管理学 罗宾斯 小测验.docx
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管理学罗宾斯小测验
第一章管理与组织导论
1、管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及应该怎样去做。
很容易将管理者与非管理雇员区分开来，后者是指组织中这样的成员，他们直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。
2、组织和工作性质的变化改变了管理的者的角色，在管理者与非管理雇员之间不存在清晰的界限。
3、通常将组织中的管理者分别称为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
基层管理者是最低层的管理者，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作。
中层管理者，包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。
高层管理者接近或处于组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
4、管理是一个过程，是协调工作活动使之有效率和有效果的过程。
管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更有效率和更有效果的过程。
5、效率是指以最少的投入获得最大的产出；效果是指实现组织目标的程度。
效率涉及做事的方式，效果涉及事情的结果。
6、管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率的完成工作。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。
7、所有管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。
计划包括定义组织的目标、制定战略和计划以实现组织的目标；组织包括设计结构以执行计划；领导包括激励下属、影响个体或团队、有效的沟通以及处理雇员的行为问题；最后，控制包括监督、比较和改进组织的绩效。
8、管理过程是指一组进行中的决策和行动，包括计划、组织、领导和控制。
当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来。
9、亨利?
明茨伯格得出结论，管理者在履行10种不同的角色和行为。
他将它们分为三种类型，一种是关于人际关系的（挂名首脑、领导者和联络者），第二种有关信息的传递（监听者、传播者和发言人），第三种是关于决策制定的（企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者）。
10、罗伯特?
卡茨确认了三种管理者需要的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是指管理者熟悉和精通某种特定专业领域的知识。
人际技能是指与员工沟通、激励、引导和鼓舞员工热情和信心的能力。
概念技能是管理者复杂情况进行抽象和概念化的技能。
11、技术技能对于基层管理者来说是重要的，因为他们要直接处理雇员所从事的工作。
人际技能对于各个层次的管理者都是必备的。
概念技能对于高层管理者来说是非常重要的。
12、这些技能对今天的管理者同样重要。
处在今天的严格的和动态的工作场所中，员工要成为组织的重要资产就必须不断地更新他的技能，包括掌握所处特定职位之外的技能。
13、组织是一个开放系统，由相互关联相互依赖的部分组成。
14、在系统中，管理者协调各种工作活动，以便实现组织的目标。
15、权变观点反映了这样一个事实，即组织是不同的，他们所面对的环境是不同的，因此要求不同的管理方式。
管理者的工作包含着管理不同的和变化的情境管理者所采取的行动应当适合所处的情境。
16、组织具有明确的目的，包含人员和成员以及具有某种精细的结构。
17、组织日益成为更加开放的、灵活的和响应变化的实体。
18、因为世界在不断变化。
社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境，使得成功的组织必须接受从事工作的新方式。
19、对于所有的组织，管理都是绝对必要的，这种性质称为管理的普遍性。
20、现实表明你要么是管理者要么是被管理者，即使你不是一个管理者，你仍然要和管理者打交道或者可能承担某些管理职责。
21、在今天的动态的工作场所中，作为一个管理者面临许多挑战。
它意味着要从事困难的工作；你可能需要与各种性格的人打交道；通常只能借助有限的资源完成工作；在混乱和不确定的情况下激励工人；需要成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验；你的成功取决于他人的工作绩效。
尽管这些挑战很困难，但作为一个管理者也是极富报偿性的。
管理者创造一种工作环境使得组织成员充分发挥他们的能力；有机会进行创造性的思考和运用想象力；可以帮助他人发现工作的意义和完成工作；有机会和多样化的员工一道工作；支持、教导和培养其他人；能够得到组织及社区的承认和地位；发挥影响组织产出的作用；能够得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬；作为一个管理者，你会从你所增长的技能、能力和所做的努力中获得一种满足感。
第三章组织文化与环境：
约束力量
1、管理万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任。
