基于胜任力模型的面试技术范文Word文档下载推荐.docx
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我说：
“您问了几个问题？
“我也没问什么问题，只是与他聊了聊专业，对他的品性、能力以及知识结构就有所把握，然后我就知道这个应聘者是否胜任了。
实际上，这就是我们在招聘面试之前要做的一些工作。
要了解不同岗位的管理者，如生产主管、研发主管、销售主管一般的能力模型和能力的侧重点。
准确把握不同企业的规模、性质、所属行业等，以此来分析并确定企业到底需要什么样的人才。
了解这些之后，我们再去使用面试中的一些技术，有效性会更高。
在面试中，我们对别人进行判断时有两种方法：
语言信息和非语言信息。
1.语言信息
语言信息指通过对方的语言，判断后了解对方，这是面试中最主要的一个方法。
把握面试中的语言信息需要注意以下几点：
◆中国人在表达时具有间接和婉转的特性，因此对语言信息的准确把握十分困难。
◆在招聘面试时，语言信息的传达还有性别的差异。
男士和女士的表达与沟通方式不同。
比如，男士喜欢解决问题，而女士喜欢讲述问题。
女士对于过程比较在意，而男士对于结果比较在意。
所以我们在面试的时候也要考虑到性别的差异。
◆语言观察是判断思维逻辑的主要方式，正如曾国藩所讲“观人条理，全在言语。
2.非语言信息
研究结果表明，非语言信息传达的真实信息，占人们所传达外部信息的绝大部分，为此，我们都会下意识地相信对方传达的非语言信息。
虽然面试主要是以语言为核心的，语言信息的准确性不容易把握，但大家还是要重视对于非语言信息的观察和揣摩。
【自检】
请您回顾以前的招聘面试工作，思考并回答下列问题：
1．您在把握对方的语言信息时有什么困难？
如何处理？
@___________________________________________________________
____________________________________________________________
2．除了语言信息外，您是否注意到对方的非语言信息？
您一般从哪些方面来观察对方的非语言信息？
1.设计合理流程
招聘面试的流程设计的是否合理，决定了面试的成功与否。
合理的面试流程包括四部分：
首先进行企业招聘的需求分析，明确人才标准，然后依据企业招聘的特殊需求进行渠道选择与信息发布，在招聘初见成效后进行初选与测评，最后依据测评结果进行录用决策。
图1-1招聘面试流程图
2.掌握面试技术
在面试时，掌握和使用面试的技术有利于达到面试目的。
面试技术主要是访谈技术，包括BEI访谈法、市民访谈法和BD访谈法。
3.设计有效题目
在面试中，被面试者的能力在不断的提升，所以我们的面试技巧也要相应提升。
在面试过程中，应避免出现以下几种情况：
提问的失败
有些被面试人员回答问题时滔滔不绝、不着边际，其实这是我们提问的失败。
避免问一些简单的问题
对于简单的问题，被面试者一般都有所准备。
如问被面试者自身存在的优点和缺点，这种问题就是一个简单问题。
一位管理者正在面试一位应聘的人员。
管理者：
“您最大的缺点是什么？
应聘者：
“我这个人最大的缺点就是太过认真，凡事比较细致、较劲。
“您最不愿意做什么？
“我这个人最不愿意做的就是休息，我是个工作狂。
管理者很高兴地录用了这位应聘者，但是上班之后，这位管理者才发现这位应聘者最愿意做的是休息。
因此，这位管理者问的问题是无效的。
4.控制面试过程
在面试中，面试官应控制面试的过程，避免应试者海阔天空，回答不着边际。
从而要按照一定的思路考察被面试者，掌握更多方面的信息，为任用提供充分依据。
图1-2高效面试的四个保障
【本讲小结】
招聘面试是选拔人才的一种重要手段，因此掌握招聘面试中的技巧和方法非常必要。
在运用这些技巧之前，我们首先要对招聘面试工作具有总体的了解。
