财务部管理流程文档格式.docx
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固定资产管理（主要指价值形态）
1.负责在建工程、工程物资、新增固定资产、报废固定资产和固定资产折旧的核算和管理。
会计档案管理
1.负责会计档案管理的保管、查阅、归档工作、文件登记、传递、收发工作。
2.负责财务部办公室用品的管理、劳保用品的领取等内部的日常事务。
编制财务报表
1.负责公司财务快报和报表的编制和报送，以及公司合并财务快报及报表的编制和报送。
2.负责公司总账及所有相关资产类、负债类、所有者权益类等科目的核算和管理。
收入、利税的管理
1.负责发票的开具和管理，负责谁进的申报工作。
2.负责公司销售收入、销售成本以及利锐的核算，负责公司营业外收支、利润分配的核算。
成本、费用核算
1.负责财务成本计划的编报和报送。
2.负责差旅费的借款、审查、报销和管理。
3.负责生产费用的审查、报销和管理。
4.负责财务成本数据的归集和整理。
5.负责制造成本、在产品、期间费用等的核算与管理。
6.负责技术开发费用的控制、检查和分析工作。
7.负责工资总额及其他工资性费用的计提和核算、提现和发放。
8.负责个人失业保险、养老保险、住房基金、个人所得税等的代扣、代收。
编织成本报表
1.负责财务成本快报和报表的编制和汇总。
2.负责财务成本数据的归集和整理。
预算管理
预算体系建立
1.负责组织拟定全面预算管理办法、全面预算实施细则以及财务成本分析办法等规章制度。
2.知道下级二级单位、全资子公司和控股公司全面预算，负责财务成本分析等规章制度的建立和完善。
3.负责全面预算体制的建立、业务流程完善、负责中心建设、预算指标体系设计、预算事务整合等工作。
4.负责并组织开展资金、成本费用、收入、资本性支出和长期投资等全面预算编制工作。
经济考核指标
1.负责各类成本费用指标的分解、下达、考核，以及子公司、二级核算单位资产经营合同的签订与考核。
预算制定、细化，平衡、控制、调整
1.负责依据成本预测结果及价格管理人员制定出的标准成本或计划成本来初步审定下属二级单位编制的全面预算。
负责完成公司全面预算的汇总编制以及上报工作。
2.负责组织相关部门对初步预算编制的讨论、协调、平衡预算等工作。
3.负责公司基层单位经济承包责任制指标的测算、参与审定、谈判、协调及签约工资。
4.负责协助公司考核办对公司二级核算单位全面预算指标的考核工作。
预算执行情况分析表
1.负责公司二级单位决算资料的审定工作。
2.负责汇总公司二级单位的预算差异分析资料，并进行综合分析，上报预算管理委员会，供预算管理委员会决策是否需要调整预算目标。
3.负责指导公司二级单位的财务分析。
4.负责公司财务分析制度及汇报体系的建立和执行。
5.通过财务分析和关键业绩指标分析，解释公司的预算执行情况和经营结果。
价格管理
价格信息管理
1.负责实时收集市场价格信息。
2.负责分类管理价格信息。
1.负责流动资产（含材料采购、原材料、材料成本差异）、在建工程、固定资产、设备等价格的审定，并参与相关合同的签订。
2.负责产品零部件、劳务价格的制定、管理与协调，包括配套件、原材料价格、产品出厂价格、内部转移价格、关联方交易价格的谈判、制定、管理和协调。
3.负责制定二级单位的就价格审定权限。
标准、计划成本的制定
1.负责收集同行先进企业的成本资料为制定本公司的标准、计划成本提供参考。
2.负责制定出本公司的标准成本、计划成本初稿。
3.负责组织相关部门对指定出的标准成本初稿进行讨论。
4.负责确定合理、可行的标准成本。
三、预算编制及控制流程
相关部门
财务部
公司预算办
依据
（一）、财务预算编制业务流程图
各部门预算基础数据提供
分析、汇总
讨论
成本预测
编制
初步预算讨论
编制初步预算
审批
审查
下达预算目标
上报
N
下达
Y
下达预算文件
过程交流
部门交流信息
沟通
编制预算
讨论审定
执行
流程说明
1）整体规划思想
预算管理模式是以成本为中心的预算管理模式，基于市场竞争优势导向，依据企业的成本要素结构与作业流程，通过量化的形式确定出各要素与作业流程成本的目标值，并依次对产品成本形成的全过程实施追踪控制。
企业预算目标的合理与否以及能否实现，不仅关系着责任目标的合理性及由此产生的激励约束机制有效性，更决定企业的生死存亡。
所以，企业管理者应该在实施预算管理时首先应该确定预算总目标，并用其指导和约束预算编制。
而预算总目标的具体落实到编制全面预算实现。
2）流程描述
程序与控制
涉及文件
授权人及批准权限
