管理。
高绩效工作系统围绕核心企业流程来设计工作流程，员工通常组合成不同的团队负责不同的流程。
最为重要的是，高绩效工作系统中的基层员工除了完成工作之外，还需负责改进工作方法和程序，解决工作中出现的问题，协调与他人的工作。
高绩效工作系统为员工参与工作创造机会，比如工作轮换、质量圈、企业信息共享、报酬与绩效挂钩等。
②高绩效工作系统的文化特征
1）适应性
高绩效工作系统将组织视为具有改变、生长和自我更新本能的自然体系，组织密切关注那些环境因素的改变，调整文化与环境之间的平衡。
适应性组织文化中的员工有理解和保持与外部趋势一致的个人责任感，他们了解组织的优劣势，组织能够适时地将外部条件“翻译”为机会、威胁或是制约，从而调整组织战略，以获得更大的经济效益。
2）参与性
高绩效工作系统的核心理念是通过“人”的学习和变革获得高绩效，因此这样的开放系统不仅包括组织成员，也拓展到商业流程或战略中的外部成员。
高绩效工作系统的工作流程设计体现了参与性文化的结构性保障，工作流程围绕核心业务流程，工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平化。
高绩效工作系统参与式的组织结构打破员工之间的等级和权力的障碍，将思考与操作结合起来，允许员工提出挑战性的方法。
第五章人力资源战略
第一节人力资源战略产生的环境
1.人力资源发展的趋势
（一）市场变化。
另外一个不可忽视的因素是技术进步。
市场模式的变革创造了新的工作岗位。
（二）人口变化。
（三）管理变革。
管理领域中对人力资源影响最大的几个方面是：
分权、信息技术以及柔性。
2.环境变化对人力资源战略的影响
（一）运用战略方法。
相对整体化的影响体现在经营的四个主要领域：
（1）社会生活层面，人力资源的形成与教育。
（2）技术上的变革，例如信息技术对人们工作方式产生的复杂影响。
（3）经济结构上的变革，如公共部门和私营部门之间的变化、通货膨胀、从生产型企业向服务行业的转化等。
（4）政治法律层面，政治对企业与员工的导向与劳动法律法规的变化影响人力资源战略。
（二）标准化。
有两种形式的标准化，即法律标准化和文化标准化。
（三）人力资源方面的分权
（四）需要新的竞争力。
企业管理的核心是产品质量、技术革新、良好的客户服务和较低的运营成本，关键是考人力资源管理。
（五）教育和培训。
教育和培训应体现出全球化的时代特征
3.在以下三种不同的组织层面上，将人力资源战略管理与企业战略相结合。
（一）战略层面。
1.接班人计划2.人力资源规划3.绩效管理4.奖励管理5.培训与开发
（二）管理层面。
（三）运作层面。
运作层面的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。
人力资源管理制度在这个层面得到具体实施。
第二节人力资源战略制定过程及内容
1.人力资源战略制定过程
1.分析企业的内外部环境。
2.识别关键问题。
3.选择合适的人力资源战略模式。
根据人力资源战略重点，将人力资源战略划分为吸引战略、投资战略和参与战略；
而从获取人力资源的角度，又可将人力资源战略分为完全外部获取战略、混合获取战略和完全内部获取战略。
通过SWOT分析，将人力资源管理工作面临的内外部环境因素分为优势、劣势、机会、威胁四大类。
4.拟定备选方案。
5.选择最终战略方案。
2.人力资源战略的内容
（一）人力资源战略指导思想
（二）人力资源战略目标
人力资源战略目标主要包括以下三个方面：
首先，保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；
其次，最大限度地开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展；
最后，维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
人力资源战略目标应该包括三个层次。
（1）直接目标
（2）具体目标（3）最终目标
3.人力资源战略措施
1.获取与配置的战略措施
（1）第一类：
保守型战略措施
①以内部获取为主
②以人岗匹配度为决策依据
③对直接主管充分授权
④部分员工采用灵活的录用方式
（2）第二类：
进取型的战略措施
①以外部招聘为主
②录用权集中在企业人力资源部
③采用正式录用的方式任用新员工
2.绩效管理战略措施
3.薪酬管理战略措施
4.人力资源开发战略措施
第一，帮助员工制定并实施职业发展规划。
第二，拓宽员工的职业发展通道
第三，加强创新型人才的培养
5.员工关系战略措施
第一，拓宽沟通渠道
第二，实施非解雇政策
第三，提升工作生活质量
第四，建立员工帮助计划
第三节人力资源战略的构成
