严介和引领中国民营企业方阵的一面旗帜文档格式.docx
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从1981年到1987年，严介和一直在学校当教师，可他发现自己在三尺讲台上无法改变“穷教书匠”的命运，于是他彻底放弃了教书的想法，走进一家水泥预制板厂做临时工。
当时，这个水泥预制板厂已经连续亏损了几年，当地政府把这家乡镇企业作为承包改制的“试点”，正在全乡公开选拔厂长。
作为这个厂的一名临时工，严介和很快把工厂的情况摸得清清楚楚，加上他多年做“草帘”的经验和当过教师能言善辩的口才，他通过竞标脱颖而出成为这家不景气水泥预制板厂厂长。
严介和承包水泥预制板厂后，水泥预制板厂很快扭亏为盈。
此后他又兼任了水泥制品厂、建材公司和贸易公司这三家乡镇企业的法定代表人。
1992年，严介和在租赁经营另一家濒临倒闭企业的基础上，注册成立了“淮安市引江建筑工程有限公司”，以延伸水泥制品厂的产业链。
这成了他日后在建筑业领域一路辉煌迈出的第一步。
引江建筑工程有限公司成立后，严介和开始四处联系工程建设项目，承揽建筑业务。
一些农村工程队都忙着到处拉盖楼房的生意，严介和却盯上了由政府负责建设的一些基础设施工程。
当时南京市政府正在如火如荼地进行绕城公路建设，而这项南京市绕城公路又是国家重点工程，像严介和这样的小建筑公司在这项大型工程中根本揽不到建设项目。
在没有企业规模没有经济实力没有社会关系没有政府后台的情况下，严介和只有跑去打听有没有别人不肯干的工程。
果真有3个造价29.4万元的涵洞没人肯干，不过经过层层转包已经是第五包了，要是接手的话至少要亏损5万元。
“亏就亏吧。
亏5万不如亏8万，亏8万可以做到速度最快质量最好，用工程质量来打造我们的金字招牌。
”严介和无奈地对他手下人说。
为了赶在春节前完工，严介和与他的手下人没日没夜地干，一直干到1993年大年初一凌晨才完工，然后大家一起开着拖拉机回老家过年。
140天的工作量，他们只花了72天。
春节后，工程指挥部领导和专家去工地验收项目，一检测，每一个细节都无可挑剔。
正如当初严介和预测的一样，这个亏了8万的项目为他带来了后来事业上的转机。
工程的指挥长在验收后找到严介和，让引江建筑有限公司做指令性分包业务。
从此，严介和“小包工头”的历史结束了，他开始大规模地进军建筑行业。
在南京市绕城公路工程建设中，严介和总共承接到了4000万元的工程。
南京市绕城公路完工时，严介和赚到了他人生第一桶金860万元。
“亏5万不如亏8万，最后赚回860万元。
”成了当今中国商界经典案例。
严介和由此引发感慨：
“今天的诚信，明天的市场，后天的利润。
”2004年中央电视台新闻联播以南京长江大桥为背景，面向全国连续播放3天。
严介和擅长把别人认为不是机会的机会，通过自己的游戏规则，变成财富通道，从而迅速实现自己的财富梦想。
1992年至2002年，是江苏省公路交通发展的一个爆发期，江苏省的高速公路从0公里迅速发展到1648公里。
这时，严介和利用在南京市绕城公路工程中建立起来的良好信誉和口碑，顺利地承揽到了宁连一级公路、沪宁高速公路、宁通高速公路、江阴长江大桥、南京长江二桥和南京地铁等工程。
在此过程中，严介和的引江建筑工程有限公司得到了快速发展，很快完成了企业的原始资本积累。
1995年，严介和出资4000多万元注册成立了“江苏太平洋工程有限公司”，公司总部从淮安市迁移到了南京市。
第二年，严介和又把自己的公司更名为“中国太平洋工程集团有限公司”（以下简称“太平洋建设”）。
“太平洋海拔最低，也只有最低的地方才能容纳百川，形成一望无际的大海啊！
