ERP基础知识问答.docx
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ERP基础知识问答
ERP基础知识问答
一、 ERP的实施
1．ERP的实施分哪些阶段？
ERP的实施通常分为准备、设计、实施及上线支持四个阶段。
2．准备阶段的主要工作有哪些？
办公环境和计算机等办公设备的落实，关键用户，总体方案，动员启动大会。
3．设计阶段的主要工件有哪些？
业务流程设计，现状调研，未来流程设计，确定客户化工作范围。
4．实施阶段的主要工作有哪些？
在预配置系统的基础上，对每个单位的系统进行个性配置，但必须经过总部的审批；设计并完成客户化编程，设计并建立系统用户权限，进行系统测试，进行讲师和最终用户培训，进行数据转换试转档，正式转档与系统上线。
5．后续工作有哪些？
实施后的技术支持。
为了保证新的系统能够支持日常的业务运营及解决出现的问题并对系统配置进行进一步完善，系统上线之后提供系统技术支持是确保ERP系统在上线后能够正常运转，并确保系统的顺利移交。
二、 ERP概念简介
9．什么是ERP?
ERP（EnterpriseResourcesPlanning,“企业资源计划”系统）是由不同功能模块组成的软件包，它采用计算机和网络通讯技术的最新成就，是旨在对企业的多种资源进行计划和实现物流、资金流、信息流（“三流”）统一的操作平台和管理信息系统。
在ERP中，许多科学的和先进和管理思想得到了充分的体现。
可以从三个层次进行定义：
管理思想：
ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarnerGroupInc.提出的一整套企业管理系统标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning,“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；
软件产品：
是综合应用了客户机、服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；管理系统：
是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
10．ERP是如何发展起来的？
ERP是由美国加特纳公司（GartnerGroupInc.）在90年代初首先提出的，当时的ERP概念还只是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理系统的发展趋势和变革；当时，Internet的应用还没有广泛普及。
随着实践和发展ERP至今已有了更深的内涵。
当今的ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映现代企业对企业合理主调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
11．ERP的最大特点是什么？
集成性是ERP的最大特点。
ERP是一个信息高度集成的管理系统，不仅可以使企业内部的物流和资金流实现集成，而且也可以将企业外部有关供货商以及其市场和客户的物流和资金流信息集成在一起。
12．ERP集成性的优点是什么？
*数据的来源唯一，避免了重复输入和其他人为因素带来的误差
*数据及数据处理的结果可以由所有授权人员实时共享
*系统中的信息可以通过数据库技术，由授权管理人员根据实际需要进行多路径查询
13．ERP系统中的先进理念是什么？
企业资源计划系统ERP引用当今国际上最先进的企业管理模式和理念，主要宗旨就是：
将企业各方面包括人、财、物、产、供、销等在内的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竟争中全方位地发挥充分的能力从而取得最好的经济效益。
14．ERP系统如何提高企业竟争力？
我国已经由计划经济迅速转向市场经济，在加入WTO之后，所有企业都直接面临着激烈的市场竟争，企业原有的管理体制已经不能适应新经济时代的发展，通过单一环节或等级式的管理已不能解决所面临的复杂问题。
ERP系统注重企业管理的全面性、系统性，重视企业与外界的关系，支持全球化经营等，同时ERP还能使企业以更低的成本为客户提供更多的服务。
成功地选择和实施ERP能有效地提高企业的管理、工作及设备等效率，实现快速信息传递与共享，从而达到管理水平的全面提高，使企业活力及竟争力加强。
15．ERP系统的优良性能体现在哪里？
ERP允许用户管理人员非常方便地自定义每个使用者对每个功能、每个数据的操作权限。
操作员在使用每个功能时，系统自动检验操作权限，实现多级安全控制，大大提高了用户系统的操作安全和数据的安全性。
16．ERP系统的技术优势在哪里?