1.人力资源战略从根本上说是开发组织能力以谋求与环境的一致。
2.适应性定义为某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。
大多数论述中的适用性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效很多。
3.桑切斯将柔性定义为“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”
4.米利曼等人提出，对适应性和柔性之间有的关系有两种观点：
一种是垂直观点，即适应性和柔性是连接体的两个端点，它们不可能同时存在；
第二种是互补观点，认为两者之间是相互依赖的。
5.在动态而不可预测的环境里，组织需要采取有机的人力资源系统，推动人力资源开发广泛的技能，能在相当广泛的范围内从事工作。
6.甄选程序的创新有助于企业识别那些具有学习能力并能很快适应新环境的候选人，这无疑也会形成组织的竞争优势。
工作轮换、临时性委派都会使员工获得更多的经验，拓展个人技能。
类似的，评价及报酬系统可激励有能力的员工更多地参与到决策过程中来，并对突发性的环境因素采取有效的行动。
第四节不同公司下的人力资源战略制定
1.
（一）稳定型战略的特点
1.企业追求既定的或与过去相似的经营目标
2.企业规模保持现状或略有增长
3.企业创新较少
（二）稳定型战略下的人力资源战略
此时的人力资源战略重点主要有：
1.保留核心员工2.重视员工的职业生涯发展和精神激励。
2.
（一）收缩型战略的特点
1.企业规模缩小
2.费用措施严格
3.具有明显的短期性
（二）收缩型战略下的人力资源战略
1.解雇富余人员
2.做好剩余员工的管理工作
3.提高培训的针对性和有效性
4.控制人工成本总额
3.
（一）增长型战略的特点
1.市场增长较快
2.利润水平超过社会平均利润率
3.倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡
4.鼓励企业创新
5.主动引导环境改变
（二）增长型战略下的人力资源战略
1.人力资源的补充工作
2.并购或接管企业的人力资源整合问题
3.提高员工技能
第六章人力资源规划
第一节人力资源规划的含义和作用
1.根据企业的人力资源战略、目标及组织内外环境的变化，分析预测未来的组织任务和环境对组织的要求，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。
2.人力资源规划的一般性作用：
人力资源规划的一般性作用即通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。
3.人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的阶梯。
通过人力规划，在以下三方面提高组织实现战略目标的能力：
将人力资源管理与公司战略紧密相连
分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施
提高人力资源使用的经济性
4.人力资源规划的具体作用
1.预测和调整
2.提供和展现
3.控制和预警
4.依据和帮手
5.对比和激励
5.人力资源规划的社会意义：
1.人力资源规划是社会稳定的保障
2.人力资源规划是社会进步的动力
6.人力资源规划的组织意义：
1.人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现。
首先，人力资源规划可以帮助组织识别战略目标。
其次，人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境。
最后，人力资源规划能为战略目标提供人力资源保障，这是非常显而易见的。
2.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升
7.人力资源的个体意义：
人力资源规划在组织层面展开，也会对个体产生重大的影响。
人力资源规划可以使个体看到未来组织在各个层面对人力资源的需求，也就是对个体的发展要求。
这就为个体设定了一个目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划，这对提高个体的综合素质，实现个体目标，提高个体质量和生活质量都是非常有益的。
第二节人力资源规划的内容和过程
1.企业的人力资源规划按照其影响的范围，可分为两个层次：
1.人力资源的总体规划。
2.人力资源业务计划。
人力资源业务计划包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。
2.人力资源规
升级会员 