企业人力资源管理国家职业资格证Word格式.docx
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表2：
中天会计事务所过去五年员工调动的概率单位：
百分比
会计师
年度
离职
升为合伙人
升为经理
升为高级会计师
1995
0.20
0.08
0.13
0.07
0.11
0.19
1996
0.23
0.27
0.02
0.05
0.12
0.15
0.29
1997
0.17
0.04
0.10
1998
0.21
0.03
0.09
1999
0.06
策划要求：
董事长朱道颜希望委托您来分析公司问题何在，并请采用一种适当的方法进行本公司内部人力资源供给预测。
参考答案：
一．项目策划
问题分析：
由于公司往常没有做人力资源需求预测的工作，致使公司人力青黄不接，解决之道在于良好的人力资源预测技术。
人力资源需求预测是以组织目标为出发点，根据各种环境的变化，主观或运用科学的方法，预测未来企业所需的人力资源需求，其预测方法种类繁多，大致可分为判断法、数学统计方法以及计算机仿真法，透过以上资料的提供，可采用数学统计方法中的马尔可夫模型（Markov）。
转换矩阵或称马可夫链法（Markov），是一种可以用来进行组织内部人力资源供给预测的方法，其方式乃是找出过去人力资源变动的规律，用以来推测未来人力变动的趋势。
此方法适用于外在环境没有大变动的时候，否则难以用过去的情况预估未来。
（5分）
项目策划：
（若采用其它可行的方法，也可参照给分）
在上表中，有四种职位阶层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员，其职位间调动的比率分别记录在表内，根据过去的历史资料，计算每一个职位以某时期到另一时期间两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比，计算求出每个工作中人员变动的概率。
表1历史平均百分比
平均
1.做成一个人员变动矩阵表。
中天会计事务所各个阶层的员工流动概率矩阵及各职位人数，如何以转换矩阵计算出下一期间各阶层员工内部员工供给量，将人数乘上各个比率，即可预估出下一期员工可能调动的情况。
表2员工流动概率矩阵
员工调动的概率
0.80
0.70
0.80
0.15
0.65
3.表3中的这些数据将期初人员数量与每一种工作人员变动概率相乘，然后纵向相加就可得出组织内部未来劳动力的净供给量，其情况如表3所示。
表3员工流动人数预测
员工调动的预估
32
8
56
16
6
96
12
24
104
预计的人员供给量
46
62
68
第二题
位于上海市松江区的王象企业，是一家中小型企业，员工只有72名。
三年前有一位营业人员离职，遂开始应征补进该名营业人员。
经过了两个月终于补进一名营业人员。
该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户……等训练后，终于能够出师作战了。
周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。
该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。
不料，训练回来不到两周，周姓营业员遂向王象企业提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。
在百般挽留无效后，王象企业只得重新招募营业人员。
三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户……等训练后，击鼓三道，出师作战。
江姓营业员对营业之工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半；
于是在情非得已之下，王象企业只好再招募马姓营业员。
再经过必要的训练后，马姓营业员也到市场去推销。
此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成，成本倍增，李总经理莫可奈何。
其后又过了七个月，春节即届。
新春上班，两位营业人员不约而同，都没来上班，原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。
事前没征兆，也没通知，也不办理移交。
其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。
今年五月间，王象企业又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。
公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场，却又受到营业人员提出辞职的打击。
今年后半年，王象企业发现业绩直线下降，不景气来临。
为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来。
待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。
1.王象企业请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？
请你提出解决的方法。
2.王象企业请你依该公司员工服务期间不同（分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段），策划留才的措施。
参考答案
策划要求1：
营业人员离职可能是由于下述原因所致：
1）.未能找寻到适才适所的人
在一般人心目中，业务工作层次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。
（2分）
2）.员工未能得到适当的指导
当员工业绩达到某种程度即停滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研习，提升其专业智能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可能是透过书本或上课所无法习的，故问题仍旧无法迎刃而解。
３）.其它原因
公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。
（1分）
解决营业人员离职之方法：
1.）用人适才适所
在招募时，应该先思考一位成功的业务人员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反应敏捷等。
在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特质的能力，这一方面可以借助专业的辅助工具（人格特质问卷）来协助确认。
2.）适时给员工适当的指导
对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，瞭沟问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。
3.）主动关心员工，经常沟通。
主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。
策划要求2：
一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人的措施也应当有所区别。
1）引入阶段。
一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的引入时期。
这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模式。
这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。
2）成长阶段。
