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所以，企业要想方设法把员工中存在的老大主义思想去掉，让他们学习、学习、再学习，拉动员工的学习精神，学然后知不足，慢慢的这种现象就会消失。
③怨职主义
有的人在职怨职，这山望着那山高。
有这种心态的员工，一定要想方设法把这种心态去掉，否则企业的绩效会荡然无存。
面对这种怨职的员工，我们要培养他的敬业精神，让他知道，只要努力了，一切事情都可以做得很出色，相反，如果不够努力，会一事无成，就会怨东怨西。
3.上班族中“四毒心态”，干部束手无策
上班族中普遍存在着四种“心毒”，即对人不知感恩、对己不懂得克制、对物不懂得珍惜、对事不愿尽力。
这些心毒一旦爆发开来，员工就难以自拔。
身为老板或干部、高管，也束手无策，拿他没辙。
4.凡事推卸责任或拖延时效，主管亦无法可管
有的员工凡事都推卸责任，或拖延时效，主管也不知道怎么管理。
5.员工说的比唱的好听，工作效率低下，团队执行力普遍不足
有的员工说的比唱的好听，工作效率却非常低下，导致团队执行力普遍都不足。
所谓执行力就是按质、按时、按量去完成上级交付的任务。
戴尔电脑的董事长迈克·
戴尔说得好，他说“所谓的执行力就是将策略转化成绩效的过程。
”企业要求员工不是勤奋地工作，每天按时按点来上班，要的是员工的绩效。
但遗憾的是很多团队目前的执行力都太低了。
6.员工一味要求享受高薪，企业欠缺公平合理的薪酬和考核制度
员工追求高薪，这是无可厚非的，但是高薪要跟企业的情况来定。
现在很多企业缺乏一套公平合理的薪酬与考核制度，因而也就没法考核员工，无法调动员工的工作积极性。
总之，以上几点就是目前企业普遍存在的问题，作为企业的领导、主管人员，应该检查一下你的企业，是否也存在着上述问题，这些问题是否已经成为制约你的企业发展的重要因素，如果是，那你需要考虑变革了。
二、总经理用人的第一道课题
在企业存在如此之多的问题的情况下，那么，总经理该如何解决这一用人问题呢？
其实没有别的捷径，只有借助目标管理和绩效管理这两把利器，才能使你的企业发展走上正轨，把员工从平凡变为不平凡。
（一）目标管理
目标管理是美国管理大师彼得•杜拉克提出的，他在《管理的实践》（ThePracticeofManagement）一书里边提出了MBO这一概念。
MBO是ManagementbyObjective的缩写。
目标管理事实上是从管理循环来切入。
美国的统计学家戴明发明一套管理模式，叫做管理的循环，即PDCA，第一个阶段是计划（Plan），第二是DO（执行），第三是Check（检查），第四是action（调整改善）。
执行单位一定要负责改善，计划单位一定要检查。
所以，MBO等于PlanandCheck。
目标管理就是事先有目标计划，事后有成果检查，这就是目标管理。
第02讲考核基本功：
认识你的部属（下）
4.KPI的作用
台湾很多企业刚开始的时候还不觉醒，但是当台湾的劳动法重新修订以后，他们马上觉醒了，因为导入KPI的企业跟没有导入KPI的企业最后结果是不一样的，导入KPI的企业，不怕劳动新法变，因为水涨船自高。
没有导入的企业，水一涨船就被淹没了。
所以，机会是留给对自己有充分准备的人的。
①KPI是一盏智慧的灯（目标导向）
KPI是一盏智慧的灯，目标导向往哪里走，每一个员工都清楚了，员工就会自动自发。
日本人说全世界自动自发的只有两个人，一个是早上8点钟刚好离开人间的人，一个是晚上10点钟才来人间报到的人。
也就是说他们认为人间没有自动自发的人。
这种说法非常片面。
其实世界上还有这样的人存在的。
要让公司的员工自动自发，老板要扮演关心、关怀的角色，要从心底里真正关怀员工，比如劝他对工作不要这么拼命，要注意身体，早一点回家。
