第五项修炼总结Word文档格式.docx
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不过，目前愿景仍被视为一种神秘、无法控制的力量。
多数管理者都承认，在压力较大时，他们的策略规划解决今日的问题多于创造明日的机会。
建立共同愿景时：
（1）鼓励个人愿景。
共同愿景是从个人愿景汇聚而成的，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。
如同汉诺保险的欧白恩所观察到的：
我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能够激励自己。
真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中，而且能产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力，但鼓励个人愿景时，不能侵犯到个人的自由。
如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是符合别人的愿景，结果只是顺从，绝不是发自内心的意愿。
另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综效，朝向个人及团体真正想要的目标迈进。
（2）塑造整体图像。
就是要结合个人愿景以创造共同愿景。
当有更多人___共同愿景时，愿景本身不会发生根本的变化，但是愿景会变得更加生动、更加真实，因而人们能够真正在心中想象愿景逐渐实现的景象。
（3）注意愿景不只是___说法。
___的愿景通常是治标不治本的，而且也不是从个人愿景中建立起来的，它只是在纸上陈述而非发自内心，很难在___内扎根，也无法在团体中鼓起一丝的工作热情。
（4）不是单一问题的解答。
如果愿景仅被当成问题的解答，一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消失。
领导者必须把建立愿景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作。
意图建立共同远景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人___，并与___内的个人愿景连成一体，最终形成共同愿景。
此处书中举了两个例子，一个是约翰为公司设计创新性配销系统，一个是波尔顿建立电脑网络，都是把个人愿景与___的愿景连成一体，形成共同愿景，最终取得了成功。
（5）学会聆听。
根据经验总结，愿景若要能够真正共有，需要经过不断的交谈，如此个人不仅能自由自在的表达他们的梦想，并学习如何聆听其他人的梦想，在聆听中逐渐融汇成更好的梦想，才能形成真正的共同愿景。
（6）融入企业理念。
建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项，这些企业基本理念需要回答三个关键性的问题，即追寻什么。
为何追寻。
与如何追寻。
这是___上下全体的信仰。
对___共同愿景的支持程度可以分为七个层次：
奉献、投入、真正遵从、适度遵从、勉强遵从、不遵从、冷漠。
有个比喻可说明对愿景所持的态度不同，则表现出不同的行为，例子讲的是：
在今天，美国各州的车速限制大多数是55英里，一个真正遵从的人开车不超过55英里，一个适度遵从的人，会开到60到65英里，因为在大多数的州，只要在65英里以内就不会接到罚单。
勉强遵从的人会开在65英里以内，但却不断地抱怨。
一个不遵从的驾驶者会把油门踩到底，并且尽量设法避开交通巡逻警察。
另一方面，一个真正衷心选择保持安全限速的人，开车时会保持55英里这个速度，即使它不是法律上规定的速限。
在目前多数___里，大部分的人对___的目标与基本法则，仍然只是适度的或至多真正尊从的境界，很多真正的遵从被误认为是投入或奉献。
不过，对于真正遵从的人而言，不论正式或非正式的、有形的或无形的规则，他们都会由衷地奉行不渝。
遵从与奉献之间也存在很大差别，当一群人真正奉献于一个共同愿景时，将会产生一股惊人的力量，他们能完成原本不可能完成的事情。
文中举了一个数据通用公司的产品开发小组的事迹，说的是负责开发的三位工程师傍晚来到工作室，第二天早上离开时，竟然完成了近三个月的工作，这实在是令人难以置信，这就是真正的投入或奉献与遵从的差别所在。
因此，管理者必须追求___成员遵从层次的更上一层楼。
在投入与奉献时需要遵从一些原则。
（1）自己必须投入；
（2）对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯；
（3）让别人自由选择，在这些原则的基础上，适度变通，以获得更多人的奉献与投入。