ERP在功能上不仅支持物料流通体系的运输管理、仓库管理；还支持在线分析处理、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉博；支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求；支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了离散型生产、流水作业和流型生产的特点；支持远程通信、Web/Internet/Intranet、电子商务、电子数据交换（EDI）支持工作流（业务流程）动态模型变化与信息处理等距离程序命令的集成。
17．为什么ERP系统的通用性是其成功的关键因素？
ERP是将理想变为现实的企业管理系统而且又具有广泛的通用性，系统涉及企业的人、财、物、产、供、销、预测、决策等诸多方面的管理工作，包括采购、库存、销售、生产、财务、成本会计、人事管理和经营决策以及售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉博等等方面。
18．ERP系统在国际上常用的软件有哪些？
目前国际上普遍被采用的ERP系统软件有SAP,Baan,JDE,Oracle,PeopleSoft,QAD等。
这些软件都是总结几十年国际各行业的先进管理思想和经验而开发出来的，并且经过众多领先企业的实践证明，这次湖南ERP项目采用的是SAP公司的ERP系统软件。
19．ERP有哪些基本功能？
尽管国内外各ERP软件产品在适用企业规模，软件功能、技术架构等方面不尽相同，但它们对于ERP核心业务功能的计划基本相同，这些功能包括：
财务会计；管理会计；销售；物流管理；生产计划；设备管理。
一个典型的ERP系统除了上述功能外，通常还包括项目管理、投资管理、资金管理等辅助功能。
二、三、 BPR主要概念及与ERP的关系
20．什么是BRP？
业务流程重组BPR（BusinessProcessReengineering）是最早由美国的MichaelHammer和JameChampy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。
它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（Process-OrientedOrganization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
21．BPR的核心思想是什么？
BPR的核心思想就是实现对整个供应链的有效管理。
22．BPR的实施原则是什么？
*实现从职能管理到面向业务流程管理的转变
*注重整体流程最优的系统思想
*建立扁平化组织，即尽量消除纯粹的中层“领导”
*充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
*面向客户和供应商整合企业业务流程
*利用IT手段协调分散与集中的矛盾
23．为什么说BPR与ERP具有互动关系？
首先，BPR是为ERP成功应用扫清流程路障的，因此BPR可以推动ERP的顺利实施；另一方面ERP其实也在改造着BPR，基于不同构架的ERP软件需要有不同侧重性和针对性的BPR与之相配合。
二者之间的这种互动关系可以用“作用与反作用”来形容。
24．实施ERP及BPR有哪些主要模式？
*先进行BPR，后实施ERP
*先进行ERP，后实施BPR
*BPR与ERP同时进行
25．“先进行BPR后实施ERP”有什么利弊？
通常是当企业在面临内外环境的压力而必须做出立即的改变，且企业的现有信息系统仍能支撑业务需要而新的ERP系统需要一段时间才能建立时反采行的方法。
优点是建立ERP系统时有了明确的方向，缺点是ERP系统或现有信息技术可能无法支撑BPR设计时的想法
26．“先进行ERP，后实施BPR”有什么利弊？
通常是为了取得流程自动化与信息集成的立即效果，并期待ERP系统日后能渐渐突显流程上需要改造的机会。
优点是变革幅度小且容易管理，缺点是生产的效益可能较小且日后对ERP系统的修改将因BPR的需要而增加。
27．为什么越来越多的企业采用BPR与ERP同时进行的模式？
愈来愈多的企业采用这一做法，让业务流程在设计时有信息技术提供的参考，信息技术建立时也有业务流程来指导方向，如此相辅相成，提升成功机会及缩短实施时间。
28．ERP系统对企业有什么主要影响？
ERP系统的实施给企业带来的不仅仅是安装一个新的管理信息系统，更重要的是，它意味着引进科学的和先进的管理思想和经验以及对企业中不适应市场竟争的管理观念、组织体制和管理模式的一个大变革。
29．ERP对实际业务的有哪些帮助？
*高透明度的产品信息可以在线读取，以便产品销售活动
*减少书面作业，在线上进行处理和审批采购请求、采购订单、维修工单等
*不需要多增加业务人员处理大幅增长的业务交易量
*管理信息可以在任何地方，任何时刻在线建立、查询、修改
*SAP系统的多模块集成功能和准确的数据有效的缩短了月末结算时间
30．ERP帮助企业实现物流、资金流及信息流的“三流合一”的具体表现是什么？
在数据来源统一的条件下，当任何一顶业务发生击引起“三流”中的其是一“流”的信息发生变化是，ERP系统将实时更新其它“流”的相关信息，使企业的运营管理信息在任何时候都保持同步、一致和完整，因此，我们说ERP帮助企业实现了物流、资金流及信息流的“”三流合一
31．ERP是如何帮助企业实现“三流合一”的？
ERP系统实施能通过以下方式帮助企业管理层制定资源计划，实现“三流合一”。
*对过去需要手工操作的流程实现部分或全部自动化
*提供新的功能以支持过去手工操作不可能实现的生产经营流程
*为管理者提供准确、及时和完整信息以加快管理决算过程，提高决策质量