2、管理象征论指出，由于存在大量管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，但是，管理者是控制和影响的象征。
3、在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。
尽管存在着各种约束，管理者也并非无能为力，他们有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行管理时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
4、组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式。
5、组织文化由七个维度构成：
创新与风险承受力、关注细节、成果向导、员工向导、团队向导、进取性和稳定性。
6、强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观念的文化。
强文化比弱文化对员工的影响更大。
在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。
7、组织文化来源于创始人的倾向性和假设。
8、组织的“故事”通常是对重大事件或重要人物的叙述，而这些事件和人物描绘了组织独特的文化。
仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物。
有形的信条包括设施的布局、穿着的特点、办公装潢的精美度，以及其他可视的物品。
语言是指与组织经营有关的特有的和独一无二的词汇、行话和缩略语。
9、文化制约着管理者的行为，左右着管理者的知觉、思想、感觉和行动。
强文化传递哪重选择是可取的、哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策选择。
10、一个组织的环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，即外部环境。
外部环境由两个要素组成，即具体环境和一般环境。
11、具体环境的构成要素包括顾客、供应商、竞争者和公众压力集团。
12、一般环境的构成要素包括广泛的经济、政治/法律、社会文化、人口统计、技术和全球条件。
13、环境的不确定性由两个维度构成：
环境的变化程度和复杂程度。
14、利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
管理利益相关者关系非常重要，其一，这可以带来其他的组织成果，影响组织绩效；其二，组织依赖这些外部群体作为投入的输入端，并作为产出的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。
15、根据利益相关者的关键程度和环境的不确定性水平，管理者可以扫描和监控外部环境或者可以采取跨界管理、利益相关者管理、利益相关者伙伴关系。
第四章全球环境中的管理
1、竞争者和市场不再受国界之限。
新的竞争者可能会在任何时候，在世界上的任何地方突然出现。
世界各国都在开放新的市场。
组织如果想取得长期的成功，其管理者必须从全球的角度考虑问题。
2、狭隘主义是指仅仅用自己的视角和观点来看世界，具有狭隘偏见的人认识不到人们有着不同的生活和工作方式。
狭隘主义已成为许多在全球商业环境中工作的管理者的一大障碍，如果管理者者跌入忽视外国文化习俗的陷阱，固执的认为“本国文化就是优于外国文化”，他们将发现难以与那些努力探索外国习俗和市场差异的全球其他管理者和组织进行竞争。
3、三种不同的全球取向分别为：
民族中心论、多国中心论和全球中心论。
民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。
多国中心论这种观点认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。
全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。
4、欧盟（EU）是由15个国家组成的贸易联盟，其目标旨在建立统一的关税、统一的工商业政策以及统一的货币。
北美自由贸易协定（NAFTA）是美国、墨西哥和加拿大之间的贸易联盟。
东南亚国家联盟（ASENA）是在全球经济增长最快的一个地区建立的10国经济联盟。
5、多国公司（MNC）同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。
跨国公司（NTC）同样在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事经营的所在国（东道国）分散管理。
无国界组织是一种打破了人为地理界限的全球型组织。
6、多国公司的核心在于母国控制，其特征表现为多国中心论；跨国公司反映了多国中心论；无国界组织采用全球中心论来处理全球业务。
7、阶段Ⅰ是向国外出口或从国外进口；阶段Ⅱ是雇用外国代理商销售组织的产品或与国外的制造商订立合同来制造组织的产品。
8、阶段Ⅲ在全球业务中的投入是最为积极的，涉及许可证贸易、特许经营、战略同盟、合资企业或外国子公司。
许可证贸易和特许经营是两种相似的方式，它们都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权。
唯一的区别是许可证贸易主要用于制造业组织，而特许经营主要用于服务业组织。
战略同盟是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。
同盟双方共担风险、共享收益。