建立愿景的过程中，尽管许多愿景潜力无限，但却从未生根和广为扩散，这是因为在中途出现了一些“成长上限”的结构。
抑制愿景成长的因素包括：
缺乏探询和调和分歧的能力；
未能保持创造性张力而气馁；
专注于愿景的时间不足；
和破坏了一体化的关系。
这些因素限制愿景的成长，在实际生活中，必须系统思考___目前的状况，建立___共同愿景。
第二篇：
第五项修炼读后感
第一章
第五项修炼，整本书阐述的就是学习型___。
以我们人类本身为例，从婴儿时期开始，学习就是我们的天性，而当今作为一个在___工作中的一员时，这项与生俱来的天性似乎反倒受到了些许压抑，这也许是惰性使然，但更重要的是一个___中学习的气氛。
要形成一个学习型___，有五项修炼：
自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习以及系统思考。
系统思考是其中最为重要的一项，它整合其余四项修炼，使得学习效果呈现1+1大于2的结果。
作为我来说，有时感觉繁忙的工作让我没时间像大学时代一样去看书。
在我的心底我知道这是一个借口，阅读这本书后，理解了具有社会属性的人，加入一个___去工作之后，对___富有的责任，作为___的一员，学习不但是对自己的提高，对学习型___的建立是有非常重要的意义。
第二章
第二章首先阐述了大公司的寿命调查结果，结果显示，哪怕作为一家“大公司”，我们在有生之年也可以看到它的失败，比如柯达、雷曼兄弟等等。
那作为知识，更新速率更加快速，我们作为一个___以及一个___中成员，缓慢地接受学习新的知识，淘汰可能就在眼前。
美国一家大型钢铁公司的例子更能结合我们的工作，在人才培训部的工作中，作为项目助理，我们需要学习的不只是助理的工作，一系列的流程及知识都需要我们熟悉，我不仅仅满足于助理的例行工作，不断的提高，获得见识及能力才是我的追求。
整体思考的主动积极，让我联想到了嘉年华活动，一个有能力的人，会从整体上去把握整个活动，着眼大局，在我目前的阶段，虽然能力达不到这个要求，也许只能专注于个别事件，把眼前的这件事先做好，但这是我的目标，通过不断的学习及历练，我可以达到这个标准。
书中温水煮青蛙的例子，我认为也是现代___一个很现实的问题，当问题还没有达到一定威胁的时候，我们并没有___它，当我们开始___到的时候，这个问题已经非常棘手，就向我们的工作中，每次和领导反映问题时，事故已经发生或者即将发生，需要领导来“擦屁股”，反观书中前面的书写，整体的思考，可以适当的降低出现这种事故。
整个一章的描写，我比较有感觉的也就是对整体大局的思考，以及需要积极主动的从这个方面思考。
第三章
第三章的内容以“啤酒游戏”这个实验为例，阐述了人们以事件思考的方式，是怎么毁了自己的___及自己的工作的。
事件思考，在我理解，换句话说就是单独从表面发生的事件去思考，没有深入的去了解内部的原因以及整体的原因。
解决“啤酒游戏”的方法只有___进行结构以及系统性的思考，不再流于表面数据和现象，以书中前两章___的系统思考的方法才有解决的可能。
第四章
第四章的内容首先介绍了新问题的产生是由于旧问题解决的方法所产生这个观点，也是由于旧问题的解决者与新问题产生后的处理者不是同一个人所带来的问题。
所以，在我们的实际工作中，对于问题的解决需要咨询对整体情况有足够把握的人，掌握到足够的信息，这样，从整体系统上去把握，才能使得解决方案更加有效。
整个第四章，不论是盲人摸象的例子，还是醉汉找钥匙的例子，其实阐述的都是一个道理，问题的出现，其解决方法往往不能直接从问题处直接下手，而是需要找到有效的杠杆及辅助舵，也许小小的改变就能产生最优的改变，反之，下一个更大问题的出现，就是由于对现在问题的“针对性”解决。
第五章
第五章用较大的篇幅介绍了“增强的回馈”、“调节的回馈”，与“时间滞延”都是构成系统语言的基本元件。
而我看着一章书时，感受最为深切的就是滚雪球效应，我们读书的时候，也可以看到，好学生由于大家的___，成绩越来越好，而所谓的差生，在被贴上这个标签后，成绩再也没好过。
这种“回馈”，在实际工作中指导我们，成就的形成往往是不起眼的小事决定的，每一件小事的认真完成，回馈给我们一个信号：
我们做的不错。
那么在系统地去看整个工作时，往往就会取得很好的成绩。
因为现实的工作往往是一个“环路”，而非线性。
第六章
对于第六章，直接以恋爱的例子介绍了“成长上限”，就好像我们的工作，刚开始的时候，我们信心满满，对新的挑战充满期待，但过了一段时间，我们遇到一个抑制成长的“调节环路”，我们突然就没了兴趣。
而后面“转移负担’的描述，则给了我们一个清晰的指示，当我们在工作中感到压力大的时候，良好的减压方式必不可少，沟通、调整这类方式可能更加有效，但是需要注意，转移负担的方式必须好好思考，否则，将起到反作用。
第七章
第七章以神奇科技公司的例子，十分具体形象的阐述了，一个技术先进，市场需求良好，发展迅速的公司是怎样在短短三年倒下的。