32．ERP如何帮助企业决策者改善经营管理？
*有助于改进企业的财务信息和加强企业的财务控制和管理
*有助于企业实现事业部运作的新管理模式
*引进和采用国际先进管理思想和管理模式，并根据中国国情及企业的具体情况进行调整，可以促进企业主要业务流程的合理化和规范化，提高企业经营效率
*有助于实现实时、准确的企业生产经营数据和信息集成，减少中间环节和重复劳动，避免数据传递或人为错误。
这也有助于企业管理层对生产经营绩效的进行客观准确的考核，提高企业各层管理决策的有效性
*为企业提高了公用的操作平台和管理信息平台，并由此构成了企业电子商务运作（如：
电子采购、电子销售等）以及其他网上供应链管理的解决方案的骨干和基础
33．ERP对企业的每个员工有什么好处？
*企业管理的高效透明，为员工提供了满意的工作及发展环境
*企业的稳定发展才合格证员工的基本工作利益
*提供机遇培养自已成为复合型人才
*业务操作更加简便
*统一规范的业务流程降低了工作风险
*过去需要手工操作的流程实现部分或全部自动化要以降低工作是的失误
四、ERP实施中可能遇到的问题
34．ERP是一种软件产品吗？
下面这类的对话，几乎在所有的ERP活动中都会遇到：
企业：
“我们想上ERP，你看选哪一个软件最好？
大概要多少钱？
”
问：
“你们是ERP想解决什么问题？
有没有算过可能得到的回报或效益？
”
企业：
“。
。
。
。
。
。
”
事实是ERP不是一种软件产品，而是一种知识转移，对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力，包括：
企业战略与信息化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法等。
这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中，在过程是积累知识、培养技能
35.ERP与ERP项目有何不同？
ERP和ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目，理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。
很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。
因此，必须要掌握项目管理的我与方法，并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解，知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥一把拍手的作用等等。
36．ERP能提高效益吗？
我们会遇到某些企业有这样一种说法：
“ERP上线后，工作效率是提高了，但是效益还不明显”。
效益问题是可以通过实施ERP系统来解决，但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在“上线”，更重要的是学会应用系统提供的信息来解决问题。
因此如何用ERP系统提供的信息来解决管理中的问题，最终提高效益和竞争力，是ERP知识转移中一个很容易被忽略的方面。
37．谁是ERP项目的拥有者？
有些企业会错误的把ERP项目当作是咨询方的项目。
但是，咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。
咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。
企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，与咨询方密切合作、相互理解，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革和目标。
38．什么是企业高层的认识风险？
如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源（龙其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营运足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。
企业高层管理的深刻认识和强力支持是ERP成功的必然条件之一。
39．为何称ERP为“一把手工程”？
企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。
ERP是一个管理系统，牵动全局，加之要实施过程中会触及和影响到不同的即得利益，如果没有第一把手的参与、授权和协调，是很难调动全局的。
企业最高层领导对ERP系统这“一把手”工程的重视、期待和参与，主要体现在以下方面“
首先，为了保证ERP的实施成功，必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级。
其次，进行整个企业范围的资源分配和进度安排。
第三，对业务流程的改变拍板。
第四，制订和执行奖惩措施。
40．如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力？
新旧管理模式难免有一些本质的区别。
公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理，往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。
但是，ERP动态、共享式的管理手段难免会改变调研情况的方法和作出营运决策的依据，使许多企业管理者一下难以适从，对新型管理系统产生抵触情绪。
特别是在新型管理系统中的管理点，工作量和工作强度相对增加了的情况下。