”严介和对自己企业起名“太平洋”进行了富有哲理而又有浪漫文学色彩的解释。
由此他后来形成一句名言：
“产业决定未来，胸怀决定成败。
”
有了“太平洋”这样气势恢宏的企业名称，一些传奇色彩的故事也随时发生。
《新华日报》以《极速“太平洋”：
年增长1000%》为题对太平洋建设作了一惊一咋的报道：
2003年1月1日，江苏省民营企业中国太平洋工程集团有限公司在金陵饭店举行会议，签署2003年所属各公司目标责任状。
集团董事局主席严介和向与会的各位董事长、总经理提出要求：
2003年的产值在2002年基础上增长1000%。
能达到吗？
大家面面相觑。
严介和态度坚决：
“必须完成，不签就挪位置，让别人上！
到2003年底，这个集团除一家公司完成了960%之外，其它全部超过1000%。
集团总产值增长1360%，达到152亿元，效益增幅达900%。
短短9年时间，中国太平洋建设集团有限公司从一个名不见经传的工程建筑公司迅速成长为总资产达60多亿元的大型集团，以公路、市政基础设施投资与建设为核心，同时涉足机械、新材料、建筑、园林、房产、电子、酿酒等多种产业，目前核心成员企业达46家，职工总数5万人。
仅核心企业中，国家一级项目经理就有30多人，高级工程师20多个。
拥有博士80多人、硕士300多个。
主要工程装备全部进口，曾一次性从美国著名的特得勒特公司购买挖掘机达100台，创下该公司历史上全球最大的一张订单。
目前，中国太平洋建设集团有限公司是国内唯一一家拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质和多项专业一级资质的民营企业。
在刚刚召开的全省民营经济工作会议上，中国太平洋建设集团有限公司以省评第一的排名获得表彰。
时隔不到两年，中国媒体纷纷报道严介和在太平洋建设又创造出来的奇迹。
2005年10月22日，《南方都市报》以《胡润榜二号富豪严介和》报道了严介和。
报道称：
胡润选择在“神六”上天的那日揭盅2005年百富榜，此次发榜最引人注目的莫过于放出财富黑马严介和，严介和的个人财富从2004年的15亿元飙升至现在的125亿元，排名由去年的66位变戏法似的成为今年的榜眼。
“严介和是我今年接触的企业家中印象最深的”，胡润表示，他在发榜之前去了3次太平洋建设，做了深入的调查，他认为严介和的财富“就这么多，没问题的”。
“要带动大家一起富，财富如水，应该灌溉更多的人。
”严介和这样认为。
他的财富计划也从去年的“222工程”:
即“到2008年，在太平洋建设集团造就20个亿万富豪，200个千万富翁，2000个百万富翁”，变成“111工程”——“到2010年太平洋制造100个上亿富豪，这里面主要是集团高层的持股人员、大的供应商和承包商，1000个千万富翁——指较小的供应商、分包商，10000个百万富商”。
严介和获得胡润中国富豪榜排名第二后，2006年他把部分并购的企业让管理层出钱买下，使企业独立，他重新收购一些新的国企。
严介和不愿放弃收购国企，有两点动机：
一是壮大资产总量；
二是扩大社会效应。
结果严介和从中得到的不仅仅是经济效益，而是难以用钱估量的社会效益。
如果说2005年之前太平洋建设在做“量”的发展，那么从2006年开始太平洋建设在做“质”的整合。
正当太平洋建设蓬勃发展的时候，2007年7月1日下午，严介和在淮安召开的太平洋建设股东大会暨董事局扩大会议上，他突然提出辞去董事局主席和集团董事的职务。
“2007年年底，我只持25%的股份，其余75%赠与太平洋的优秀员工，让富豪一个一个地往下传。
我的孩子不继承我的事业。
”严介和在退位之前作了最后的安排。