本讲首先介绍了招聘面试工作的重要性，明确了面试之前具体该做哪些准备工作，并且对面试中的一般技巧—语言信息和非语言信息的把握进行了细致的讲解，最后总结出高效面试的四个保障。
第2讲设计合理的流程（上）
需求分析
企业文化分析
面试的第一个基本过程就是对人才需求和人才标准有所了解。
如果您从事过胜任能力方面的调研，或者在实践中积累了这方面的素材，那么您就具备了面试技巧的第一个条件。
进行需求分析时应避免走入以下误区：
1.考察综合能力
如果您对一个岗位所需的能力及工作内容还不十分了解，那么您在招聘时就会进入一个误区——去揣摩对方的综合素质。
一般认为，表达能力优秀，举止得体，态度认真，综合能力就比较强。
而综合能力是一种通用的能力，具体到一个岗位上，不一定需要在岗人员所有的能力都强，因此，面试时把握综合能力的意义并不大。
2.通用能力模型误用
对于胜任能力的研究发现，通用的能力模型是涵盖管理者的共性的，这样的能力模型很难适用于个别岗位。
比如，有管理才能的人不一定既能管理生产，又能管理营销。
还有一个问题就是，如果对方没从事过营销，难道我们就评价他不会做好营销吗？
如果这样，很多情况是无法进行决策的，因为企业存在大量任用新人挑战新工作的情况。
企业里常有这样的员工，他的工作业绩很好，人际关系也很好，但就是不认同企业的价值观。
比如，很多营销高手确实很有能力，但是他不遵守工作时间，开会的时候经常最后一个来，一副居功自傲的样子。
他在企业里是属于领导者领导不了，甚至使领导者被领导的人。
因此，我们应该在面试之前做好心理准备，把握住企业的核心价值观以及价值观导向。
如果被面视者的价值观和企业文化相冲突，即使他的能力再强，也不适合于本企业。
如何用最简单的方法评价您所在企业的核心价值观呢？
企业价值观导向
研究发现，一个企业的价值观可能有几种导向，而且是可以量化的。
1.内部导向与外部导向
企业文化是内部导向还是外部导向，也就是讲把重点放在外部，还是自己的生产流水线上。
对价值观影响最大的是企业的领导者，他的价值观决定了企业整体的价值观和用人观。
2.自由灵活与稳定控制
企业文化的第二种导向是您所在的企业是否允许灵活自由。
有的企业倡导的是军事化或半军事化管理；
有的企业则采取了非常人性化的灵活管理，如不限定上班到达时间，只限定工作总时长度，又如，设立游戏室、咖啡厅，或允许员工带宠物上班等等。
企业文化类型
企业文化是一种价值取向，主要分以下四种类型：
1.开拓型文化
领导将“创新”两字贴在自己的办公室里，开会时经常提及“创新”，就说明您所在的企业文化是开拓创新型的文化吗？
当然不是。
但如果您所在的企业能够包容错误，那么可能就是一种创新文化。
比如某员工所负责的项目失败了，大家能够包容他、鼓励他，而不是嘲笑他。
因为要进行创新，失败的可能性就很大，没有风险就不能称其为创新。
2.家庭型文化
在企业中，如果您工作起来感觉像与亲人在一起，整个工作氛围比较和谐、融洽，就是家庭亲情型。
企业文化应体现在员工行为上，而不是领导口头的宣传说教。
任何一个企业在四个价值观导向方面都会有所侧重，一个企业不可能只有创新型文化而没有其他的文化。
因为企业管理既要对内，又要对外，既要灵活，又要稳定，是一个矛盾体。
企业文化就是领导者在两个矛盾之间进行的选择。
何为亲情型文化？
如果一个部门里有位员工家里出现了一点困难，无需组织，大家都会自发地、不约而同地送去财物或者进行慰问。
这种关心体现的行为，就是企业中的亲情型文化。
3.市场型文化
相对于自由灵活的开拓型和家庭型文化，市场型和内控型文化的企业更强调稳定控制。
市场型文化重视利润与市场，一切以效益为导向，利润目标成为核心目标。
4.内控型文化
内控型文化强调严格管理，有铁的纪律，大家坚决反对有人敢违背规章。
我们听到哪家企业搞半军事化管理，基本可以认定属于此类。
图2-1企业文化导向与类型图
图2-2企业文化测量的六个角度
企业文化的倾向性