正是由于管理者“舍本逐末”，对于问题采取头痛医头的方法，忽视根本的交货问题，也没有意识到公司当时的“成长上限”，所以，一家有着广阔前景的公司倒下了。
所以，作为管理者，面对过量的信息时，找到最有用的那个信息，才是系统思考可以带给我们最大的价值。
第八章
只有通过个人学习，___才能学习。
个人学习不能保证___学习。
但是，没有个人学习就不会有___学习。
这是第八章开头的一句话。
我们自己的学习，就是不断的自我超越，自我超越水平越高的人，才可以不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。
书中说，一个有高度自我超越修炼水平的人，把“现实“看成盟友，而不是敌人，他们学会如何运用变革的力量以及观察，而不抵制现实。
当然这就需要我们以良好的心态来抵制自己的情感张力。
我们每个人都应该有自己的愿景，或许，现在我们还没有完成自己的愿景，可是，这作为自己的信念，鼓励着自己的前进。
日本公司那好像充满___气氛的工作氛围，就是人们把工作和自己的愿景相结合所带来的。
而稻盛和夫就是榜样，他承诺并实践自我超越修炼，在___这个强制性系统中，引领了员工，把___培养成了一个学习型___。
第九章
第九章重点介绍了心智模式，也就是心理作用对工作的印象，当我们对即将发生的状况有准备时，我们应对得就会更加从容，但如果我们不知道问题即将到来呢。
良好的心智模式联系，为我们提供了一个情景假设，虚拟我们遇到了种种情况，在那时，我们需要思考如何处理这些问题，在真正面临时，我们起码会有一个稳定的心态。
当然，心智模式的修炼，不仅仅只有这个作用，在一个对心智进行良好培养的___中，看待对手，看待自身、看待问题、看待成功和失败时的心态是别人难以企及的。
所以，个人良好的心智模式会让人沉稳，___良好的心智模式让___成熟。
第十章
共同愿景，对于一个公司显得多重要，看看苹果、京都陶瓷、百事可乐等公司就可以明白，但是共同愿景不仅仅是一个口号或者是管理者的一厢情愿。
共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。
唯有自己的愿景，我们才有去实现的动力。
所以，若由个人愿景上升到___愿景，交谈时必须的，前文所说的深度汇谈和讨论是___一个不可忽视的方法，以建立共同愿景。
我们也许之前就熟知愿景的重要，但现在，我才明白，愿景不是由上而下影响我们建立的，而是我们与管理者共同建立的，这才叫愿景。
第十一章
团体学习的目的，是让大家的思想和能力保持一致，但这是建立在共同愿景的前提下。
这样的团体，___的力量就会大于各成员的力量之和。
然而，如果大家方向不一致，工作中就会增加冲突，从而使整个团体的力量小于个成员的力量之和。
这样的团体学习就需要能够把握讨论和深度会谈，以及他们之间的平衡。
讨论就是不同观点之间的交流，找出最佳观点，以作出一项必须作出__决定。
深度会谈时人们搁置自己的观点，进行深深的聆听，这样倾听者就能够访问和探索团体其他成员的心智模式。
这样也有利于共同愿景的建立。
但有时，为了防止自己的错误暴露在同事面前，我们也许会做出隐瞒性的回答，那么深度汇谈基本就没有效果，这就需要深度汇谈的领导者加以把控。
第十二章
一个___，建立深度交流的反思性文化，有利于员工观念的更新。
同时我们的___需要把她当成生命体去看待，也就是说，整个___都是一个整体，只有我们把___当成整体看待，在___中的每一个人才能系统得去考虑我们遇到的每一个问题。
作为领导岗位，还有更高的要求，因为领导者对下属有其责任，需要把___愿景建设成员工值得承诺投入的目标，而___中的人际关系，也需要建设成有转化力的人际关系，这就需要领导者从我做起，担当表率。
第十三章
建立学习型___后各种优势及进步的举例。
第十四章第十四章中的一句话，我印在了脑海中。
但没有文化是静止不变的。
也就是说，___的文化是处于变化中的，或快或慢。
引申到我们身上，哪怕现在知识和能力达到了岗位的需求，但是，要求是在不断提高的，系统思考，不断提高，我们才可以适应变化的文化。
而奶牛的例子，也告诉我们，具体经验才能够指导我们的工作，任何书本都不能代替，所以，书本的学习是必要的，但是需要运用到实践中。
在这一章中，还提及了几个建设学习型___的几个策略，对我比较有启发的是学习与工作的结合、与现有条件和人力出发以及与核心业务联系起来。
学习与工作的结合对我来说是一个新的观点，原先，看书及学习在我的概念中，处于工作时间之外的自发行动，但其实，我们的工作后的反思是最大的一项学习，因为他出发自实际经验，而且是一项持续的学习；
其次，从现有条件和人力出发的学习，更加贴近我们的工作，我们的工作中，有很多被我们归结为不可能完成的事，但实际我们开始做了，到最后我们也可以处理好，这就是我们实际接触的实例；