事实上导入KPI之后，员工很清楚，他工作没有做完，绩效没有出来，回去了就被K，为了保护这一份薪水，他必须全力以赴。
以前老板让员工干，他们不干，现在导入了KPI，员工不得不干，他们会自动自发。
所以，KPI是一盏智慧的灯（目标导向），又是一条串连，是串连散落大地珍珠的一条线，把我们每一个环节，产、供、销、人、财全部系统串联起来。
为什么推系统串联？
因为下一流层管控着上一流层，采购要清购单，没有清购单不能去采购。
但是清购单拿来，一定要先扣除仓库的库存，没扣除库存，买回来多了他就被K。
所以，KPI可以让每一个人眼睛睁亮，让每一个人额前都有一盏智慧灯。
一个企业里面，我点你的灯，你点他的灯，他点他的灯，大家一起点，一起亮，灯灯相照黄金大道，企业素质绝对超过同行业的人。
所以，没有不景气，只有不争气，经济不景气的时候，才是我们体现自己最好的时机。
②KPI又是一张网，网住所有的资源
KPI可以网住企业所有的内外部资源，把产、供、销、人、财全部网住。
③KPI是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）
KPI又是一面照妖镜，照出光说不练的人。
过去咬老板耳朵的人，全都被照住。
现在没有用了，老板是拿事实说话的人，你做没做到，不是靠嘴巴吹嘘，要靠事实说话。
一、KPI考核三大内涵和目的
1.绩效面考核：
67分，月度工作计划转入KPI考核表
KPI基本上考绩为100分，100分里面有67分属于月度工作计划，这个月度工作计划要转入KPI考核表。
这张表美国叫做目标卡，也就是说下个月要做什么，月底前就跟员工谈好，工作安排好，他下个月就按照这个目标卡去做，最高分为67分。
这张表属于结果导向，平衡计分卡强调结果，也重视过程，重视财务数据，也重视一些特性。
这67分显现出来就是结果导向，重视数据化，而且是绝对客观，员工有没有做到，一目了然。
将月度工作计划转入KPI考核表的目的，是让绩效考核一切用数据说话。
企业要把年度计划转成月度计划，不把年度转成月度，年底才来总结，就晚了，因为结果是不可改、不可变的，所以最好的方式就是月结。
基层是日清日结，高层一定要月结。
中国人造字非常有智慧，赢家的“赢”字，上面带一顶王冠，也就是忧患意识危机感，人一定要好好干，要如临深渊、如履薄冰，有一个地方没做好的话，客户不买单就完了。
“赢”底下有一张嘴巴，这张嘴巴叫做口碑，我们口碑有好有坏，好的口碑叫做满意度，不好的口碑就是投诉、不满意，要让你的口碑变。
“赢”字底下有三个字，第三个叫月，月要结，中间是贝壳，古代的钱币叫贝壳，也就是结出每一个部门的贡献度，结出每一个人的贡献度，用财务算，算出他到底对团队有没有帮助，其中更重要的是要遵循平凡法则，平凡人根据一些平凡的规范坚持做、持续做，做久了就会变得不平凡。
要让一个平凡人去做出不平凡的事，一定要靠制度、靠培训。
培训与制度是老板带人做事、用兵遣将的最重要的两把武器。
老板要懂得培训，要懂得建立制度。
台塑主人王永庆讲得好，他说宁可相信制度，不要随便相信人。
很多人因为相信人到最后对方过河拆桥，相信得越深，就痛恨他痛得越深。
其实是你自己不对，你为什么毫无条件地相信他？
相信一个人一定要有条件，这个条件就是KPI，每个月用绩效来考核他，做得越好，信赖得越深，授权的范围越广，这叫良性循环。
总之，千万不要不看绩效，只看那张脸、那张嘴巴就相信对方。
这个年代跟过去已完全不同，过去是疑者不用、用者不疑，现在是疑人要用、用人要疑。
用制度把他架构起来，这个制度叫KPI。
KPI是探照灯、摄像机，把他摄住，让他不敢动，不敢乱来。
很多企业会面临各种危机，其实与其去处理危机，不如进行风险管理，事先用KPI把他照住。
