管理人员倒底管什么.docx
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管理人员倒底管什么
管理人员到底管什么
◎所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。
管理是指：
将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程。
现场是指：
利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。
现场管理人员是指：
在企业组织中，拥有相应的权力，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素，直接指挥和监督的人。
不少人都以为管理是一件很简单的事，人人都会做，没有什么特别难的地方，甚至简单到只要老板一纸任命书下来，你就是管理人员。
然而，无数个失败的实例告诉我们，管理无没有这么简单！
管理人员只有在明确目标和运用方法恰当的前提下，管理才会有好的结果产生。
现场中存在着各种繁杂的生产要素，要管理的对象（生产要素），从大的方面可分为：
人员（MAN）、设备（Machine）、材料（Material）、作业方法（Method）、作业环境（Environment）等五部分，即4M1E。
围绕这些对象而展开的各种管理目标中，最根本的可概括为：
提升品质（Quality）、降低成本（Costing）、确保交货期（Deadline）、确保人身安全（Safety）、提高士气（Morale）等五点，即QCDSM。
1．提升品质
a.按《标准作业书》的要求指导作业
b.进行工序诊断，预防不良发生
c.尽可能改善工序布局，提高工序能力
d.将以往的经验、教训、反馈到将来的新机种里
2．降低成本
a.在标准工时内，完成生产数量
b.减少材料、设备的在线库存量
c.进行经济动作分析，减少作业工时
d.杜绝滥用办公经费
e.杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为
3．确保交货期
a.编定《生产小日程》，作进度管理
b.适当调节工序，平衡工时
c.确保材料准时到位
4．确保人身安全
a.强调安全守则，必要时可强制执行
b.必要时请专家会诊，提出改善方案
c.定期检查各种安全防护措施有无失效
d.万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告
e.照明、温湿、噪音、气味符合要求
5．提高士气
a.制定奖惩鲜明的制度，鼓励提合理化建议
b.以身作则，率先示范，发挥领导效应
c.关心部属身心健康，维系良好的人际关系
d.鼓励部属自修求时，相互学习，并适时奖励
e.不遗余力推进5S活动
一个管理人员是否称职，关键要看是否完成了以上5个根本目标。
有的管理人员自己不求上进，把混乱、低效的局面归咎于其他人，这是没有道理的。
俗话说“天底下只有不会打仗的官，没有不会打仗的兵”，管理目标无法完成，第一个要负责的就是管理人员！
当然，这些目标的实现不是靠一天两天的努力就行的，除了长期不懈的努力之外，管理人员还要具备以下基本条件，才能履行管理职责：
●掌握科学的管理方法。
书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进，却不一定适用于自己。
管理方法上也要分层次，不同的管理对象用不同的手法，并遵循由低向高逐次推进的原则，不能一步到位。
●具备一定的专业知识。
由于教育制度上的缺陷，有管理技能，又有专业知识的人不多，许多人要在实践中摸索成长。
如果固守自己的思想，不愿意深入学习专业（行业）知识，很难想像能管理好技术上的问题。
学习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，而且方法得当，不出几年都能达到较高水平。
●良好的人际关系。
上下左右的人际关系如果处理不当，行政压力倍增，反而于事无补。
为人处世，又要坚持原则，又要有灵活性，真正做起来确实不容易！