1依据
财务部成本管理人员根据优秀企业或者本企业的历史成本进行成本预测制定标准成本或计划成本
历史成本、优秀、标杆企业成本
财务部价格管理员
2讨论
预算管理委员会组织相关部门进行初步预算讨论，要求各部门对本部门的预算进行初步估算
3编制
预算编制文件
公司各部门
财务部预算管理员根据各部门信息交流结果，整理并便指出初步预算
各部门信息沟通结果和预算编制文件
财务部预算管理员
4审批
预算管理委员会进行初审，初审通过以后上报到集团公司审批
初步预算
公司
5下达
公司审批通过以后，下达预算目标文件到公司预算管理室
预算目标文件
6沟通
各相关部门在进行年度预算编制之前首先进行初步信息沟通
7下达
预算管理部门下达正式预算目标文件到相关部门
财务部预算
8沟通
各部门在编制年度预算的过程中，为保证预算制定的合理性，进行不定期的信息交流
预算目标文件和各部门的初步年度预算
各部门
9审批
预算管理委员组织各相关部门进行讨论审定所编制的年度预算，进行适当的平衡
年度预算
预算管理委员会
10执行
各部门根据审订的年度预算进行分解，制定出滚动月度预算
（二）、预算执行控制业务流程
制定
流程图：
交付资料
各部门分厂
公司预算管理办
平衡
月度预算及执行计划
各部门分解年度预算、制定预算执行计划
综合平衡
正式月度预算及执行计划
监控
各部门执行月度预算
预算执行结果
差异分析
分析
预算监控
各部门预算执行差异
汇总
汇总预算差异
讨论差异分析
预算执行差异分析
执行奖惩
奖惩执行依据
是否调整预算
判断
调整预算
执行原预算
调整
2流程实施条件
1）预算管理委员会成员应该包括企业高层领导、部门领导。
2）在制定年度预算的过程中，市场部、生产制造部、党政办公室、采购部、财务审计部要积极配合。
在讨论初步预算之前，各部门要准备比较详细的本不预算，以便在讨论的时候有依据和针对性。
3）在预算目标下达到金陵公司预算室以后，各部门要进一步针对预算目标的细节、怎么才能达到这些目标、部门之间怎么协调等细节问题进行讨论，在信息充分沟通的基础上再编制正式年度预算。
4）各部门的正式年度预算一旦经预算管理委员会讨论通过，下达到部门，各部门实际工作或分解年度预算时要充分考虑实际情况和年度预算，防止再实施的过程中月度预算和超过年度预算，如果发现可能超过年度预算时应该及时采取措施或申请调整预算。
2流程说明
1）流程规划思路
预算执行即预算的具体实施，他是预算目标实现与否的关键，因此他是预算管理核心环节。
预算的有效实施，必须借助激励与约束机制，充分调动各级责任人的积极性和制造性，并强化其责任意识。
为保证预算的顺利执行，在预算编制和预算执行的过程中均需要不断的对人力、物力、财力、时间、空间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。
由于预算是一种预先的规划，是建立内外环境预期基础上的，而事实中内外环境存在易变特点，当内外环境发生较大变化时，为了更好的发挥预算的指导和约束作用，为了客观评价预算的执行情况，预算进行时党的调整。
2）流程描述
1制定
各部门根据年度预算分解制定出本部门的月度滚动预算以及预算执行计划
各部门年度预算
各部门领导
2综合平衡
预算部门根据各部门的滚动预算进行综合平衡
各部门初步滚动预算
3执行
各部门执行平衡后的滚动预算
平衡后的滚动预算
4监控
预算管理委员会和考核办在各部门执行预算的过程中，要进行不定期的过程监控
滚动预算和执行计划
预算管理委员会和考核办
5差异分析
预算差异分析包括有利的和不利的，认真分析其成因，以及拟采取改进的措施，通过分析出现的差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。
同时也制定下期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。
滚动预算、年度预算和预算执行计划
6汇总整理
预算部门汇总整理各部门的差异分析总结，为预算委员会决策是否调整预算提供依据
各部门差异分析结论
预算部门
7讨论
预算管理委员会组织相关部门针对预算差异分析结果进行讨论，为下一步预算制定和执行奖惩提供依据
8执行
根据讨论结果和差异分析结论按照奖惩办法对响应部门执行奖惩
奖惩办法和差异分析结果
9判断
每月的预算执行情况的差异分析要经过预算委员会讨论，参照实际的执行情况和预算对责任单位进行考核。
预算委员会在讨论差异分析结果后，就能共同确定是否调整预算，现在流程直接根据差异分析和掌握的资料决定是否调整预算
预算差异分析结论