一个人的改变，绝非一朝一夕，可能一个月、两个月、一年。
比如老板把钱交给部属管理，一个月不检查，两个月不检查，一个季度不检查，一年不检查，这个员工就有可能把钱花掉了，这叫监守自盗。
这是老板害的，谁也不怨，因为他没去检查。
所以，有时候员工做坏事，是老板姑息养奸造成的。
2.态度面考核：
16分，综合素质能力考核表
有了67分以后，我们还要重视一个16分，这16分就是综合素质能力的考核，它属于态度面。
态度决定高度，高度决定宽广度，一个人态度的好坏，决定了他发展成长空间大或小。
领导能力是态度，企划能力是态度，成本管控能力是态度，与人配合能力是态度，协调沟通能力是态度，这些叫过程。
从1号到30号，我们设16个指标，从领导力、企划力、沟通力、谈判力、成本管控力以及部属的考核能力等等16项来考核对方。
有些是按照数据，有些是按照特性。
比如我们买西瓜的时候，主要是考虑西瓜甜不甜。
西瓜不甜，再大的西瓜都没用，吃起来不爽口，所以像西瓜、苦瓜这些都叫特性。
这个人可用不可用，看他的特性。
这个人素质能力高或低，这叫做素质能力考核。
我们用16个指标来考核，它属于过程导向。
从1号到30号，主管每天下班之前，一定要冷却时间，静下心来，坐在办公室里面给员工打印象分。
哪些员工表现得特别好，哪些人表现得特别差，要清楚。
管理是管例外管理，总经理是管例外管理，不要管正常管理，正常管理交给部属来做，总经理抓两头，表现最好的跟表现最差的，就把他记下来，到下个月月初时，跟部属进行绩效恳谈，到时就能够依据事实来告诉他哪些表现好，哪些表现不好。
综合素质能力考核表的目的是展现主管的威望和价值地位，这个过程相对客观，目的是展现主管的威望与价值地位。
把67分变100分，只考虑一个单项，把目标卡变成100分，员工只要按这个目标卡做完了，“日出而作，日落而息，帝力于我何有哉！
”他自己干自己的，皇帝谁来干跟他有什么关系！
这等于陷他于不义，把他拖到本位主义，拖到孤立自己的境界。
21世纪的企业是靠团队成功，不是靠个人英雄。
所以必须用这16分把他拉回来，让他认祖归宗。
没有这16分，他根本不理你！
有了这16分，他必须要认祖归宗，人在屋檐下，他不得不低头三分。
而且这个年代是知识经济年代，每个人要变成知识工作者，以知识为基础，用IT当工具，不断追求创新与效率，每个人都要扮演一个知识工作者，这个时候，我们要进行知识管理。
有的企业一定会有这样的经历，某个员工在的时候，工作很顺畅，他一离开，他的工作没人承接了，公司就乱成一团。
要是导入KPI，就不存在这个问题，企业不怕任何人走，他一走马上就有人顶过来。
因为他每天所作所为，都已经被企业用录音机、录像机摄下来。
3.行为面考评：
17分，KM知识管理防错漏提示单
知识管理防错提醒单，即下一流程面对三个流程开出来的表单，或者给的原物料、半成品有问题了，下一流程就打回去，打回去要开一个防错提醒单。
这样对方下次在生产同样产品的时候，在生产之前，就要把这些上面批示发生的状况拿出来做教材，新人一进来就不用再摸索、磨合，直截了当就进入状况。
这一张防错提醒单是使企业立于不败之地的最好的药方。
美国人倡导360度，比如对于采购员，除了主管可以考核或相关联内部的仓储单位、生产单位可以考核他之外，客户、供应商也可以考核他。
供应商考核他的时候，他会妥协、让步，就没有办法呈现真正的事实，到最后大家都混成一团。
美国式的管理是先相信再怀疑，要进入美国，要去办签证，要查很多东西，如果进到美国被查有问题，下一次再申请到美国时肯定会被拒绝，他只相信人一次。
但我们不是，我们是一个多情的民族，而且善于讲道理。
觉得这样好像太刻薄、太尖酸了。