没有丰富的人生阅历，是领会不到其中奥妙的。
第一篇
如何管理员工
新人更要耐心去指导
◎新进公司，就像到了国外一样，人生地不熟的，门都摸不着，哪谈得上以公司有所贡献呢！
新人是指：
公司新近录用的人。
有时也指转换岗位尚未熟练掌握工作的人。
以作业人员的作业指导为例加以说明
第一步，消除新人的心里紧张
刚开始时，新人心里高度紧张，生怕做错了什么。
如果培训人员也板着脸的话，那新人就不知手脚该往哪放好，结果越紧张越错，越错越紧张。
可先找一两个轻松的话题，打消对方的紧张心理。
心里一旦放松，培训也就成功了一半。
第二步，解说和示范
将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范，解说和示范的主要目的是让对方在脑海里有个印象，此外：
1．有危害人身安全的地方，应重点说明安全装置操作或求生之道。
2．尽量使用通俗易懂的语言，如有疑惑时，要解答清楚。
3．必要时多次示范。
第三步，一起做和单独做
做完一步，就让新人跟着重复一步，每一小步的结果都时行比较。
当中出差异的话，要说明原因在哪。
反复进行数次后，可单独让其试做一遍。
此时，要站在一旁观察，以策万全。
此外：
a.每做对一小步，都立即口头表扬，消除对方紧张心理和增强信心
b.关键的地方让其口头复述一遍，看是否记住
c.观察时动口不动手，让其自行修正到OK为止
第四步，确认和创新
a.作业是否满足《标准作业书》的要求？
b.能否一个人独立工作？
c.有无其他偏离各种规定的行为？
新人能够独立工作后，对最终结果反复确认，直到可“出师”为止。
传授新人技能后还不能算功德圆满，还要鼓励新人大胆创新，勇于改革，新人新视点，必将走上新台阶。
有的管理人员害怕新人超过自己，留上一两手“绝活”怎么也不外传，这是一种很保守的做法。
如果该教的不教，关键部分要自己动手才行，那么自己要是不在的话，谁来继续这些工作呢？
无人接替自己的话，自然也就没有升迁的机会。
要有勇气承认创新，承认别人超过自己，承认更是一种进步。
抽象指示听不懂
没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差。
有的管理人员常给作业人员下这样的指示：
“小心看看来料有没有不良，要是有，统统挑出来！
”“做完以后一定要自检一下！
”“凡是有异常的，一个也不要放过！
”
收到这样的指示，作业人员真的会按照指示去执行吗？
执行真的能达到要求吗？
肯定不会，为什么呢？
因为他（她）没有“听懂”指示的真正含义。
换言之，发出指示里要有５Ｗ１Ｈ（何人Ｗho、何时When、何事What、何地Where、何故Why、如何How）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标值是什么。
指示准确接收的六个要素：
1．要有指示发出者。
要求他人要达成某一目标，或实施某一做法的人。
2．要有指示接收者。
接受别人要求并加以执行的人。
3．指示里有具体的情报或含有某一具体意思。
4．要有传递的媒介。
如口头谈话、书面通知、电话、身体语言等传递媒介。
5．时间上、空间上都十分接近。
6．接收者有接收和理解能力。
缺席顶位有陷阱
◎有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。
平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一。
缺席顶位是指：
原先固定的作业人员因故缺席，由另外一个人代替其继续作业的行为。
缺席顶位的时间通常较短，但没有具体的时限要求，在顶位人未完全熟练之前都可以认为是缺席顶位状态。
应对措施：
1．培养全能工，随时替补
a.挑选手脚灵活、接受能力好、出勤率高的作业人员，进行培养。
b.平时有计划地对其进行工序的培训，使其掌握作业内容和适应作业强度。
c.全能工的比例要视长顶（指一天以上一星期以内的顶位）和短顶（指很短时间的顶位）发生的比例而定。
d.在计算作业工时，配置人数时，必须考虑缺席顶位的时间，也就是要包括全能工。
e.要将全能工的待遇与一般作业人员适当拉开，才能发挥全能工的积极性。