严介和就这样默默地离开了他多年含辛茹苦地一点一点地经营起来的太平洋建设，把辉煌的太平洋建设亲手交给他4年前招聘进来的一个“外人”黄新忠。
从此，严介和的接班人黄新忠组成太平洋建设新的团队，出台新的经营策略，太平洋建设由“个人掌管”进入了“团队管理的时代”。
“BT”鼻祖
严介和几乎“一夜暴富”的经历，震惊了中国商界。
大家在探究严介和暴富的奥秘时发现，他大量的财富来自他的经营模式“BT”。
20世纪90年代中后期，国家出台银根紧缩政策，地方财政开始紧张，可政府又要出政绩。
在这样的时代背景下，已经拥有了一些资本的严介和发现了这个市场契机，他率先推出Build—Transfer模式，即他先垫资帮政府建设基础设施，然后再把建好的基础设施移交给政府，政府再买单，他从中获取利润。
这种经营模式简称“BT模式”，严介和在全国率先运用“BT模式”，业界称他为“中国BT鼻祖”。
严介和的“BT模式”和政府一拍即合。
通过BT项目的资金收益和搭建的政府人脉，严介和又为自己找到了更有想象力的“零资产并购”，这两种能让资产迅速膨胀的发展方式——“零资产并购”和“BT模式”，像一对连体兄弟出现在中国建筑市场上，为严介和营造“太平洋建设帝国”创造了金光闪闪的价值链。
机遇来了。
江苏省宿迁市市府大道工程找上太平洋建设。
此时宿迁刚刚建市，连市财政局都没成立，更谈不上有钱。
时任市长对严介和说：
“眼下咱们没钱，你还能行？
”严介和很干脆地回答：
“行！
太平洋建设一向听政府的。
”太平洋建设连协议都没签就先垫上了2800万元。
宿迁市市府大道误打误撞地成为太平洋建设用“BT模式”做的第一个市政工程，也打开了严介和的思路：
随着城市化进程的加快，各级各地方政府尤其重视基础设施的建设。
“太平洋建设只要用‘BT模式’经营，不愁没工程做，合作对象又是政府，就算时间拖久一点也没风险，资金肯定能回笼。
”严介和深有体会地说。
严介和把“BT模式”看成是太平洋建设发展的法宝，从此一发而不可收。
宿迁、淮安、盐城、连云港……太平洋建设把“BT模式”做遍江苏各个城市。
“BT模式”使太平洋建设得到迅猛发展：
从湖南怀化、河南新乡、内蒙古包头，继而挥师北上沈阳、长春，再浩浩荡荡深入西南……“BT模式”项目在东北、华北、西北、西南、华中甚至华南遍地开花，订单数十亿计。
2004年7月1日，在太平洋建设一年一度的董事局会议上，严介和激动地宣布：
“2003年较2002年产值递增13.6倍。
”当年严介和成为“中国经济十大新闻人物”。
严介和很快在业界有了很大的名气，江苏省以外的城市也慕名而来。
先垫资后付款的“BT模式”，在当时很多建筑施工单位都不愿意去做。
别人不愿意做或者想不到去做的事情，正是严介和的机会所在。
“我也没有想到会发展这样快。
”“BT模式”给严介和的太平洋建设带来了跳跃式的发展。
2004年严介和的资产是15亿，2005年他的资产就飙升到125亿。
这110亿就是“BT模式”给太平洋建设作出的贡献。
2001年，太平洋建设开始采用“BT模式”来参与小规模的基础设施建设。
2002年，国家允许民营企业申报总承包资质，太平洋建设集团拿到了国家公路、市政和水利工程三个总承包一级资质。
这三项一级资质为“BT模式”提供了“打包”项目的条件。
这一年的年底，成为太平洋建设发展的一个划时代的起点。
2003年，太平洋建设与南通市签订60亿元的市政建设项目。
2004年，太平洋建设工程项目数比2003年翻了三番，在手订单1100多亿元。
2005年，太平洋建设在手的“BT模式”项目订单已经超过2700亿元，并且这些订单都是5年到10年的长期项目。