对此，公司应该在建立ERP系统前，就客观地认识和评估新系统的利弊，估算企业将为此付出的代价和增加的工作量，从心里上做好准备主动去适应它，从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度。
41．ERP项目的人力资源投入误区是什么？
很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由缺乏业务背景和决策能力的IT人员和对企业的了解较少的咨询顾问组成，而没有实际享受项目成果的业务部门的参与。
这样，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，造成项目的决策周期延长。
这种脱节的项目人员投入无疑会导致项目周期的拖长和总体资源的浪费。
42．为何说“ERP就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事”是一种错误而危险的认识？
一些企业往往会认为ERP项目就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事，只要业务部门把自己的需求谈清楚，剩下的事就一概不管了。
这种认识显然是错误的。
如果把ERP项目除去系统软件的外壳，其最核心还是企业管理。
企业管理是什么，就是企业的方方面面，企业的任何神经脉络，任何角落，都存在着企业的管理。
因此，ERP的实施应该是一个企业全员的行为，而不只是哪个单个部门的行为。
ERP项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，可以说根本就不是ERP项目。
43．何谓ERP的“集成性风险”？
对于熟悉过去单一业务系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战：
前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。
这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象。
企业变革管理和相应的岗位培训，要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解，形成系统整体的概念。
44．如何克服传统的作业流程向计算机技术支持作业规范过渡时遇到的阻力？
新型计算机辅助管理信息系统采用的数据标准和规范，在整个企业范围内是一致的。
而一般企业现行的传统标准通常是各部门之间相对独立的。
两者的矛盾对企业实施ERP通常会造成很大的阻力。
常见的现象是，某些部门且员工难以接受为了适应统一，将他们认为是很好的历史标准换成一套陌生的东西。
解决这个问题，除了使用一定的行政手段强制执行统一标准和规范外，一定要同时加强全局观念的思想教育和动员。
45．如何克服人事组织机构的调整和员工工作性质变化而造成的实施阻力？
由于ERP系统的实施和应用，难免会带来公司的管理体制的变革，某些相关员工在企业中的责任、权利和自身的利益的变动，会引起一些对ERP系统实施的阻碍。
对企业管理者来说，除了使用行政手段配合外，还要具体情况具体分析，正确的引导是解决问题的重要方法。
对企业员工来说，不仅要正确的认识ERP给个人的机遇和困难，更加要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的ERP变革浪潮中的地位和作用。
46．如何避免漫长、不及时的问题处理和决策？
顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。
47．如何完善的保留历史系统数据，做好新旧系统的切换？
要做好充分的数据准备。
没有准确的数据就没有成功的ERP。
从ERP实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。
数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。
明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。
48．何ERP的“穿鞋论”？
从某种角度来说，实施ERP项目就是企业在为自己订做一双适应企业管理新时代的时尚新鞋。
而应用ERP系统无非就是穿鞋了，只有合脚了，才能说是好鞋。
如果鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。
我们姑妄称之为ERP穿鞋理论。
鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求。
所以公司上下一定要达成共识，充分的参与项目的实施和应用，否则势必会带来失败。
ERP不是一个“交钥匙”工程，客户必须自己参与实施的全过程，并真正的应用它。
49．谁是ERP的试鞋人？
ERP实施是一企业范围的变革过程，企业的所有部门都要进行部门业务流程重组，定义新系统的相差模块功能。
只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。
中层领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，经常与实际问题打交道，只有他们真正了解企业的实际情况。
在实施项目时，尽量做到把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人的重要指标，并由其参与部门业务流程重组。
让这些中层领导亲自接触ERP软件，接触各种新的管理思想，让他们自己提出对软件的看法，才能调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性，推动ERP的实施.