2．分解工序
有些工序需要长期的经验积累，才能获得熟练的技巧。
有的全能工顶位时，无法适应该工序的作业强度，会造成堆积，从而影响全工序的工时平衡，此时可用：
a.人海战术。
即两个人顶一个位，三个人顶一个位。
b.工序转移。
将部分作业内容转移到其他工序进行。
3．顶位期间，重点确认。
除了调派全能工进行顶位外，管理人员还应当对顶位人员的作业结果进行定时确认，尤其是长顶，确认的频度视实际情况而定。
调动每一个人的积极性
◎健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。
积极性一旦充分调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决
１.赋予动机。
a.阐明为何要这么做的目的。
不清楚工作的目的，人们总是担心自己的努力白费，担心无功而返，当事者只有了解目的所在之后，才会想做。
b.强调该工作的重要性。
人们喜欢得到承认，尤其是来自上司的承认，对能够表明自身价值的机会都不愿错过，强调工作的重要性等于强调对方的重要性。
c.表明你的期待和要达成的目标。
你期待什么，要明确地告诉对方，否则部下不知道做到哪一步才能满足你的期待，就会产生不安的心理情绪。
２．经历促成长
a.遵循渐进原则，不求一步到位。
一个人的办事能力的成长是一个缓慢、复杂的过程，没有经历过的事，很难一针见血地找出其要害所在。
对部下过高的要求，反而令其望而生畏，从而止步不前。
b.一开始就让其体验到小成功的喜悦。
从育人的观点来看，一开始就失败的事对人打击最大，有的人可能从此一蹶不振。
小成功对建立自信心极为重要，因此，要从简单易办的项目开始做起，有成功才有积极性。
c.鼓励其持之以恒地做好每一件事。
每当出色完成一件事后，立即赞扬，使其有兴趣面对下一件事。
d.只问结果，不看过程。
事先只告诉其工作完成的截止日期，至于其如何完成，尽量不加干涉，由其自行决定，因为得到授权，绝大多数人自会加倍努力。
3.评价反馈
a.工作成果如何，尽早表明你的意见及感想，是好是坏都要有句话，不能默不作声、拖而不表，这只会让部下对你的下一个安排不感兴趣。
评价时要就事论事，把工作成果与原先设定的目标或基准相对比，好就好，不好就不好。
b.赞扬或责备均有尺度。
过度的赞扬是“捧杀”，过度的责备是“棒杀”，都具有同样的危害性。
尤其是对新人，更要注意言辞上的平等性和接受性。
光讲不干不是将
◎上司的行动就是最好的命令！
谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头头是道，又身先士卒的上司。
1.容易接近，能容得下各种人，从不摆架子，不以权压人，不论是工作时间还是私人时间，从不把自己的言行举止故意与大家脱离开来。
有的管理人员上班是领导，下了班还想做领导，结果反而被大家疏远了。
2.有管理知识，对本行业技术也有较高造诣，善于传授工作技能给他人，对自己不清楚的地方，不含糊其词，蒙骗部下。
3．身先士卒，说完就干，尤其是吃苦受累的活，总是第一个上，动口也动手。
4．奖惩分明，对好人好事褒奖有嘉，对坏人坏事从不手软。
5．公平、公正、公开、有效率地处理每一件事，能办的事立刻就办，不能立即办的、需要研讨的事，设定回答期限。
6．公私有别，从不私事公办，也不公事私办，更不会以权谋私。
7．言而有信，行出必果，答应下来的事，一定想方设法去办，不达目的不罢休。
8．不强人所难，乐意帮助解决私人困难，保守私人秘密。
9．有长远眼光，善于预测未来之事，并做好应变准备。
10．积极推进部下的培养工作，不害怕部下超过自己。
筑起良好的上下关系
◎主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指导部下才有可能成功。
积极帖近上司，学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将来。
1．率先表明自己的态度和做法。
当有难题要就付时，部下都盯着上司，如不及时阐明态度和做法的话（哪怕是错误的也要有），人心顿失！
部下会认为上司很无能。