但是我们都是因为吃亏或被蒙蔽之后才会清醒，才知道自己多傻，所以我们还是按部就班，一切按制度规定办事，这个是最安全的。
KM（即KnowledgeManagement）知识管理防错漏提示单中，下一流层可以给上一流层开单，因为下一流层是上一流层的顾客，主管可以直接给部属开单，部属不能给主管开单，假若部属可以给主管开单，那就没完没了了。
每开一单，开单人考绩得1分，被开单的人扣1分，开单的主管得0.5分，被开单的主管扣0.5分。
我们要用能发现问题的人，也要用能改善问题的人，别人单子开过来，马上叫部属改，在限期里改。
刚开始的时候，前面的3到6个月，犯第一次错，开单人得分，被开单人不被扣分，开单人主管得0.5分，被开单的主管不被扣分。
后面的6个月就玩真的，就开始扣分了。
这样做的好处是：
自动自发、末位淘汰。
假若部属一天到晚制造麻烦，一天到晚出错，主管就会想方设法把他淘汰出局。
假若没有这一套东西，大家都做老好人，企业很。
烂。
KM的目的是让员工自主管理，自动自发管理，走向品质三不、进度三追。
品质三不是不接不良、不做不良、不传不良，进度三追就是向前索追。
对方什么时候把单据要给我们，什么时候料进来？
不要等时候到了再追，事前就要追。
事中也向前索追，向自己追，自己什么时候要给别人，一定要自主管理，假若延误了，自己可能就被K，所以我们的神经体系会告诉我们，一定要加快速度做好向后索追。
东西交给别人，还要做好售后服务，让对方满意，因为对方不满意他就会K我，所以我还要向后索追，有问题他自然会协助改好。
总之，考核用三个板块凑起来，第一个67分，谈数量化，谈结果导向。
第二个16分，谈的是特性化、过程导向。
第三板块是KM，知识管理防错提醒单，它谈的是合理不合理、对或错。
今天总经理、总裁带人做事，一定要敢奖敢要求。
敢奖励，奖要奖到心动，罚要罚到心痛，这才有效。
有一次我去深圳做公开演讲，两天的课程，第二天本来5点要结束，因为有人提问题，我一直答到5点10分，因为我要从深圳蛇口港搭船到澳门去，最后一班船是6点。
如果我5点钟过去就没问题，现在过了10分钟，恐怕敢不上了。
所以我一出来马上就拦了一部的士，我问出租车司机到那里大概多长时间，他说正常不塞车应该是50分钟。
我叫他开快一点，外加给他100块，让他想办法40分钟内开到。
他叫我坐好后，开始选最好走、最快的路。
半路上他突然紧急刹车，我问怎么了，他说前面有两支摄像头正对着他，说如果他被发现超速了就得被扣400元，他才收我100，被扣400，不划算，所以当然要刹车。
所以，奖要奖到心动，罚到心痛，他才会自动调整，所以调整为成功之母。
第03讲目标设定与考绩要领（上）
一、KPI目标卡设定要领
1.计划项目，开头为“完成”；
结尾为“作业”
计划项目开头一定写完成当月业绩多少，500万达成作业，开头一定要写完成，结尾一定要写名词：
作业。
要完成什么作业、完成不良率管控处理作业、目标值多少，比如率要小于、等于两个点。
2.必须加上考核依据
计划项目的后面一定要加考核依据，即凭什么考核他员工。
既然要做300万，就要依据当月订单统计表显示出来，客户刚开始下一个8万的，再下个20万的，再下16万的，总共加起来一定要大于、等于300万，这叫必须加上考核依据，要让员工拿成绩换考绩。
3.目标值=实绩值+勉强值（±
α）
目标值等于实绩值加勉强值。
好的当然要加，不好的要减，不良率不好要减，损耗率不好要减。
成长率要加，所以要加减变量α。
员工能跳多高，能摸到哪里，就是他的实绩值，实绩值就是曾经拥有的上个月、上一季、上年度的，这叫实绩值。
实绩值要加勉强值。
员工跳一下，跳起来的地方叫勉强值。
比如他上个月做了280万，280万是他的实绩值，这个月他做勉强跳了一下，成长了20%，280的20%就是50万。