如果您对所在企业的文化有了一定的认识，进行招聘时心里就多了一把尺子。
比如，有些人偏爱家庭亲情型的企业文化，有些人偏爱开拓创新型的企业文化，因此，在招聘面试之前，您首先要把握自己的企业文化。
您的企业如何对待迟到？
有些企业有严格的制度，甚至进行军事化或半军事化管理。
只要迟到就要接受惩罚，或扣工资，或点名批评、或罚站等等。
还有一些企业，只要迟到就按旷工处理。
有些企业比较崇尚自由，迟到处理比较灵活。
主要考虑员工的工作成果，如果工作完成出色，即便不来上班也无所谓。
有些企业对一些具有特殊贡献者还有迟到奖励，比如因为没有休息好而迟到了，那么企业会送员工一些补脑安神的药品。
因此在招聘面试时，需要考虑您的企业文化是否适合他（她）人。
请你分析自己所属企业的企业文化：
1．你所在企业的价值观导向最突出的是哪一个：
A.内部导向
B.外部导向
C.自由灵活
D.稳定控制
2．与您所在企业最符合的企业文化类型为：
A.家庭型
B.开拓型
C.市场型
D.内控型
设计合理的流程是面试成功的一个重要因素。
本讲介绍了面试流程中的第一个阶段—需求分析。
介绍了需求分析的四个主要方面，即企业文化分析、岗位分析、业务变化分析和团队人员构成分析。
并且对企业文化分析进行了重点讲解。
介绍了企业价值观的四种导向，企业文化的四种类型。
并且深入探讨了企业文化的倾向性对招聘面试人员的影响。
第3讲设计合理的流程（下）
人才标准
胜任能力
面试的初选
面试与其他测评技术
录用决策
人才标准涉及能力、动力和个性三方面内容。
图3-1人才标准示意图
招聘面试的第二把尺子是能力。
我们在面试之前，要知道所招聘的人员应具备何种能力，具备怎样的性格特征。
可以说，在面试之前对人才标准进行调研，比在面试当中用一些技巧还要重要。
两类不同人员的面试
1.即将毕业的学生
面试即将毕业的学生时，面试人员需要注意以下几点：
◆专业知识不重要
专业知识并不等于学习能力。
面试人员在进行学生招聘时的一个误区在于，以应聘者的专业作为是否胜任的条件，专业不对口的不要。
但是学生的专业并不代表学生的能力，而且事实证明，很多非本专业的人同样走上了管理岗位。
◆学习能力很关键
能力中专业知识只是一小部分，学习能力才是最关键的。
面试者一定要鉴别应聘者是否有学习能力，能否以最快的速度掌握新知识。
很多企业家虽然学历不高，但是也取得了很大的成就。
这正是因为他们的学习能力很强。
学习能力的关键是人的改变能力，面试者可以考查被试经历当中，对自己的改变快不快，如果长久以来一成不变，就要分析其适应能力如何了。
一个人的适应力很强，对新知识感兴趣，把握得也很快，就是一个学习能力强的人，因此，学习就是一种改变。
2.在职人员
面试在职人员时，面试官需要注意的是：
从事过什么工作并不重要，关键是如何做的，他用了多少方法。
有相关经验且成绩卓著固然很好，有些甚至不用面试，但从没干过的人当中选出合适的人，才是用人高手。
工作经验与工作经历
判断他人的能力如何，要考察他是否有工作经验，但经验和经历是不同的。
1.经历
在面试的时候，面试官首先要看应聘者的简历，简历的一般内容为：
在哪些单位工作过，工作时间多长，具体的工作职务等等，提问时又会问到这些内容。
但实际上这些都是应聘者以往的一些经历，对判断应聘者的工作经验只提了一些线索，因为经历毕竟不同于经验。
2.经验
什么是经验？
经验是指掌握足够多的行为选择，或者处理同一类或类似问题时有足够多的方法，并知道这些方法的一般结果。
因此我们在面试时，要问应聘者如何处理某一类问题，看其是否掌握足够多的方法和技巧，才能有效分析出被试是否有相关经验。
在以往的工作中，您如何在面试中考察对方的工作经验？
A．通过简历中列举的工作经历__________________________________
B．通过提工作相关的具体问题__________________________________