50．为什么说中层领导要参与业务流程设计？
各个企业要根据自己的具体情况设计自己使用ERP软件的方式。
往往有一种错误的观点，认为这些是咨询顾问的事，他们设计好，公司只要拿来用就行了。
事实上，天上不会掉馅饼，咨询顾问是软件方面的专家，但并不是贵公司的专家，也不是企业长久的资源。
业务流程的设计应该是中层领导的一个重要责任。
另外，各个模块的参数决定整个软件系统的运行方式和具体操作。
中层领导要了解这些参数的作用，至少要了解那些重要的参数，他们要与咨询顾问一起设置这些参数，一旦需要，他们要能够修改某些参数。
51．项目核心小组在项目中有什么关键作用？
核心组成员在实施过程中起着重要的关键作用：
传、帮、带。
即将ERP思想及软件功能传入企业、向部门传递领导对ERP工作的指示和要求、将部门业务传给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。
52．选择项目核心小组成员有哪些要考虑的因素？
ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。
实践证明，顾虑到项目对正常业务的影响，随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。
在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。
1）核心成员必须是全职的，否则，势必无法兼顾，甚至两头兼失。
2）基于项目培训的稳定性和企业数据的安全性考虑，必须选择对企业忠诚的核心成员。
53．在ERP系统对现有的操作方式或流程的变革浪潮中，怎样才能应变不乱？
项目组要组织好、员工要参加好充分的用户培训。
使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。
如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。
而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。
若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。
这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。
ERP项目是一个涉及到企业全员参与的项目，只要有人不理解这个项目的重要性或是不理解项目与自己岗位业务和关系，就极有可能给ERP项目带来不可估量的巨大风险，因此，培训与宣传的作用应该得到充分的重视。
54．什么是ERP项目的“三个从来没”和“三个不”？
项目启动前“从来没听过”，项目实施过程中“从来没明白”，项目上线后对系统“从来没用过”，然后带来项目启动前“不关心”，项目实施中“不支持”，项目上线后“不赞成”。
这些都是忽视培训与宣传带来的项目恶果。
55．ERP系统没有历史系统方便快捷，是不是根本不符合实际业务需要？
企业原来如果是使用手工操作、或单一功能的软件操作，在实施ERP，使用新的集成性管理软件的初期，很容易会觉得ERP根本没有原来的操作或系统方便快捷，甚至怀疑ERP是否能够符合实际业务的需要。
应该承认，使用集成性的ERP软件与手工操作或单一功能的软件有很多区别。
它更严格，更规整。
例如，ERP软件是付款要对应发票，每笔款项要说明是对应哪一笔发票，或哪几笔发票。
而采购发票要对应收货，而我们实际中有些并不作要求。
但是，这些看似很死板的地方，从管理的角度去解释中必要的。
严格的业务操作保留完整的数据，产生详细的报表，为公司的管理决策提供有力的数据。
这些都需要领导去理解，解释，也需要最终用户心服口服的坚持运用。
56．当项目的开展与业务发生冲突时孰重孰轻？
ERP项目往往是任务艰巨、时间紧迫的，在即有的人力、物力资源条件下，难免会产生项目和实际业务之间的冲突。
这里以联想ERP成功案例作为借鉴：
联想在实施ERP项目的时候，总裁柳传志一开始就明确了业务为项目让路的原则，具体措施表现在：
抽调各子公司、各部门精兵强将全职加入项目组工作。
另外，只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，柳总场场必到，并且此类决策会议是由副总裁李勤亲自主持，会议元宝：
各子公司各部门一把
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