280加50万，就是大于、等于330万，这就是他的心理目标值。
目标怎么设定，身为总经理，要学会给部属设定目标。
4.目标设定之方向：
Q、C、D、M、S
任何人不会离开Q、C、D、M、S这几个字，这几个字简称叫日常要项管理。
①QQ：
Q1（质），Q2（量），两者融合到一起，就叫质量。
Q1（Quality），就是品质，或者叫价值或产值或平均获利率，都属于Q1。
但有质没量没有用，比如卖一斤肉，获利率30%，看起来很高，如果一天卖两斤，人家是一斤，获利率只有10%，但是人家一天卖300斤，最后总利润还是人家高。
所以，质量要双手一起运用，谈质更要谈量，谈量更要谈质，既要提高营业额、生产量，又要看中产品品质价值。
一个是Q2（Quantity数量、金额）
②C：
成本
第二个指标C就是成本、费用预算。
生产需要成本，要有料工费。
管理单位没有成本，只有费用，出差费多少，用人费多少，文具用品费多少，电话费多少，就按费用预算去管控。
③D：
交货期
D是delivery（交期、交货期），看哪一个人的交货期快，哪一个部门的交货期快。
这个年代是谈快的年代，是快鱼吃慢鱼，慢鱼吃休克鱼的年代。
富士康为什么能横扫天下无敌手，别人开发一次模具要三个月，它花两个月；
人家两个月，它一个月；
人家一个月，它14天；
人家14天，它10天；
人家10天，它7天；
现在3天。
它把研发团队拆散，直接依附在天津的诺基亚总部，设计图出来，马上进行模具开发。
戴尔电脑为什么能把IBM干掉，也是快，IBM最后逼得没办法，才把个人电脑部门转给联想。
因为戴尔推出一个叫955S，即955Standard（955标准），95%的客户订单，在5天之内交到客户指定全球任何一个点。
在北京发货，要送到中非哪一个落后的地方也只5天，5天就能到达，IBM可能要花一个月、两个月，戴尔5天就能达到。
能够做别人做不到的事才会成功，假若你做的事都跟别人一样，就不会成功了。
所以成功就是MakeDifference，要想方设法塑造差异化。
两年前联合国社科文组织发表一篇论文，它说看一个人健康与否，除了身体健康检查之外，第一个要看他说话速度，一个人说话速度快，说明他脑袋瓜灵敏。
第二个是走路速度快，走路速度慢吞吞的人，不要用他，用他，等于找一个老爷子来伺候。
第三个看他去厕所速度，假如他占着茅坑不拉屎，就是不健康。
如果他很长时间没出来，说明这个人泌尿系统有障碍。
第四是看他吃饭的速度，假若用餐慢吞吞的，说明他食欲不良、消化系统残缺无比。
第五个是看他晚上睡着的速度，如果他躺下来10钟之内就进入梦乡，说明他身体好，如果失眠或很长时间才入睡，说明他的脑神经衰弱。
很多老板晚上睡不着，因为白天被员工或其他事情气死了，被气炸了，烦恼忡忡，躺下来睡不着，只好打开电视机，突然看到什么讲座，一听很有道理，就一直听，听到三点。
这就是老板的写照。
很多时候杂七杂八的事情，他没有办法分流，整个压在他脑袋瓜里面，晚上想睡个舒服觉都睡不着觉。
身为老板要做批发商，不要做小零售点，什么事情都揽在自己身上。
癌症不是只有污染才会引发，癌症最主要是郁闷，人一郁闷，不好的细胞就出来了。
所以，现在都在讲速度，这个哪一天完成，主管或总经理一定要清楚，不要被蒙在鼓里，一定要宰相不出门，尽知天下事。
每一样事情都经常去巡查，就能了解整个流程大概怎么做更快。
老板要当教练，指导明星球员，引导他去找到最快的速度以去达成任务。
现在我们跟国际竞争就凭QCD这三个字——质量、成本、交期，成本要比竞争对手的成本低20%到30%才会成功，否则不会成功。
富士康的老板一声令下，低30%，培训中心的经理就得想尽办法降低成本。
④M：
士气、活力（Morale）