合资企业是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标一致同意成立一个自主经营、独立的组织。
外国子公司是在国外直接投资的自主经营而又独立的生产机构或办事处。
这种形式投入的资源是最多的，面临的风险也是最大的。
9、在全球组织任职的管理者必须熟知他们经营业务的国家所特有的法律-政治体系，一个国家法律或政治体系与他国的差异才是重要的。
全球管理者关注的经济因素焦点包括：
波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。
10、民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。
组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式。
研究表明，民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。
与组织文化对管理实践的影响相比，民族文化更具有影响力。
11、民族文化主要有四个维度，即个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避和生活的数量与质量。
个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。
集体主义社会以一种紧密结合的社会结构为特征。
在这一结构中，人们希望结构中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。
权力差距是衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。
不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。
最后，强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富。
强调生活的质量的文化重视人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。
12、我们需要做的就是根据这四个文化维度找出那些与管理者所在国家最相似和最不相似的国家，当这一管理者调往相似的国家或城市时需要做出的调整是最小的。
13、全球雇员甄选标准包括：
适应能力、技术能力、配偶及家庭的适应能力、处理人际关系的能力、海外工作的意愿、以往的海外经验、对东道国文化的理解、受教育程度、语言能力、对母国文化的理解。
14、任职前的调整期受到诸多因素的影响。
首先，候选人在接受全球职务前，对此项工作及所在国家的实际情况有准确的预期是很重要的，候选人的预期会受到就职前培训以及以往在所派往的国家或相似文化中的经验的影响。
此外，通过适当的甄选标准和程序，组织可以消除大量的过渡问题。
15、任职期间的适应期受到的影响包括：
个人因素（乐观的态度、人际关系技能、感知技能）、组织因素（角色清楚、权利、角色新奇性、角色冲突）、组织文化因素（与以往的相似性、社会支持、后勤帮助）、组织社会化因素（社会技巧、社会化技能）、非工作因素（文化新奇性、家庭-配偶的适应性）。
第五章社会责任与管理道德
1、根据古典观，企业的社会责任仅仅是股东财务回报的最大化；与之相对立的社会经济观认为，企业应对更大的社会负责。
2、主张企业承担社会责任的论据有：
公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少政府调节、责任与权利的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性。
而反对此论点的一方认为，承担社会责任违反利润最大化目标，淡化组织的使命，成本太大，给予企业太多的权力，要求企业并不具备的技能，缺乏明确规定的责任，以及缺乏公众的广泛支持。
3、社会义务是指企业仅仅实现其经济的和法律的责任。
社会响应是指一个企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。
社会责任是指企业对有利于社会的长远目标的追求，它要求企业探索基本的道德真理，从而决定什么是对的，什么是错的。
4、大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。
但是，出于方法论的考虑，我们不能轻易下结论。
我们可以得出的一项最有意义的结论是，没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。
5、以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。
共享价值观构成组织文化并影响组织的运营方式和员工的行为方式。
6、共享的组织价值观能够指导管理者的决策和行动、塑造员工行为、影响营销效果、建立团队精神。
建立共享价值观需要公司全员参与，允许各部门或单位适当调整价值观，预期并接受雇员的抵制，保持陈述简明扼要、避免琐碎的陈述，不涉及宗教问题，提出质疑并身体力行。
7、管理的绿色化是对组织决策和活动与组织对自然环境冲击之间存在的紧密联系的意识。
8、组织可以采用四种方式中的任意一种走向绿色化，即法律方式、市场方式、利益相关者方式和活动家方式。
9、阶段1，利益相关者是所有者与管理层；阶段2，利益相关者为雇员；阶段3，利益相关者是具体环境中的各种构成；阶段4，利益相关者是更广阔的社会。
10、道德是指规定行为是非的规则和原则。
管理者制定的许多决策要求他们考虑谁会受到其结果和过程的影响。
11、道德的功利观按照结果或后果指定道德决策。
权利观寻求尊重和保护个人的基本权利。
公正观理论寻求公平和公正地贯彻和加强规则。