10调整
根据讨论结果和实际客观状况决定调整预算
预算差异分析结论和讨论
3流程实施条件
1）预算管理全面预算管理的日常工作，包括总结分析、目标的下达、回收等。
2）公司必须制定一套详细的预算考核标准，来激励和约束责任单位、人员。
考评分为长期考评和短期考评。
短期考评要分为动态考评和综合考评，动态考评是在生产经营活动现场进行的，对预算实际执行结果和预算指标之间的差异进行及时确认和及时处理，时经常性的考评。
而综合考评实在预算期末对于各职责单位预算完成情况的分析评价，考评对象是企业内部各个责任层次。
动态考评和综合考评不是彼此对立的，而是结合运用的，综合考评是建立在日常控制、动态考评的基础上，仅仅依靠每一年度的综合考评会因为时滞过大二造成实质上的失控。
3）为了预算考评起到激励作用的充分发挥，预算指标制定要有科学性、合理性和可控性，预算执行的奖惩明确、约束严格，企业对预算工作、预算指标的宣传要充分沟通，使职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识明确。
4）公司建立一套针对不同的差异原因提出不同的处理原则。
差异分析的原因主要有内部工作效率和外部因素变化两方面。
对此采取不同的的处理原则：
由于内部工作效率引起的因素差异，分析、处理的关键在于按照可控原则分清责任归属，正确评价业绩，并通过奖惩制度实现各因素责任主体的实际业绩与其切身利益相结合的权责对等，并且应根据原因确定下期的改进措施，寻求新的效益增长点，真正发挥因素考评的承上启下的作用；
对于因为外部因素变动所引起的差异处理应该看此变化是否是一种长期趋势，是否会影响企业经营战略，如果是长期趋势并影响企业的经营战略，就应该作为下一期预算编制额度考虑因素，并调整预算。
反之，不应该调整下一期的预算目标。
在确定外部因素变动所引起的因素差异责任归属时，应按“风险收益对等”的原则，由差异发生的责任主体及其上一级责任主体或者企业经营者与出资人共同分担。
四、应收账款管理流程
客户信用等级
市场营销部
评价
客户
商谈
签订
付款方式
商谈价格、收款方式
客户信用评价
签订合同
盖经济合同章
通知
经济合同
通知对账
存档
核对
对账单
发票
通知开票
开票
传递
发送给客户
按合同付款
账务处理
是否到账
催款
收款
提出
与客户协商解决方式
下账
改进措施
提出改进措施
②流程说明
1）规划思想
随着销售市场的扩大，信用销售是市场销售的不可避免的形式，应收账款的管理变动越来越重要。
信用方式的销售在给企业带来巨大效益的同时，也可能带来巨大的经营损失。
因此此流程的规划结合了对客户信用的分级管理，来保证应收账款的如期回收，提高企业的经营效益，减少坏账的可能性。
1评价
市场部客户关系管理人员根据客户历史交易记录和所掌握的客户信息进行信用等级评价
客户历史交易记录
市场部客户关系管理人员
2商谈
财务部主管和市场销售人员根据客户信用等级与客户商谈付款方式
财务部和市场销售部长
3签订
市场部人员根据客户的付款方式与客户签订经济合同
经济买卖合同
4通知
客户通知市场部进行对账
对账通知单
市场营销部销售人员
5核对
市场部人员根据对账通知单和合同核对
合同和对账通知单
市场营销部人员
6通知
核对正确后通知财务会计部开发票
开票通知
7开票
财务部根据开票通知单开具发票
财务部会计
8传递
市场部把发票传递给客户
市场部
财务部应收账款管理员根据经济合同检查货款是否到账
财务部应收账款管理员
10账务处理
如果客户按照合同如期付款，财务审计部进行账务处理并及时通知市场部进行下账
付款单
11评价
根据客户的付款情况进行客户信用评价，重新确定客户的信用等级；
并评价客户的信用政策的失误与成效
交易记录
12提出改进措施
根据信用政策评价结论提出改进措施
信用政策评价结论
3流程实施条件
1）应收账款的管理是财务应收账款管理人员和销售人员共同管理的业务，需要市场部和财务审计部紧密的结合
2）市场部负责提供或协助财务审计部了解客户相关的信息
3）市场部负责掌握与客户的交易记录及账款回收情况，并做出分析，对客户进行合理的信用分级。
五、应付账款管理业务流程
生产部
采购部
供应商
调查
供应商信誉度
记录
调查供应商财务状况/信誉度
确定付款方式
记录资信情况
合同
填写借据
借款单
填写依据
据
NY
付款供应商
供货
催收发票
办理余款
挂账单
1应账款管理业务流程
2预付账款方式业务流程
调查采购部生产部财务部供应商交付品
调查新供应商的财务状况/信誉度新供应商的财务状况/信用度
记录记录履约/资信情况