在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲的阶段。
对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。
3）饱和阶段。
进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。
4）衰落阶段。
公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。
公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。
第三题
是否要给予吉优清洁公司的员工计时工资制或某种奖励的问题，一直让傅建明很烦恼。
除了经理人“依其当年度经营状况”得到一笔年终红利之外，他的基本政策一直是给予员工计时工资。
但是，他在一家分店里已试办了一个绩效奖励计划。
傅建明知道，一个烫衣服工每小时应烫25件衣服（夹克、洋装、衬衫），但多数人未达此标准。
例如，有个叫苏平的工人每小时给薪人民币6元，傅建明发现不论他有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民币180元。
若在有假日的一周内，有许多衣服要烫，他可能平均烫22-23件衣服，因而赚190-200元，他仍在每天三点前离开以接送小孩。
当事情不忙的时候，他的产量可能只有一小时12到15件，因此在周末他仍可赚得180元，而事实上也从来没有因事情忙而更晚回家过。
傅建明与苏平交谈了很多次，虽然苏平答应要做得更好，但傅建明发现他只是要赚每周180元。
虽然苏平没有直说，但傅建明感觉到苏平有家庭要抚养，他不能少于180元的薪水，不论店里多忙。
问题是工作时间愈久，机器所耗用燃料的成本就愈高。
虽然傅建明不想开除苏平，但他必须想办法解决开支问题。
他的解决方式是给付苏平每件0.25元，而非每小时6元。
傅建明认为，若他每小时烫25件，每件0.25元，就等于小幅的加薪，他就会多烫一些衣服并早一点关机。
整体而言，此方法实施得不错，现在苏平每小时的绩效为烫25到35件，他可早一些离开，并且薪资也多一些。
但是目前有两个问题，苏平的工作品质稍减而且他的经理也须计算苏平的工作件数。
除此之外，傅建明认为此奖励制度很令人满意，并且正想把它推广于其它店及其它员工。
1.假设你服务于管理咨询公司，傅建明向你提出咨询，此奖励计划是否适合在此刻推广于其它分店的烫衣工人，请你提出建议报告。
2.傅建明请你策划你认为更适合烫衣工人的奖励制度。
3.如果分店经理的基本任务是使总工资不多于30％的销售额，并使油料及供应品费用占销售额的9％。
经理也可以促进柜台的服务品质，及使工作做的更好，来直接影响业务。
请你给予傅建明有关奖励计划的建议？
由于烫衣工人的工作性质可以用件数来加以衡量，故其报酬可以采计件制，一方面可以达到组织所要求最低的量，一方面可以让员工的薪酬随劳动绩效量相结合。
但此计划要立即推广至其它分店的烫衣工人，尚须先考虑解决下列问题：
1）.执行此一以件数绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷，只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。
2）.每一位烫衣工人的技术水平不一，均采用同一计算标准，并不适当，应依照各烫衣工人的技术水平，并观察其过去的每天的平均工作量，订定合理且可行的奖励制度。
3）.执行此一计划，必须花费人力计算每一位工人的工作件数，及担任品质管制的工作。
是否宜采用计件制，应视工作的性质是否可加以具体量化来决定。
有些工作的工作性质并不适宜用计件的方式来计薪，比如：
柜台服务人员、会计人员，因其工作性质除工作时数外，并无具体的数据可供量化，或者即使有亦不甚合理。
故其它员工是否应有相似的奖励计划，应考虑其工作性质而定。
以绩效为导向的薪酬酬构比较适用于以下类型的企业，任务饱满、有超额工作的必要；
绩效能够自我控制，员工可以透过主观努力改变绩效等。
（3分）
可以采用组合薪酬结构，其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。
组织薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬。
以本个案为例，可规定烫衣工人以日薪计，平均每天需至少烫一定程度的量，则发给基本日薪，超过部分再按件加发超额奖励金，如下表所示：
（1）每天8小时给予基本日薪30元。
（2）每天8小时工作时间超过133件部分，每件加发超额奖金0.3元。
实际完成件数
日薪
甲
120件
30元
乙
133件
丙
150件
35.1元
丁
180件
44.1元
（6分）
策划要求3：
（一）实施员工绩效考核制度，并将之作为调薪或发给奖金之标准，考核项目例如：
1）.柜台人员：
对客户的服务品质、仪态、沟通礼仪、能实时响应顾客所提的问题等。
2）.后勤人员：
技术、工作品质、不合格品之件数等。
（二）工作性质可以量化为绩效指标者，采用计件制；
不可采用计件制的，采用基本薪，当月如有超出平常营运水平之表现，再按个人绩效之评估结果，加发激励奖金。
二．案例分析（请选择一题作答，本题20分。
如两题均作答，第二题不计分。
MT公司的成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。
各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。
MT公司员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；
另一个是业绩，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。
MT公司每3个月会考核员工的目标执行情况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，MT公司称之为KEYWORKPARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到全方位。
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。
这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：
一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；
另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。
人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。
有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。
每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
在MT公司刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。
工作后，本科生比研究生高是非常可能的。
随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。
对有创造性的人MT公司会破格调级。
分析要求：
1．MT公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？
这种方法有何特点？
2．请结合本案例谈谈绩效评估的意义。
3．请结合你在人力资源管理领域中的经验谈谈如何将绩效评估与员工发展联系起来。
案例分析
参考答案与评分标准：
1、平衡记分卡。
（5分）将绩效评估与企业发展战略联系起来；