社会契约整合理论认识到了组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约。
企业经营管理人员中最流行功利观，因为这一观点与效率、生产力和利润等目标是一致的。
12、一个管理者的行为道德与否，是管理者的道德发展阶段、个性特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用的结果。
13、组织文化的内容和力量也会影响道德行为。
最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的组织文化。
14、与决定问题强度有关的六个因素是：
危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。
15、在国际环境中，影响道德的因素包括：
人权因素（在其影响范围内尊重和维护国际公认的各项人权、决不参与任何漠视与践踏人权的行为）、劳工标准（维护结社自由；承认劳资集体谈判的权利、彻底消除各种形式的强制性劳动、消灭童工制、杜绝任何用工与职业方面的歧视）、环境因素（对环境的挑战未雨绸缪、主动增加对环保所承担的责任、鼓励无害环境技术的发展与推广）。
16、一个组织的雇员甄选过程应当用来剔除那些在道德上不符合要求的求职者，甄选过程应被视为了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制中心的一个机会。
17、道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。
首先，不能孤立地制定和应用道德准则，应不断向雇员传达与组织的道德承诺相关的道德期望和提示。
其次，各级管理人员应当支持并不断重申道德准则的重要性，同时还应坚决惩罚违反准则的人。
最后，组织的道德准则应该制定处理道德问题的决策规划。
18、道德准则要求高层管理者以身作则，他们还可以通过奖惩行为来建立文化基调。
19、雇员应该有明确的和现实的目标，在绩效评估过程中必须包括道德标准方面的内容。
20、按照组织的道德准则评价决策和管理行为的独立的社会审计提高了发现非道德行为的可能性。
组织可以提供正式的保护机制，以保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒。
21、管理应当是道德的。
但是，由于社会对其机构的期望正在有规律的变化，管理者必须不断把握这些期望。
今天可以接受的道德标准对未来可能是一种拙劣的指南。
第六章制定决策：
管理者工作的本质
1、管理就是决策。
制定决策不仅仅是管理者所做的事情，所有的组织成员都在制定决策。
2、管理者需要比较事情的现状与希望状态之间的差异。
3、决策的标准也就是说管理者必须决定什么与决策制定有关。
一旦管理者确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了。
4、决策标准并非是同等重要的，所以决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定他们的优先次序。
5、决策制定者列出可供选择的决策方案，将每一种方案与决策标准进行比较作出评估，从被选方案中作出选择，最后，将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。
评估决策是否有效要看问题是不是得到了解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果。
6、组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责，决策制定对管理者工作的各个方面都是十分重要的，即对计划、组织、领导和控制来说都很重要。
7、理性方法对于决策制定来说，是假定满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择是有限的，时间压力较小，寻求和评估备选方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对来说是具体的和可度量的，在这些条件下，决策者能够选择可以获得最大回报的方案。
决策制定的有限理性方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。
由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。
8、承诺升级是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的。
9、管理者通常要运用他们的直觉于决策，根据直觉制定决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。
10、结构良好的决策问题是一目了然的、熟悉的、容易定义的和可以用程序化决策方法解决的。
程序化决策是相对简单的和主要依据以前的解决方法的决策，是一种仿照先例的决策。
11、程序是指险相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题做出响应。
规则是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么，通常被管理者用来处理结构良好的问题，因为他只需遵循和确保一致性即可。
指导程序化决策制定的第三种方式是政策，它提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。
与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。