同样，要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”不要高高在上，要有适宜的言行举止。
2．批人不揭“皮”。
现场人多，即使部下做得不对，如果当着大家的面训斥部下的话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。
记住：
夸奖要在人多的场合，批评要单对单，尤其是点名道姓的训斥，要尽量避免！
3．交流时间长不如短，次数少不如多。
频繁短时间接触部下，部下更容易感到亲近；更容易知道你在注意他、关心他。
4．点名道姓。
记住部下的名字，见面时直接呼唤，不要敷衍了事；平时多关心其家事，问长问短，姓名和家事是上司向部下表示关心的代名词，不要舍不得！
5．要想人服，先让人言
纵使说服的理由有一百条，也别忘了让对方先说完自己的看法，不要连听都不听，不听等于取消别人的发言权，是不信任的最直接表现。
6．“心腹”也不能放纵。
上司大都偏爱能力出众的部下，并常常委于重任，这也是人之常情，但是万万不可“一边倒”。
这会使你的部下相互对立，并把你当作“手榴弹”。
甩来甩去“炸”对方，对任何一个部下都要不偏不袒，一碗水端平。
必须了解部下的一般心理：
1．谁都想支配自己的行为，不想被人像木偶一样任意操纵。
2．想要上司客观评价自己的能力，如果知道上司对自己有所期待，自会全力以赴。
3．想回避被人强制、糊弄的事情，希望上司听取自己的意见。
4．自己所做的事不想被人轻视、耻笑，或当做笑柄耍。
让情报交流更顺畅
◎情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情报内容是否接收、理解、共鸣。
情报交流充分，执行才不会偏离要求。
现场中的上下级情报交流，通常是上司以指示、命令、通知的形式，部下以报告（口头、书面）的形式进行的。
情报的发出可以很快，而要准确、迅速地接收却不容易。
7．现场情报交流有以下一些特点：
a.呈多头交流。
情报不仅要向上报告，还要向平级的相关部门传递，有时还要向下传达，工作量大、时间长，稍有不慎，就会漏发。
b.交流时限要求高。
现场发出的大多数情报需要得到及时反馈，否则生产便会受影响，为了要及时得到反馈，就得在第一时间里，把情报向外送出。
c.交流内容广泛。
有与生产直接相关的，也有与生产不搭边的，如个人生活琐事，这主要是由于人员集中，相处时间长，共同话题多而决定的。
d.交流手段多为面谈。
尤其是管理人员和作业人员之间的交流，几科毫无例外地都是用面谈的形式进行，谈话的结果也大都没有记录。
8．现场中上下级的情报交流有以下目的：
a.解决集体所面临的困难。
b.加深上下级间相互理解、相互信任，营造集体力量。
c.分工协作。
统一做法。
良好交流的方法：
1．说明前因后果。
除了机密情报之外，以部下应说明你发出该指示、命令的原因，而且自己认识、理解后发出的，不要做一个传声筒。
“这是上面指示。
我也不知道为什么，你照办吧！
”这样一来，部下的第一个心里反应就是：
“你都不知道，叫我怎么做？
”交流就很难再深入下去，这是上对下交流最失败的典型例子。
2．不要抱住“官本位”不放
不要以为自己大小都是“官”，就应该高人一等，于是“操官腔，说官话”，盛气凌人，实践证明，这种强制交流，部下难以接受，反而激起心里厌恶：
“有什么了不起！
不就是个芝麻官嘛！
”
3．点“题”之前要过渡
突然间就某个问题，向部下发出一个指示、命令、部下很难立即反应过来，少不了要再反问几个“为什么？
”搞得你也烦。
发出指示、命令之前，可先向部下询问相关连的一些小问题，通过部下的回答，把握其对所谈话题的兴趣度、理解度之后，再把你的真实意图亮出来。
4．闻“过”即改
有时任你说破了嘴，部下就是一副漠不关心的神态，不愿意跟你再作进一步的情报交流。
碰到这种情形时，要立即中止交流，并反省自己是否受到部下的信任，未取得信任之前，部下不会彻底执行你的指示、命令。
５．“改弦易辙”时要说明
已发出的指示、命令，有时不得已要重新更正，如一些对策方法，常常是发现一点对策一点，改来又改去，不改又不行，搞得部下疲于奔命，如果不加任何说明，极易触发部下的不满：