而与核心业务联系起来，使我们的学习更加有方向，往往我们会有不知道学习什么和怎么学的困扰，那就从我们的核心业务入手，知道我们___创造力的源泉，从这方面入手，那么就有了学习的方向及原点。
第十五章
第十五章的内容引用了孔子的儒家思想，认为要成为领导者必须首先学会做人以及一句古老格言“行胜于言”。
指导要求作为领导者，需要身体力行。
同时，领导也是一个学习型___中的导师，需要发现___中人员能力的差异，指导我们每个不同的人的学习（范本），同时，员工也把自己的提高托付于领导。
而惠普公司创始人之一大卫帕卡德的一句话也是我现在的现状：
我不知道什么领导力理论，我们只是在做我们爱做的事。
第十六章
第十六章，阐述了把全球作为一个完整的大系统来考量的观点。
结合我们唯物辩证的思想就是世界上的万事万物都是相互联系的，一个小小的行为，影响到的也许是一个大事件。
从___系统来说，每个部门也都是相互联系的，每一件工作的完___是各个岗位相互配合协调的结果。
所以，学会从整体的视野去看待问题，我们的___协调能力会更加出色。
第十七章第十七章中的一句话，道出了这本书在中国如此受欢迎的原因，因为我们相信，应该开发人之所以为人的最深层的本性，学习的欲望与生俱来，是“人类最基本的欲望”。
的确如此，语言、行走、写字等等，我们从婴儿开始，不断学习，但是到___工作中，我们的学习反而有时却停滞了。
书中说，未来的领导人或许不是出自传统的权力中心，而可能是现在我们观念中的弱势群体——女人、穷人和青年。
文中描写的例子，都是坚强、好学的代表，这也是给我们的标杆，像他们看齐，也许我们就是下一代的领导者。
第十八章
以一个宇航员的例子，通过诉说从太空看地球是一个整体，但由于人为的设计了各个国家的（范本）边界，所以在回到地球之后，没有了在太空船中的那种感觉。
总结来说，在我们的___工作学习生活中，不要人为的为自己设置下边界，要从整体来看待问题及___，系统思考，我们将建立一个学习型___，___中的每一个人都将与___一起不断提高，适应新的时代。
第三篇：
第五项修炼第五项修炼》读后感
我阅读了彼得·
圣吉博士的《第五项修炼》，深有体会。
彼得___圣吉所创立的是学习型团队，他希望建立的___模式能够更适合人们的工作。
在一个团队中，很多有共同理想的人组成一个大的学习型群体，使人们在团体中都能以自己的理想为目标，不断的前进。
同时在团队中不断发挥自己的潜能，敢于挑战极限，不断创新，帮助他人，和其他人一起，共同创造知识的成果。
从真正的团队学习中体会工作生活的意义，实现自我价值。
彼得·
圣吉博士的《第五项修炼》有五项主要的内容：
分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、全局思考。
1.自我超越。
自我超越的修炼就是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。
能够运用自我超越的人，可以不断实现他们心里的愿望，我觉得自我超越就是一种精神力量。
当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。
对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越，是一种真正的学习。
也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。
2.改善心智模式。
心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。
在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。
改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。
总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。
只有这样，我们才能更快的打开成功之门。
3.建立共同理想。
如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。
而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。
这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。
就好像我们国家的（范本）乒乓球事业，由于乒乓球属于国球，上至老人，下至孩童，都很喜欢这项运动，从中我们就能发现很多优秀的选手。
同时，国家也大力支持这项运动，人人都希望把这项运动办好，这种凝聚力超越了个人的想法，成为了全民族的共同理想，所以中国的乒乓事业才能屹立于世界的巅峰。
4.团队学习。
曾经有过这样一个试验。