政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。
12、缺乏结构化的问题即结构不良的问题，它是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。
当问题的结构不完整时，管理者必须依靠非程序化的决策方法，非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。
13、决策制定的理想情况发生在当管理者制定精确的决策时，因为他知道每一个方案的结果，但是这种确定性的情况是很少见的，更多的现实情况是存在风险的决策，其中决策者可以估计某种方案或结果的概率。
如果即不存在确定性也不存在对概率的合理估计，则这样的决策是非确定性的。
在这种情况下，决策者的选择将受到直觉的影响。
14、决策风格可以描述为个人的思维方式（理性或直觉的）以及对模糊的承受力（低承受力或高承受力）。
上述特征的各种组合给出了一些典型的决策风格，包括命令型风格（对模糊的低承受力和理性的思维方式）；分析型风格（对模糊的高承受力以及理性的思维方式）；概念型风格（对模糊的高承受力以及直觉的思维方式）和行为型风格（对模糊的低承受力以及直觉的思维方式）。
15、决策制定过程受四种因素的影响，包括决策方法（理性的、有限理性、直觉）、决策条件（确定性、风险性、不确定性）、问题的类型（结构良好、结构不良），以及决策者的决策风格（命令型、分析型、概念型、行为型）。
第七章计划的基础
1、计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发广泛的计划，集成和协调组织的工作，它既涉及结果也涉及手段（如何实现结果）。
2、制定计划的目的：
指出了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向；减少了变化的冲击；最小化了时间的浪费和资源的浪费；为控制工作设立了标准。
3、首先，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。
其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。
再次，外部环境的影响十分关键。
最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。
4、目标是个体、群体和整个组织在一定时期内期望的产出。
计划是未来一段时间的目标和实现目标的策略和安排。
5、目标有陈述的目标和真实目标。
6、战略计划覆盖了扩展的时间区间，覆盖了广泛的问题，以及包含了目标的设立；运营计划覆盖的是较短的时间区间，它关注具体问题，以及假设目标已经存在。
长期计划是那些时间期限超过3年的计划；短期计划是那些时间期限为1年或短于1年的计划。
具体的计划是清楚定义的计划，它没有给解释留下余地；方向性计划是灵活的计划，它社立了一般的指导原则。
仅供一次性执行的计划，它提供了重复进行的活动的指南。
7、传统的目标设定方式是由最高层制定目标，然后按照每一个管理层次将目标逐层分解为子目标。
目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。
8、设计良好的目标具有下述特征：
它是以结果而不是行为来表达的，是可度量的和可定量化的，是时间架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的，是书面的以及与组织成员充分沟通过的。
9、设立目标的步骤：
审视组织的使命，即组织的目的；评估可获得的资源；在制定目标时同时考虑相关的因素，应该与组织的使命和其他领域的目标相协调；以书面形式陈述目标；评估结果以判断目标是否达到。
10、影响计划工作的权变因素有：
组织的层次、环境的不确定程度、未来投入的持续时间。
11、关于正式计划的主要批评是：
计划可能会造成刚性；动态的计划是难以预测的；正式计划不能代替直觉和创造性；计划工作将管理者的关注焦点放在今天的竞争而不是明天的生存上；正式计划工作强化了过去的成功从而很可能导致失败。
12、动态环境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需做出调整。
还有，即使环境存在高度不确定性，也需要持续地进行计划工作。
第八章战略管理
1、战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。
2、因为它包含了许多重要的管理决策。
各种商业期刊上报道的绝大多数企业当前的重大事件都涉及战略管理，具有正式战略管理体系的公司，其财务回报要高于那些没有战略管理系统的公司。
战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以及其他的非营利组织中。
3、战略管理过程的第一个步骤：
确定组织当前的使命、目标和战略。
4、当管理者分析外部环境时，应当检查具体的、一般的和特定的环境，分析组织的资源和能力时，应当收集关于组织的核心能力，即组织主要的价值创造技能。
5、SWOT分析即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析，能够使管理者确认组织应当开发的战略区隔。
6、战略制定出来以后，必须得到实施，一个成功的战略取决于成功的实施。
战略管理过程的最后一个步骤是评估结果，即对战略的有效性进行评估，决定需要做出哪些必要的调整。
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