严介和把国企并购与“BT模式”捆绑起来，并且只与市一级政府进行整体谈判。
一方面打包收购当地的亏损国企，为当地政府减压；
另一方面，承诺以“BT模式”垫资为当地建设基础设施。
其操作模式是，有关部门把正资产的企业与负资产的企业打包，使得整个“并购包”变成负资产或零资产，然后太平洋建设再进行“零资产并购”。
到2005年，严介和已成功收购了31家国有企业，涉及资产总额达60亿元。
“110亿的年财富增长是积累到一定时候的集中爆发。
”一位太平洋建设知情人介绍，如果太平洋建设的“BT模式”真像严介和所说的30%至35%的利润率的话，110亿还是一个低估的数字。
2010年1月17日，淮南市人民政府与太平洋建设在北京钓鱼台国宾馆签订战略合作协议，太平洋建设在4至5年内在淮南投资达数百亿元，以推动该城市的基础设施建设和产业发展。
太平洋建设与淮南市人民政府成功签约，意味着作为中国“BT模式”创造者与发展者的太平洋建设，又率先将这种先进的城市建设模式带入中部城市，给国家实施“中部崛起”发展战略带来新的希望。
严介和应邀参加了淮南市人民政府与太平洋建设的签字仪式并作了重要讲话。
如今，“BT模式”在中国建筑间行业已经广泛应用，太平洋建设至今也还在应用“BT模式”承揽市政工程建设项目。
而中国的“BT模式”却永远和严介和的名字联系在一起。
“华佗现象”
退出太平洋建设后，2008年初严介和在北京中央党校北门创办了华佗论箭，同时担任该机构首席专家。
中国唯一一个为中小民营企业把脉问诊的专业机构就这样诞生了。
严介和用这个平台为全国中小民营企业的发展出谋划策，传播商道。
严介和介绍了当时创办华佗论箭的背景。
2008年，我国约有99%的企业是中小企业，中小企业对GDP的贡献超过60%，对税收的贡献超过50%，提供了75%以上的就业岗位。
然而，根据中国社会科学院当年公布的数据，在4200万中小企业中，受世界金融危机的冲击，全国中小企业有4成以上倒闭，还有4成以上中小企业在死亡线上挣扎。
在全国中小企业面临生死存亡的关键时刻，严介和重出江湖毅然担当起社会责任，又开始履行他的新的历史使命。
严介和亲自坐堂“华佗企业门诊”，针对中小企业面临的问题进行“对症下药”，帮助中小企业走出困境。
他定于每月25日和26日为“义诊”时间，免费给企业看病，免费提供就餐，免费赠送资料。
2009年8月25日上午10点，“华佗企业门诊”人声鼎沸，不少企业的董事长、总经理排队领取“挂号单”，等待着被业内称为“商界华佗”的严介和把脉问诊。
一些前来“义诊”的企业不仅解决了企业发展的困惑，还实现了企业之间的互动，有的找到了资源，有的整合了资本，有的对接了项目，实现了“资源与智慧对话，资本用智慧放大。
”得到过严介和会诊、把脉、开方的企业家，对严介和现场开出的方子表示满意，事后送来一面面锦旗：
“华佗再世”、“华佗悬壶再济世，妙手拨企又回春”、“华佗门诊开业日，中小企业有望时”……
古有华佗给人治病，现有“华佗企业门诊”给企业治病，这是中国数千年来第一家，填补了中国千百年来企业有病无处治的空白。
此举引起了社会和媒体的高度关注。
有些人对“华佗论箭”这四个字百思不得其解。
华佗，东汉末年的医学家。
华佗与董奉、张仲景被并称为“建安三神医”。
特别是“论箭”很多人更不明白了。
严介和解释说，狭路相逢勇者胜的年代已经过去了，剑拔弩张的时代已经过去了，冷兵器的时代也已经过去了，空中箭弹的时代已经到来了。
这个“箭”讲究的是高度速度精准度厚重度。
从昨天的“华山论剑”到今天的“华佗论箭”，现在的“箭”和过去的“剑”，不能同日而语。
哪些企业应该来“论箭”呢？
严介和说，有钱而没项目的企业来论箭；