在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而___的智商却只有六十，这是___呢。
团队学习的修练即在处理这种困境。
团队学习的修练从“深度探讨”开始，深度探讨是一个团队的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。
换言之，即在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思考更深入的见解。
同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。
思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。
这就是试验的真正含义。
5.全局思考。
群体与人类其它活动都是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此相互影响并要经年累月才完全展现出来。
我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。
身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。
而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。
当然，每个团体都有自己的特点，彼得圣吉___博士的观点是要我们去发展学习型的团队合作。
更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，___。
___学习
一、什么是___学习。
___学习则是___为了实现发展目标、提高核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动；
是___不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程。
___学习的意义。
“为了促进长期效能和生存发展，而在回应环境变化的实践过程之中，对其根本信念、态度行为、结构安排所为的各个调整活动；
这些调整活动借由正式和非正式的人际互动来实现。
”
自二十世纪八十年代提出___学习的概念至今，对___学习的研究已从心理、政治、经济、社会和文化等多方面进行了探讨。
战略研究已经把对___学习的认识作为形成未来公司核心竞争力的重要因素。
___学习的机制在于___能否通过学习提高对产品、技术和管理的创新能力，形成新的特殊资源，再对这种资源的有效利用形成公司的核心竞争能力。
建立在___学习机制基础上的管理创新机制是公司形成管理优势的源泉。
然而影响___学习能力的主要因素有两类。
___学习促进因素和___学习途径因素。
上述两因素的合理搭配，已经对于___学习的质量至关重要，将成为___学习获取实际成效的关键。
二、___学习与个人学习的区别
个人学习作为一种获取知识、交流情感的方式，更是知识化、信息化时代生存的基础，已经成为人们生活中不可缺少的重要内容，个人学习已是人们不断满足自身需要、充实知识，获取信息，取得成功的法宝。
然而，___学习区别于个人学习，___学习过程远比个人学习过程更为复杂。
在___学习中，每个成员对学习过程和结果都产生着重大的影响，但___学习绝不是个体学习的简单加合。
___学习具有成员和___之间的交互行为、___与外部环境相互作用，同时，___文化的构建是___学习的重要特征。
因此，必须把个体视为一个有机系统的一部分，个体学习与___学习之间存在相互影响、相互制约的互动关系：
___学___是实现共同思维模式的个体行为的结果。
___虽然没有“大脑”，但它确实有记忆和认知系统，通过这些功能，___可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。
___学习必须具备以下三个条件：
①能不断地获取知识，在___内传递知识并不断地创
造出新的知识；
②能不断增强___自身能力；
③能带来行为或绩效的改善。
因此，___学习是一个持续的过程，是___通过各种途径和方式，不断地获取知识、在___内传递知识并创造出新知识，以增强___自身实力，带来行为或绩效的改善的过程。
三、构建学习型___打造核心竞争力。
构建学习型___的关键在于不断构建___间学习。
圣吉在《第五项修炼》中提出了___学习的五项修炼，强调通过对现有管理模式的理解以及共同开发新工作模式的过程，鼓励员工与___学习和运用新思路和新行为模式。
学习型___的五项修炼：
①自我超越：
它是学习型___的精
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