增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；
注重企业长远发展。
2、指挥作用，使个人、团队业务和公司的目标密切结合；
激励作用；
为奖惩提供依据。
3、薪酬和晋升都与绩效评估紧密挂钩。
李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近找了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。
可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出一个月后离开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：
李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变你的主意。
李勇：
我不这样认为。
那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？
不是。
实际上我还没有其他工作。
你没有新工作就提出辞职？
是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
能够告诉我为什么？
在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。
第三周，又让我整理公司的图书。
在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。
所以我觉得这里不适合我。
李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
其实你的境况比我好多了，你看看我前几个月都做了些什么。
1．你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？
2．针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。
1、这家公司的培训工作没有做好。
（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。
（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。
2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。
制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：
包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；
产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
（4分）
培训方式要科学合理。
采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。
可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。
特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；
销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
（2分）培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。
采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。
三．口试（请阅读下列资料，时间为15分钟，然后按要求作答，本题共40分。
南京远洋公司（下称“南远”）成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。
同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转一下。
到1997年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。
1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年盈利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。
无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。
但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡而南远却一枝独秀的现象。
那么隐藏其后的真正原因是什么？
经过调研发现，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。
为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。
其创新的管理思路和经验，归纳为四点：
组建一支适应公司战略的管理队伍；
建立良好的培训机制；
将管理部门推向市场；
培育优秀的企业文化。
Ø
适应公司“低成本”战略的管理队伍
远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。
近年来，世界贸易量的快速增加使全球航运业市场迅猛发展，但由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。
通过对公司目前优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本竞争战略”，努力实现“两高两低经营目标，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。
与“低成本”战备相适应，公司巨大阻力，组建了一支精练的管理队伍：
目前南远仅有23名管理人员（含业务员），而规模相同的国内其他公司的管理人员一般在110人。
管理人员中，本科以上（含本科）学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上者为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构、年龄结构还是专业技能方面都相当合理。
那么，人员只有同行1/5的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作？
这样高管理绩效除了管理团队的团结协作外，还要归功于在技术操作层面的举措即高效企业流程再造（BPR）和企业的信息化建设。
企业流程再造。
在具体动作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。
在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。
但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，业务人员不仅要具有一定专业业务水平，而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。
因此，高素质的人员队伍是再造后的企业动作所必须的。
信息化建设。
企业通过加强信息化建设，以提高员工的工作效率。
目前，南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业成本。
南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术最大程度地节约了人力资源成本。
其精练的管理
升级会员 