“天天改，说话一点都不算数！
”甚至会使部下拒绝执行。
褒贬部下要不失时机
◎事过境迁，对部下的表扬或批评才姗姗来迟，部下会以为你根本就没放在心上，有说和没说的效果差不多。
适时表扬有以下三个含义：
9．不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果。
10．要及时在众人面前表扬。
11．可以借助他他人来表扬。
俗话说：
“打铁要趁热”，对部下的表扬和批评也是一样，要善于抓住时机，才能使部下心动，才有效果。
该表扬的时候不表扬，会使部下在无尽的等待和期盼中，渐渐失去了工作热情，从而走向一般化。
该批评的时候不批语会使部下心存侥幸心理。
认为上司不反对，从而导致下回再犯。
适时的表扬，是对部下良好行为的肯定，能够有效地调动部下的积极性，同时对其他人员而言，也是很好的学习榜样，能起到示范作用。
表扬的方式可以是口头上的一两句称赞之词，也可以是物质上的，甚至是金钱、名誉、地位的赠与。
要视具体情况而定。
以下场合，要适时表扬：
1．圆满解决问题时。
2．正在向难度很高的工作挑战时。
3．报告内容精彩，有详实的５Ｗ１Ｈ的内容。
4．发现问题或提出疑问时。
5．取得公认资格或公司内部考试合格时。
6．５Ｓ活动第一个执行时
7．锐意推进工作改善活动，并取得成效时。
8．关心公司大事，新闻记者内部刊物时。
9．热心指导晚辈掌握工作时。
10．自掏腰包购买专业书籍，自修求进时。
11．协助他们，取得成果时。
小小的一个表扬，像三月的春风，可以溶冰化雪，催人上进，管理人员不要吝啬使用，更不用担心部下会因此而把“尾巴”翘到天上去。
注意事项：
表扬实战时注意事项
１．莫要夸大其实
取得什么样的成绩，就表扬什么，过度的夸奖，会使部下为了达到原本就不存在的夸奖内容而变本加厉，甚至采取过激行为，做出一些非人性化和理性化的举动来，这在根本上是有害的，是对部下不爱护的表现。
２．莫要瞒上欺下
为什么表扬，要说明清楚原因，不能凭借手中职权，无中生有，凭空臆造一个先进人物出来。
也不能随意抹杀功臣，硬把先进说成一般，一切全凭自己的喜好从事，那样就失去了表扬的意义。
３.莫要哗众取宠
为了让部下对自己有好印象；或是为了让部下感激自己；或是为了达到自己不可告人的名利目的，大造舆论，大造时势英雄，搞过度表扬，最终害人也害己。
４．莫要夜郎自大
上司对部下赞不绝口：
“除了你没有第二个可以做到！
”部下口口声声“多亏领导指挥有方。
”你吹我捧，结果双方情绪亢奋，什么都敢表态，什么事都敢做，最后谁有骑虎难下。
对部下的批评意见，不仅是提出你的不满和反对，更是指导部下弃虚求实、弃粗取精、弃恶从善的良方。
该批的时候要批，要拉得下脸面，不要心慈手软。
巡视不是做样子
◎百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多。
为了确保生产顺利进行，现场的初级管理人员，自然需要每天都“泡”在现场里，不停的在各个工序之间来回巡视，高级管理人员就不用成天呆在现场里，只在有需要的时候，到现场巡视一次半次，了解自己想知道的东西。
总裁级的人物，几乎从不涉足现场。
管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，有以下几种目的：
1．确认管理结果。
可以就某项计划的执行进度、结果进行确认，如果该项计划正在执行或者结果达到预计目标，则可以判定为现场处于有效的管理之中，反之，则说明失去控制。
我们知道，计划是由上向下逐级推进的，一级管理一级，但是，对结果的确认却可以越级进行，换言之，公司总裁可以直接确认作业人员的作业结果。
2．可以把握真实情报。
情报本身具有很明显的人为性，在对外传递之前，多多少少都经过加工粉饰。
比如写报告、口头汇报，许多人就喜欢报喜不报忧，从不写出自己所犯的错误。
这样一来，越是处于组织“金字塔”顶端的管理人员，所获得的情报越不真实，越容易产生误判断。
而一个优秀的管理人员善于利用巡视等手段，来突破“以讹传讹”的情报网，获得真实情报。
3．可以发现新情况。
坐在办公室里想当然地制定计划，或是思考对策，似乎头头是道，但往往不能有圆满的结局，其原因就在于不是所有的事物都能预想得到的，最有效的方法就是到现场，看实物，看现象。