有好项目没钱的企业来论箭；
有钱的又有好的项目，但没有好的经营能力、质量差、决策水平不高的企业来论箭。
华佗论箭让好的企业做得更好，差的企业可以彼此互通，优势互补，你为我用、我为你用、综合利用，虎狼结亲，形成一个巨大的资源、智慧和资本的“三资（智）”平台。
华佗论箭运用现场互动、企业诊断、投资合作、项目对接等众多环节，参与的中小企业在这里找到了解困的途径和发展的机遇。
在华佗论箭讲坛上，严介和没有唱“独脚戏”，而是组建了一支庞大的演讲团，像许嘉璐、胡德平、李子彬、马云、冯仑、牛根生、易中天、于丹、华生等一批政界、商界和学界的叱咤风云的人物都是严介和聘请的特邀演讲嘉宾，经过这些“高人指点”，参加华佗论箭的中小企业转危机为转机，重见曙光。
“严介和是以做基础建设发家的企业家，做基建是很挣钱的，可以在短期积累大量的财富，但严介和却停了下来去做华佗论箭这样一件不挣钱的事情，就是因为这件事有它的价值。
”一直追随在严介和身边的北京弘正房地产开发公司董事长刘会说，“多年来，严介和一直在思索一个问题，那就是中国民营企业的发展问题，如何提高民营企业家的素质问题，如何在世界500强的名单中加入更多的中国企业。
打造更多的柳传志、马云以及千千万万的严介和，是严介和创办华佗论箭的本质追求。
2008年7月15日，华佗论箭年会在内蒙古牙克石凤凰山会务中心召开。
华佗论箭与国家发改委、中国中小企业协会、相关部级以上政要、高端企业家、知名学者以及中央电视台等重要媒体联合发起组建的“中国企业家大讲堂”，为期４天，对中国中小企业和企业家在改革开放３０年中走过的风雨历程进行总结，并对企业目前存在的问题做出分析和诊断。
2009年７月27日至30日，华佗论箭举办了“中国企业领袖三峡行”活动，全国各地近300名精英企业家从长江起航，从西部起航，把责任和关爱送到中西部，支持西部经济共建。
在世界金融危机背景下，此次活动聚集起了一大批优秀的民营企业家，实现中国民营企业从分散走向联合，从“单打独斗”走向“合作共赢”，并引领、培养、成就更多未来的企业领袖，使之有足够抗击市场风险的能力。
2010年1月16日，华佗论箭在中山大学组织了主题为“中国企业后30年理性回归”的中小企业义诊活动。
严介和认为，珠江三角洲作为中国改革开放最早的示范基地，在中国经济发展和企业发展史上走在了前列，为推动中国经济发展起到了重要作用，但中国传统企业，尤其是民营中小企业创新创造能力薄弱。
严介和现场给以传统制造业为主和以外贸为主的一批频临倒闭的中小企业支招，帮助他们走出发展困境。
东北、西北、西南、华南、华中、珠三角、长三角、环渤海湾……严介和常年奔波在中国大地上。
他用浓厚的淮安口音吃力地说着普通话，为千千万万中小企业发展指点迷津，讲到动情之处，他满脸涨得通红，眼眶不时一次又一次潮湿……
场场演讲都是全情投入，场场下来都是口干舌燥，天天都是声音沙哑。
可严介和仍然乐此不疲，从不懈怠，他总是不厌其烦地用自己的亲身经历和切身体验，告诉那些后来者如何经营企业，如何让企业在困境中突围，如何在危机中寻找机遇……严介和以自己独特的方式为中小企业家答疑解惑，他让所有的企业家带着问题来，带着答案走。
两年时间，严介和在全国巡回演讲100多场次，帮助扶持的中小企业达到1万多家，通过上“专业课”、以会代训、个别咨询等形式把脉诊疗的企业家达到3万多人次。
“以前我跟客户谈判说5分钟就没有词儿了，感到很尴尬。
加入华佗论箭才几个月，我感觉自己的水平提高了不少，现在跟客户谈判说50分钟还有话说。
”江西盈通实业有限公司董事长邓羚2009年11月参加华佗论箭后，一直跟随严介和在全国参加“论箭”。