1）流程描述
1调查
对于新供应商或新协作厂家采购部或生产制造部必须提前协助财务审计部调查新厂家，主要是调查新厂家的财务情况和信用情况
公司调查新厂家的规定文件
采购部/生产部和财务部
2记录
对于历史供应商或协作厂家，采购部和生产制造部必须记录交易信息，为下一步决策提供依据
经济合同和付账单
采购部采购员和生产部外协管理员
3商谈
根据采购部和生产部提供的供应商或协作厂家的信息决定是否进行预付款
历史交易记录和供应商/协作厂家资信状况
财务部领导和公司主管领导
4填写请款依据
采购部或生产制造部在决定进行预付款以后，填写借款依据进行预付款
公司文件
采购部采购员或生产部采购员/外协人员
5审批
部门主管要对请款单进行审批
采购部长或生产部长
6执行
财务部根据合同或借款单进行预算
合同和借款单
7账务处理
在供应商或协作厂家进行供货以后按照合同办理余款挂账手续
财务部会计和生产部/采购部采购员
1）采购人员在接到供应商要求预付款信息的时候，如果有过交易记录的供应商，还要提供历史交易情况，主要是供应商的信誉记录，记录要在第一时间将此信息告之财务审计部主管付款人员，以便财务审计部组织相关部门收集新供应商的信誉信息和财务状况信息。
2）如果是首次合作的供应商，采购部和生产部采购人员应该协助财务审计部收集对方信息。
3.货到后付款业务流程
①流程图
公司领导
生产部、采购部
发票、入库单、请款单
填写挂账依据
应付帐款
改正
挂物资采购帐
联系厂家改正
付款票据
配单
理
付款依据
资金安排
付款
付款信息
实施
付款信息反馈
授权人及批准授权
采购部或生产制造部采购员填写或收集挂账依据，主要是指发票、借款单和入库单
采购部或生产制造部采购员
2审批
部门领导要审批挂账依据，审批完成后才能交到财务审计部挂账；
采购部或生产制造部长
3核对
财务部会计根据挂账依据和合同进行核对，完全符合条件的才能挂账，否则返回到相应部门；
4改正
如果核对不符合条件者，采购部或生产制造部采购员要及时联系供应商协作厂家进行修改票据，直到完全一致为止；
5、账务处理
财务部会计核对完全符合条件后，进行账务处理，挂物资采购账；
6、配单
财部会计挂账以后，根据合同进行配单
7、资金安排
公司领导和财务部领导共同决策，安排资金；
公司领导和财务部长
8、实施
财务部会计根据合同进行付款
买卖合同
9、反馈
财务部会计按照合同进行付款以后，把付款信息及时反馈到采购部或生产制造部
六、价格审计流程
采购部/生产部
申请
申请采购
采购申请单
金额高于X元
结束
领导审批
报价单
Y
联系厂家报价
联系
价格信息
报价高？
收集信息
审价单
价格审计
审价
采购物资
找别的厂家商谈
商谈价格
执行计划
与厂家商谈
1、申请
采购部或生产制造部根据实际情况申请采购或外协；
2、审批
采购部或生产制造部领导审批采购申请或外协申请，主要是审批是否有必要进行采购或外协
采购部或生产制造部领导
3、实施
如果采购或外协总金额小于公司规定的数目，部门就可以不经过财务审计部审价，在实施后再到财务报账；
采购部或生产制造部采购员/外协管理员
4、联系
如果采购部或生产制造部采购金额大于公司规定的数目，就要联系厂商报价；
5收集信息
财务部审价人员要实时的收集市场价格信息，并分类管理价格信息，形成一个价格系统；
财务部审价人员
6审价
财务部审价人员根据自己掌握的市场信息评价报价是否过高
7商谈价格
如果审价人员认为报价高就要找比报价厂商价格低的厂商，审价人员就要和采购人员一起与厂商商谈价格或找到价格较低的厂家
财务审价人员和采购员
价格审计通过以后，就要根据审定的价格进行相应的采购或外协
采购部/生产部采购员
1）审价的速度决定着采购或其他需要审价的工作流程的周期，为提高流程周期，审价人员应主动去了解或收集市场信息，而不是当需要审价时才去查找相关信息。
2）财务审计部审价人员应该建立一个价格信息管理系统，在没有实现信息化之前可以手工代替或电子文档都可以，是对价格信息进行分类管理，以便需要审价的时候，可以迅速查阅资料而决定价格。
3）为保证审价通过后的价格有利于公司利益，当在审价偏高时，生产制造部外协人员、设备管理人员、采购员，如果知情就应主动提供审价人员相关信息。
为保证相关人员提供信息，这个环节的控制是通过月度预算的考核来控制的，在考核制度中明确规定每个工作人员的工作队本部门的预算的关系，一旦超出费用预算，在进行差异分析的时候，如果由于价格偏高导致的差异，审价人员和相应的采购人员都有责任，只是责任的轻重不同。
七、成本核算业务流程
工资分配内
升级会员 