联想国际化经营.docx

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一、 国际化公司概述

联想集团有限公司（Lenovo,港交所：

0992；OTCBB：

LNVGY）成立于1984年，由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币、11名科技人员创办，当时称为“中国科学院计算所新技术发展公司\1989年，成立“北京联想计算机集团公司”。

联想公司主要业务:

生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、手机、平板电脑、打印机、投影机，以及其他移动互联、数码、电脑周边等类商品。

1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

2005年联想收购了IBM的个人计算机业务，2011年起成为全球第二大个人电脑生产商。

根据2012年第四季度的统计，联想是世界第八大手机生产商，第五大智能手机生产商。

二、 说明该国际企业在哪些环节进行了国际化经营（采购、生产、销售、研发、筹资、投资）。

1、采购

从联想的供应链来看，联想有三百多家供应商，国内的客户渠道有五千多家。

联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。

国际性的物料，基本上都是由国夕卜通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京三个工厂；在国内的物料会直接发各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，桐发到健商和最终的用户。

这是联想的供应做链模型，如下图J标：

在收购了IBM的个人电脑事业部之后，联想面对着国内和国外两个市场的消费者，IBM和Lenovo两个品牌的产品，如何整合中国区和全球的采购链条成了联想在国际化整合过程中的关键所在。

由于采购所涉金额巨大，新结合的采购团队必须成为新联想首个完全整合的团队。

但是,原本的IBM和联想的采购团队是截然不同的。

从流程、IT、管理体系、关键绩效指标到文化，都有着很大的差异。

2005年10月，在完成对IBMPCD业务收购交易半年后，联想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为要”的整合，独立运行半年的联想中国和联想国际进行了全面、深度的组织和业务整合。

当时身为联想中国C00的刘军受命领导全球供应链组织。

一支由原联想、IBMPCD以及外部引进人员组成的全球供应链管理团队开始了艰难的供应链改造历程。

其中原联想高级副总裁乔松继续领导己经于2005年第一批整合的全球采购组织；原联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链战略、流程和运营管理；原联想物流运作部总经理宋红负责全球物流。

供需计划部门、全球制造和前端客户交付服务和商务则由原IBMPCD负责人掌管。

在联想与IBM采购环节的整合中，最大的挑战在于，联想要同时把握两件事：

切实了解联想和IBM双方的生产成本，找出完成收购后即可抓住的节约机会；同时，实现采购团队的成功整合，做好流程管理等。

此外，还需要组建一个综合采购部门来处理非生产性领域的支出。

为应对第一个挑战，新联想成立了分析成本数据的“隔离室”，从三个方面来寻找节约成本的机会:

联想在某些产品生产中和IBM有相同的供应商，因此有机会直接进行价格套利；由于联想新的全球规模而在各类别间产生的协同效应，因为在这些类别的采购量将大幅增加；第三个方面是直接材料的优化。

新联想面对的第二个挑战也颇为棘手。

联想和IBM具有截然不同的企业文化，这也导致了双方采购文化的差异。

例如，联想有浓厚的创业文化，却不像IBM那样注重严格定义的流程和组织结构。

IBM非常注重分析，非常有系统。

因此，新联想需要营造一个思想开放的环境，双方进行坦诚沟通，以制定出最佳的采购策略。

在与IBM的采购文化整合过程中，新联想的采购制度更加完善。

例如，评定一个硬盘可能需要9个月，而这个产品本身的生命周期也就一年左右。

而在联想规模尚小时，效率比较高，可能只需要3到4周。

而随着公司规模的迅速扩大，联想需要向IBM看齐，转变结构，制定严格的流程，以处理更多工作量。

但在有些情况下，保持联想的原有做法更加有效。

例如，IBM对直接材料成本的处理方式基本上是每年设定一次成本基线，在下一年将该基线作为基点来压低供应商的价格。

相比之下，为了从不断波动的零部件成本中实现节约，联想对成本基线的调整要频繁得多。

最后，鉴于新公司的规模，以一年为周期的做法并不能取得最佳结果。

在通过联想和IBM的整合，联想取得了诸多里程碑式的进展：

通过两次大规模重组，大幅度提升了效率；顺利地从IBM手中承接了全球各区域的销售和客户；顺利完成产品品牌的切换；成功地开展了交易型业务，07年还成功发布消费业务和产品；推出了创新的ThinkpadX300,这一个又一个坚实的脚印，提升了联想的全球竞争力，为可持续增长注入了强劲动力。