团队靠士气，个人靠活力。
以前员工的离职率跟人力资源部有关，好象跟用人单位没有关系，喜欢就用他，不喜欢就把他骂走，然后再写一个需求单，让人力资源部赶快补人来，人力资源部增加了10倍20倍的力量都补不完。
所以，我们在设计KPI的时候，就断然地告诉各部门的主管，告诉他们：
每一位经理，每一位总监，必须要化身为四个身份，除了原来的身份，第一，还要充当行政部经理；
第二，充当人力资源部经理，会选用育留人才；
第三，当财务总监，要想办法管控成本；
第四，要当营销总监，了解订单，协助完成订单，这样企业才有钱赚。
这样，就把原来要招聘人才、离退人才，属于人力资源部的责任现在转过来，跟用人单位挂钩。
在目标卡上，都给他们写好，让他们完成人员离职率管控作业。
目标值若是10个人以下的，直截了当写离职人数小于等于1，最多只能1个人离开。
假若人数是超过100人以上，不要用小于等于几人，直接小于等于几个点，比如员工离职率小于等于1个点，1个点100人就一个人，300人就3个人。
这样，平时主管就会激活员工，抚慰他，关心他，帮他解决问题，他要离开时还要请他吃饭，劝他不要走，因为他一走自己就被K。
从今往后，人力资源部变得非常轻松。
总之，用KPI这个方式来考核员工，整合团队，提正团队整体素质。
我们面对顾客有两个，一个叫内部顾客，一个叫外部顾客。
客户满意的时候，叫做客户满意度，不满意的时候他会投诉。
投诉的件数跟员工绩效挂钩，我们可以在跟外部顾客交流的单位里面加上一个指标，即完成客户满意度达成管控作业。
这个达成满意度目标值要大于等于85分。
比如原来一个家具厂送货给客户、给批发商，送到客户那里乱丢，只负责送到，其他一概不管，现在有了这张表就不一样了，要跟客户约时间，要准时到，不能推迟。
送到时要问对方把货卸在哪里，客户说怎么摆放就怎么摆放。
最后那张表要请对方签名，这一张表叫顾客满意度调查表。
送货人员有没有依照指示的时间送达，及时10分，准时5分，假若是延误扣1分，用这种方式，员工就自动自发。
⑤S：
5S+Safety，安全
5S，即整理、整顿、清扫、清洁、纪律，更重要的是加一个S，6S，叫Safety安全。
要有公安事件的防范，尤其是制造单位。
制造单位经常会有员工在加工时手指断掉或受伤。
假若加了这个，完成当月公安事件管控作业，使公安事故小于等于零，他就会眼睛很亮，去管控种种。
假若把这个考核的模式引进去，保证老板一个月只忙7天，各部门的主管一个月只忙7天，其他的时间真的潇洒走一回。
在设定目标的时候用4天时间，考核目标的时候花3天。
这7天，一头一后就是所谓的MBO——目标管理。
这一套没有任何一个部门套不进去。
在四川成都有一个做国土测量的公司，政府委托它去测量国土，他们公司也导入了这个管理，运作得非常成功。
我们在给广州雅倩化妆品导入这套东西时，它的苏总裁高兴得不得了，因为他们以前碰到这个问题时都是互推责任，现在事情突然清楚归属谁，一清二楚，不会再有打马虎眼的状态出现。
5.目标来源，遵循“漏斗理论”
即从最上层“批发”到最基层，批发分流到责任个人。
要使KPI有效导入，一定要由上而下，目标一定是由最高主管批发下来，假若不批发，让底下自己做，他们基本上都是抓小放大。
我们要他抓大放小，结果他反过来抓小放大，因为他认为好做的他做，不好做的不做。
要做困难的才有价值，做那简单的没有价值。
我们的目标来自三合一：
（1）接受上级要求的；
（2）其他部门要求的；
（3）本身日常应处理的。
什么叫三合一，即第一个，总经理接受来自客户的要求，然后批发下来；
第二个是其他部门要求的计划项目，丢漏斗丢进来
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