邓羚说，严介和的演讲百听不厌，常听常新。
到2010年3月，邓羚通过华佗论箭签订了一个多亿的商业合同。
像邓羚在华佗论箭得到“实惠”的还有河南山水园林有限公司董事长袁俊山和成都钦善斋饮食发展有限公司总经理李丹梅等一大批企业家，他们都把华佗论箭当做自己的“娘家”，有什么难处都要“回家”说说。
华佗论箭的发展目标是什么？
严介和一口气说出了“五大目标”，看来他早已胸有成竹。
一是建立一支能和国际大型企业抗衡的中国民企航母舰队；
二是打造出一批和严介和一样优秀的中小企业家集群；
三是提炼凝聚一个中国最新的企业和企业家理念系统；
四是建立中国第一家中小企业诊疗基地；
五是创建一个培养中国实践性企业家的华佗商学院。
2010年2月9日，华佗论箭平台同时注册了“中国华佗论箭智慧国际集团有限公司”、“中国郑和舰队资本国际集团有限公司”和“中国华洋建设资源国际集团有限公司”三大公司。
中国太平洋建设集团和华佗论箭是这“三大公司”的股东，中国太平洋建设集团创始人、华佗CEO论箭首席专家严介和出任“三大公司”的董事长。
严介和是华佗CEO论箭这艘航空母舰的总舵手。
“三大公司”同时在国际大都市香港成功注册，标志着华佗论箭这艘航空母舰正在扬帆远航，正在迈向国际市场，一个波澜壮阔的“严介和时代”到来了。
面对非议
树大招风。
严介和也没有逃脱这种遭遇。
只是严介和面对扑面而来的非议，显得平静而宽容，坦坦荡荡地走过了“是非”这片沼泽地。
“像我这种人就得忍受常人不能忍受的委屈，承担常人不能承担的责任。
”严介和说他的名字就包含着他必须有化解是非的特殊能力。
严介和特意解释了他名字的由来：
严介和就是介于“严”与“和”之间，严中有和，和中有严；
做事严，做人和；
对己严，待人和；
严与和之间就是中庸的最高境界。
提及企业家的艰难，严介和常常把企业家比喻成白居易笔下的《卖炭翁》：
“可怜身上衣正单，心忧炭贱愿天寒”。
不怕被冻死，也要卖个好价钱。
大家都知道，严介和通过租赁承包企业起家，做BT项目发家，收购一批国有企业成名。
可大家对他收购国有企业还是不理解，连媒体也这样反复地质问过他：
“做基础设施工程利润相当丰厚，你为什么还要去收购那些濒临倒闭的国有企业？
”甚至有人怀疑他当年通过收购国有企业把国有资产变成了私有资产。
面对外界对他零收购重组亏损国企的模式出现的微词，严介和坦言：
一是为了名。
一直以来，无论像他这样做工程的人怎么奋斗，在老百姓的心目中就是一个“包工头”，认为做工程的人的公司也是“皮包公司”，他通过大规模收购国有企业可改变“包工头”在老百姓心目中的形象；
二是处于民营企业长远发展的考虑。
太平洋建设收购的都是没有人要的国企，它们都是弹尽粮绝，千疮百孔，像一个万丈深渊，重组这些国企都是赔钱，当年太平洋建设累计投入在国企重组上的资金超过了30亿元，可亏损国企的并购成本最低，尤其是采用“零收购模式”，可以最大限度地降低一次性投入的资金。
面对当时叽叽喳喳的非议，严介和轻松而幽默地说：
太平洋建设也是“国企”，国人办的企业就是国企嘛！
修好一条路，倒下一批人，市政工程建设一直是一个敏感的话题。
2003年2月，因腐败问题，江苏省交通厅厅长被免职。
而太平洋建设大本营就在江苏，这么多年修了不少路，沪宁高速、京沪高速、南京新机场高速以及南京地铁等多项国家级省级重点工程，都是太平洋建设一手建起来的。
有人看严介和从政府那里拿到了那么多的工程订单，并购了那么多的国企，认为这些里面一定有什么“猫腻”。
严介和向媒体袒露了自己在“阳光下的交易”
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