2、 生产

在生产方面，联想以中国为主要生产基地，在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品。

同时在厦门设有大规模的手持设备生产基地。

其他主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。

2004年，通过对IBMPC业务收购，使得联想总的年生产能力迅速提高，累计年PC生产能力达到2000万台，其生产能力仅次于居于世界第一位的惠普和第二位的戴尔，迅速成为世界第三。

在2006至2007年年间，联想在印度（200台/年，己投产）、墨西哥（500台/年，2008年中期投产）、波兰（200台台式个人电脑/年，2008年第三季度投产）等国己建或正建生产厂，用来生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑等PC产品。

并逐渐扩大到世界其它国家，以满足全球客户对联想产品的需求。

3、 销售

2004年，联想实行收缩战略，专注于PC业务。

战略重点开始转移到实施国际化经营上来。

为此，联想并购了IBM全球PC业务，获得了IMB所有笔记本、台式电脑业务及相关业务、客户、分销、经销和直销渠道，ThinkkPad品牌及相关专利、人才等多项关键资源。

其总部设在美国纽约Purchase,并作为联想集团的全球研发和运营中心。

同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

并购后，经过两年的整合，联想集团的分支机构遍及全球66个国家，业务开展到166个国家，年营业额到2006年末已达146亿美元。

在中国，联想集团的业务开展到四个区域和十八个分区，在沈阳、西安、上海、武汉、成都、深圳设有大型的分公司，负责国内联想产品的销售。

2007年，在墨西哥、印度、上海、东欧及美国北卡罗莱纳洲，陆续设立生产配送设施，以加强供应链，强化全球市场。

在中国，联想集团拥有庞大的分销渠道和销售服务网络。

联想在国内庞大的分销渠道与IBM在世界范围内供应链完美结合，这给联想集团创造了更大国际发展空间。

2005年，联想在学习和借鉴IBM的营销模式和渠道策略的基础上，并加以创新，形成了具有联想特色的集成分销，即所谓的双业务模式，它是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同营销战略。

交易型模式定位于中小企业与家庭个人客户，其核心是针对客户的共性需求，整合产品、价格、渠道和促销四项资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。