不同级别的管理人员，会以不同的视角看待事物，可以得到不同的问题点。
目光敏锐的人，善于发现一些潜在的问题，从而未雨绸缪，而这一切靠“纸上谈兵”是办不到的。
4．增进上下级的沟通。
公司规模越大，越顶端的人物离现场越远，上下级关系越不好搞。
有些人工作了好几年，大老板长得什么样，见都没见过，当然，更谈不上大老板认得每一个员工了。
上下级缺乏交流之后，极易造成误解和谣言满天飞，不利于计划的顺利执行。
上级的巡视，会使下级人员倍受鼓舞，感觉到你代表公司在关心他（她），在一定程度上缓和上下级之间的紧张关系，使管理工作得以顺利开展。
那么，怎样巡视现场呢？
有的人认为巡视就是像时装模特一样，在台上走两圈就算完了。
这种巡视肯定不行！
走马观花什么问题都看不出来，巡视要按一定步骤进行，一般如下：
a.确定巡视目的、人员、对象、内容、地点、时间等。
b.联络相关部门和人员做好对应准备。
c.准备好记录用的工具，如：
笔、尺、纸、相机、录音机、摄影机等。
d.如期实施巡视。
e.总结巡视结果，反馈或批示给相应部门、人员。
巡视现场要注意哪些事项呢？
正确的巡视方法能助你迅速达到目的，并树立起良好的个人形象，反之则不然，不仅巡视目的达不到，还落下不少骂名。
注意事项：
１．整洁的外表穿戴
整洁的外表不是要你西装革履，油头粉面地出现在众人面前，而是按现场着装规定，穿戴好现场用的衣冠鞋帽后才进入现场。
万不可以为身居高位，就可特殊，随随便便就进入现场，尤其是职务越高者越应该注意。
２．要有问题意识
现场中的一切事物都在不停地变化着，昨天还合理的事物，今天就不一定了，改善永无止境，没有最好，只有更好。
巡视时不妨多问问自己：
“有没有更便宜的材料？
”“这种方法真的能行吗？
”“作业能不能再快点？
”怀疑越多，对现场了解就越多。
３．要有敏锐的洞察力。
有的管理人员能通过巡视发现新问题，有的就不能，其中原因之一就是洞察事物的能力不同。
对事物真象的把握绝不能停留在观察阶段，被其假象所迷惑，而应该是：
“观察、询查、测算、联想”四步齐下，才可能得出结果来。
非凡的洞察力不是一天两天就可以培养出来的，但它却是一个优秀管理人员所必须具备的。
４．要真实地记录一切
巡视中发现的问题，有的无法及时得以圆满解决，需要记录下来，记录的目的是为了日后提醒自己和把真实情况告之别人，因此带上记录工具很有必要。
记录时不可夸大其辞，或有意掩盖事实真象，报喜不报忧，实事求是也是优秀管理人员应有的品德之一。
5．谦逊的举止
到现场巡视时，绝不可摆出一派“钦差大臣”的姿态，这会使人徒增反感，如果连作业人员都不喜欢你的话，那你就别想得到别人的帮助和配合。
谦逊的举止会使你更具人缘，也有助于你树立权威形象。
具体要巡视哪些内容呢？
一句话，初级管理人员离不开4M1E，高级管理人员则视具体目的而定。
不同的巡视方式，有不同的效果，管理人员要善于随机运用，一般有以下几种方式：
1．按巡视时间分为：
定期巡视和不定期巡视两种。
定期巡视时，不论是巡视者还是被巡视者由于有时间进行充分准备，要巡视的内容预先都能做得到，结果常常是皆大欢喜。
但巡视人员一走，一切又恢复原样，有的事情不能得到真正的解决，比如那些突击搞清洁化应付参观检查的事例，事实上又能维持多久呢？
有哪几件突击完成的工作能真正保质保量呢？
不定期的巡视（突击检查），却能得到真实情报。
如果巡视结果不理想时，会导致某一方下不来台，巡视者和被巡视者虽然面子撕破，但对整个事物的改善却是利大于弊。
现场管理中，高级管理人员应更多地使用该方法。
2．按巡视对象分为：
整体巡视和专项巡视两种。
整体巡视时，牵涉的范围很广，从材料采购到加工组装，从人员招聘到上岗培训……所有的生产要素都包含在内，单靠某个人不易达成，要花费较多的精力和财力才行，但能判定整体是否处于正常运作，对体制改善有明显帮助。
现场管理中，高级管理人员应更多地使用该方法。
专项巡视刚好相反，只确认某个项目，其余一律不管，简便易行，对单项改善有帮助，该方法初级管理人员应用较多。
3．按巡视人员构成分为：
单人巡视和群体巡视两种。
单人
升级会员 