C．通过调查对方的工作背景____________________________________
D．通过特定的情景测试___________________________________________
E．通过其他方式_________________________________________________
如何判断履历的真实性
履历有文字和口述两种形式。
怎样核对履历的真实性？
惟一的办法就是深入调查。
可以自己调查，也可以通过中介公司来调查，但后者成本很大。
如果是关键岗位，建议您亲自去调查。
如果没有条件开展调查，就应尽量通过面试来考察应聘者履历的真实性。
建议您尽量多准备一些追根刨底的问题，在面试中利用追问细节来检验应聘者话语的真实性。
在提问时，要注意用最短的、使对方措不及防的时间，提问那些具体时间、情景细节和当时的真实想法，以辨真伪。
在面试中挖掘品行
一般来讲，企业中的品行有很多，诸如职业道德等。
在招聘的时候，应聘者能否值得信任，是品行考核中的关键。
1.信任的两个概念
信任包括两个概念：
第一个是信，即能够被他人所信；
第二个是任，即能够为他人所用，企业最需要的品行莫过于可信可任。
2.信任的三个层次
◆真实。
说真话，办事凭良心。
不泄密，做事踏实认真。
◆可靠。
◆忠诚。
这是信任的最高层次，表现为关键时刻，能挺身而出，不轻意投靠他人，忠诚的最大特征是“不二”。
胜任力模型
明确如何通过经验来推测能力之后，我们还要了解胜任力模型，我们不妨介绍一下管理者通用胜任力模型。
选拔管理者时，要求其首先要具备八个方面的素质或者能力结构，我们称之为胜任力，这是根据美国管理协会等机构的胜任力模型研究总结出来的。
1.成就取向
管理者可能具有这样一种天性：
喜欢挑战，喜欢超越以往，喜欢比其他人卓越，对一些新任务比较感兴趣，这就是成就取向。
2.影响力
什么样的人才具有影响力呢？
讲话少，分析力强
影响力不是靠滔滔不绝的讲话来赢得的，有影响力的人一般言语并不多。
那么为什么多话反倒没有影响力？
其实关键在于他是否会讲。
一个会讲话的管理者一般都具有较强的分析能力，而这种分析能力表现在三个不同上：
第一个不同，他能够看出别人没有看出的隐患。
他对问题不断思考，从而一语道出他人没有看到的危机或风险。
第二个不同，他能谈到别人没有想到的某种联系。
例如在研究客户经理胜任力模型时经常遇到的一种情况，原本是客户服务的问题，而他马上会想到如果这个问题不妥善解决，就会很快被新闻媒体曝光。
他把这件事情与企业形象联系在一起，这是管理者应具备的基本素质。
第三个不同，他一下就能抓住他人抓不住的重点。
例如，有些人可能这样说:
“这个问题你们不要分析了,我来总结一下,这里的重点主要有20多个……”而有分析问题能力者会说：
“我认为突出的问题有两个，第一个……，第二个……，处理完这两点可能会解决问题。
”于是，大家眼前一亮。
讲究语言艺术
有影响力的人虽然讲话比较少，甚至有些时候不讲话，但也具有影响力，这主要是因为他比较重视语言艺术。
例如，您要求领导表态，领导不一定说话。
他表态的时候可能就用一个字，而这个字可能有多种发音，有一声、二声、三声、四声的发音，它分别代表着不同含义，比如：
一声“嗯”，表示告知对方我听着呢，此事知道了，但是没有表态。
这是因为他不愿意评价，他有他的想法。
二声“嗯”，表示他不认同对方所说，可能有其他的想法。
三声“嗯”，表示领导已经发怒，下属应赶快承认错误，即使你也不知道错在哪里。
否则就为时已晚了。
四声“嗯”，是莫大的赞赏，不要再等他夸奖了，要赶快“收兵”。
如果你还希望领导表扬，那么表明你对领导心态的把握还不够。
善于应变 坚持自我
对于管理者来说，应变能力是很重要的。
应变能力好，就能与他人更好的沟通，相互间更容易建立理解与信任。
同时，在必要情况下，要能得体的拒绝，坚持自我。