关系型业务模式，则是指侧重于大客户，为大客户量身定制的服务交易。

此外，联想集团致力于提升联想品牌的国际知名度，采取多种营销方法提高联想产品在国内和国际市场占有率。

2004年，联想集团推出“以奥运为主线，以特定赛事为补充"方针的体育营销战略。

首先充分利用国际奥委会全球合作伙伴的身份，在2006年意大利都灵冬季奥运会上，提供笔记本、台式机、服务器等产品和技术支持。

经过前期的精心准备，联想的所有产品经受了考验，实现了在开幕式当天零故障率的目标。

随后，在2006年10月，联想携手NBA,成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴。

2007年2月，联想又赞助F1威廉姆斯车队，进军F1赛场。

联想充分利用一系列的体育营销策略，使联想品牌国际影响力最大化和效应化，稳步提升了联想个人电脑在全球市场上的占有率。

2011年1月28日，联想集团与NEC公司宣布成立合资公司，形成战略合作，共同组建日本市场上最大的个人电脑集团。

这次强强联手，惊动业界，通过更强大的市场地位、产品组合及分销渠道，为联想和NEC提供一个独特的机会，在日本这个全球第三大个人电脑市场发展商用及消费电脑业务。

2011年6月1日联想集团宣布将以每股13欧元的价格收购德国电子厂商Medion36.66%股份，交易总价格达到2.31亿欧元（约合3.4亿美元）。

交易完成后，联想在德国的市场份额将扩大一倍，成为第三大厂商。

交易完成后，双方公司预期现有所有运营，包括客户服务,产品交付以及保修服务，将会照常进行。

Medion和联想集团将继续保留各自的产品品牌，并通过各自相应的现有渠道进行销售和提供支持。

联想集团表示，双方在德国PC市场的总份额将超过14%,排名第三，在西欧PC电脑市场份额将达到约7.5%。

该收购将推动联想集团在消费电脑业务以及高增长的移动互联网领域的业务拓展。

目前，联想的全球业务总部设在纽约，在北京、美国北卡罗莱纳州的罗利、新加坡及法国巴黎设有四个主要运营中心。

联想在近两年内的运营架构，主要是由联想中国和联想国际两个部分来实现。

联想国际业务的运营中心是美国罗利，联想中国业务运营中心是中国北京，全球采购供应链中心设在中国。

在营销方面，在中国拥有庞大的PC分销网络，且全球的PC营销渠道遍及一百六十多个国家，在世界各地设立销售办事处，印度Bangalore设有市场营销中心。

此外，联想集团通过对自身资源进行整合，迅速获得全球品牌认可度，使得联想集团拥有全球广泛的客户群、庞大的分销网络，丰富的产品组合、高效益的运作及领先的技术等资源。

4、研发

联想从成立到今天，一直非常重视技术研发。

经过多年的积累，形成了较强大的技术实力。

目前，联想在北京、上海、深圳三地建立了研发基地。

收购IBM全球PC事业部后，联想集团拥有了一个享誉全球的品牌一一ThinkPad产品和三个比较集中的研发基地。

第一个研发基地是在美国的罗利，负责研发的组合管理，战略性的产品开发方面，包括前瞻性的开发。

此外，一个研发基地是在日本，主要是在笔记本开发。

第三个研发基地是在中国，主要负责全球化联想产品的整体开发。

为此，联想拥有以中、美、日三地为支点各具特色的面向全球的研发体系。

美国研发基地拥有全世界最好的架构设计师，日本研发基地拥有世界上最好的笔记本设计团队，而中国研发基地拥有大批经验丰富、创新能力极强的研发人员和技术专家，引领llr技术发展；三地优势互补，组成了联想最具创新精神和效率的研发团队，正在为联想不断创造出全球领先的技术和产品。

2006年，联想通过整合全球研发优势资源，先后推出LTT和LVT技术。

联想独创的LTT安全核心技术和“一键修复”、“一键恢复”、“指纹识别”、“一键杀毒”、“冰封系统”、“硬盘加密”等6大安全技术，给客户提供了一整套安全解决方案和可信赖的计算平台。

LVT技术是联想在消费PC领域独创的软、硬件一体化的系统级技术解决方案，包含宽带智能管理、家电式操控、系统拯救、系统调节和互联互通五大技术，并成功地为天骄S-i、锋行X以及家悦U三大系列家用电脑构建了产品竞争力。

近年来，联想不仅致力于产品技术和应用技术研发，而且在核心技术领域，不断取得关键突破。

2006年3月28日，联想作为唯一一家中国的跨国企业以全票通过正式加入国际可信计算标准组TCG（TrustedComputingGroup）,成为TCG组织核心成员（TCGPromoter）。

TCG可信计算技术代表未来IT技术发展趋势，成为核心成员就能对未来IT产业产生影响力。

目前，该核心成员主要包括AMD、HP、IBM^IntelInfineon、Microsoft、Sun>Lenovo,足见联想已拥有与世界一流IT企业相比，毫不逊色的技术实力。

5、筹资

联想集团于2004年底收购IBM全球PC业务后，其股权分配有了重大的调整，深刻影响了其全球筹资方式和渠道。

联想并购IBM前其股权分配如下图

联想集团为了筹集收购IBMPC业务的资金，吸纳了大量国际财团的资本。

因此，2005年3月，联想集团宣布与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团>GeneralAtlantic及美国新桥投资集团达成投资协议，根据该协议，联想集团将向这三家战略投资者发行共2,730,000股非上市A类累积可换股优先股（“优先股v）,每股发行价为1,000港元，以及可用作认购237,417,474股联想股份的非上市认股权证。

该交易总现金代价达3.5亿美元，这些优先股在全面转换以及假设收购IBMPC业务完成向IBM发行相关股份之后，这三家战略投资者将共获得联想并购后总发行股份约10.2%。

假设所有认股权证全面行使，上述投资者将共拥有约12.4%的股权。

假设优先股经全面转换，IBM将拥有联想集团13.4%股权。

IBM在联想拥有、有的表决权没有任何改变。

总言之，联想集团收购IBMPC业务后，由于股权更加分散，并处于敏感的动态调整阶段，产权结构随着各股东们对联想投资的收益期望的变化呈现动态变化，但从联想股权结构调整过程来看：

联想集团的产权结构调整对联想集团的发展具有非常重要的意义和作用，它提高了联想集团的自主决策权和经营权，为把联想打造成国际化联想创造了条件。

6、投资

联想企业的国际化投资战略采用的是并购方式。

联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。

收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利（位于美国北卡罗来纳州）。

实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。

联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。

联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。

三、说明该国际企业最近年度在不同国家的销售收入分布情况（在各地区的

销售收入金额、所占百分比）

从下图可以看出，联想近五年来，在中国市场和成熟市场（欧美）旗鼓相当，新兴市场相对较低。

同时各地区收入金额呈上升趋势，各地区收入所占百分比基本保持稳定状态。

四、该公司组织结构类型

联想目前组织结构属于控股型组织结构，联想经过多次变革，目前组织结构属于控股型组织结构。

控股型是指通过企业之间控股、参股，形成的由母公司、子公司和关联企业组成的企业集团。

联想公司组织结构如下图所示：