比如，你要拒绝一次朋友的聚会，态度首先要诚恳：
“十分抱歉，泰国来了一个朋友，而我们五年没见面了，他明天就走，我在今晚上请他吃饭。
下次你们再聚会一定要叫上我。
”即使没有泰国的朋友来，这样的拒绝也是可以接受的，毕竟这是一个善意的借口。
3.积极的心态
不管是管理者还是员工，都应具有积极的心态。
但是在面试中，人们经常把积极和主动混为一谈。
主动的人不一定积极，他们一般比较外向，注意力集中在外部，以最快的速度适应外部环境。
而真正的管理者多是内部导向的人，经常有与众不同的想法。
内部导向的关键在于积极而非主动，这也表现在面对困难之时，积极心态者会有不同与他人的乐观，有种他人皆悲我独信的感觉。
4.自信心
自信与自负不同，在招募研发人员的时候尤其需要注意。
研发主管需要的是自信，忌讳的是自负。
然而自信和自负很难区分，自信和自负既相互联系，又有明显的差异。
自信的人喜欢拿自己与自己比，看自己是否有所提高；
而自负的人，更愿意拿自己与他人比，以自己胜过他人为快乐。
5.人际敏感度
人际敏感度是情商（EQ）的问题。
作为管理者，对情商的要求比较高，而人际敏感度体现在如下三个方面：
第一，能否通过语言信息和非语言信息的观察，了解他人的态度，能否知道他人的观点是肯定还是否定。
第二，能否在不问别人的前提下知道他们的兴趣。
第三，说话的时候首先要考虑听众，然后根据听众的感受说话，这也是人际敏感度的最高境界。
在面试时，可以有意识地表达出我们的某种态度。
比如，通过非语言信息来表示自己对此话题并不关注，看对方能否把握，及时调整讲话内容。
一些管理者敏感度很高。
比如在竞聘上岗时，有专家在一旁参与，他们边讲边用余光不停地扫视专家，观察他们中大部分人的表情如何。
如果大家对他很关注，他会继续讲，如果对他略微表示出不满或者是否定的态度，他会马上变换话题。
图3-2管理者情商（EQ）示意图
6.掌握信息
任何一个管理者的岗位，如营销、生产、售后服务等，都需要对信息有很好的把握。
一位生产主管讲述他获取技术改造信息的经验。
他有一个习惯，除了通过专业杂志、网络等媒介获取信息外，还参加新技术论证会，收获了大量的信息。
如果是产品宣传，那么只能听到一个声音，听不到争论。
而在新技术论证会上，他可以听到两派、三派，甚至五派的不同观点，里面既有优点也有缺点，有争论有指责，当然他最关心的是各方提出的论据，这些都是很前沿的信息。
由此可见，其人有获取信息的良好习惯。
7.团队精神
管理者不仅自身要具备很高的职业素养，能够担负重任，而且还要能够融入团队、领导团队。
不能一味以自我为中心，单打独斗。
不同职位管理者的人才标准
任何岗位都应具备三个方面的素质，即处事、待人、加工信息，这是工作分析很经典的一个观点，称为功能职能分析。
我们对胜任能力进行分析时还要注意：
不同职位应有不同。
比如，选拔营销人员时应注意的以下事项。
1.营销人员的三个工作习惯
对胜任能力的研究发现，营销人员的主管，包括营销人员本身，都应具有三个方面的工作习惯：
对于工作压力
能承受一定的工作压力，而且已经当成一种自然状态。
如果营销人员畏惧压力，这表明他不适合从事该工作。
比如，有些营销人员说：
“我再干两年就不能再做了，太累了，太辛苦了，我没有办法顾及家里”等等，那么说明他已经没有压力承受的能力，走到了营销职业的尽头。
对于产品
营销人员能否被企业留住，而且表现出色，可以看他对企业产品是否感兴趣、是否有激情。
一个对产品不感兴趣的人，是销售不好产品的。
对于竞争对手
是否有收集竞争对手信息的习惯，也是做好营销这项具有挑战性工作的一个标志。
2.胜任力模型的构造方法
除了通用模型以外，企业还应建立一些比较有“个性”的胜任力模型。
基本的构造方法是：
◆首先要对职位有粗浅的了解。
◆寻找大量优秀的任职样
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