管理学60个关键词Word文档格式.docx
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指企业的培训和人才发展。
通过对员工们有针对性的栽培和训练，使他们的潜在能力被激发出来，并能提升到一个新的高度，从而为企业创造更好的绩效。
这里的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，可以把企业培训与发展概括为这样一个三位一体的目的，即通过企业或员工履行教育培训的责任和权力，使企业工作富有成效，使企业维持生存和发展。
人才发展将企业“要我学”转变成为员工“我要学”，员工通过人才发展活动学习到新的知识和技能，接受具有挑战性的任务并得到晋升。
6．培训体系
企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。
培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。
培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。
7．培训需求分析
培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。
对于一个组织来说，培需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。
8．课程设计
合理有效的课程设计一定要考虑到学员在完成他的任务时所必备的态度、技能和知识，以及他将如何应用所具备的工具、工作流程同他的合作伙伴创造佳绩。
所以必须要和实际工作挂钩，并让他在课堂内有练习的机会方能有效益。
9．培训评估
培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。
培训评估是培训管理流程中的一个重要的环节，是衡量企业培训效果的重要途径和手段。
通过评估，管理者可以知道培训使学员的知识得到了怎样的更新，学员的工作表现产生了怎样的变化。
同时，企业可以对当年培训的效果有一个反馈，对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用。
10．柯氏四级评估
柯氏四级培训评估模式由唐纳德.L.柯克帕特里克教授于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具之一。
它的四级培训评估模式简称“4R”，包括：
Level1.反应评估（Reaction）：
评估被培训者的满意程度；
Level2.学习评估（Learning）：
测定被培训者的学习获得程度；
Level3.行为评估（Behavior）：
考察被培训者的知识运用程度；
Level4.成果评估（Result）：
计算培训创出的经济效益。
也有人在柯氏四级培训评估的基础上发展了第五级即Level5.投资报酬率评估（ROI）。
借助柯氏评估模型，我们可以确定有效的评估技术和工具。
吉姆·
柯克帕特里克通过一系列的研究之后强烈建议要有针对性地对培训活动的效果进行评估。
一般认为，构建胜任特征模型，并将它与特定的培训项目或课程以及绩效管理体系结合起来，就可以保证培训评估活动的效率和效果。
11．培训转化
培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益，它强调的是过程与结果并重原则。
企业培训转化问题是让企业深感困惑的问题。
一方面，日益激烈的竞争和日新月异的技术进步迫使企业加大员工的培训投入；
另一方面，培训投入产出率不成比例，培训效果难以衡量让企业培训部门处境尴尬。
随着企业间竞争的加剧，降低企业培训成本的同时增强培训的实际效果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题，对企业的发展具有重要的战略意义。
12．内训
为“内部培训”的简称，是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程由于存在不同的培训对象和不周的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。
内部培训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和不可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。
内部培训师是企业内的老师，是一个对企业最认同，最拥护的群体，他们将企业精神融入课程，讲解知识，传授技能，为员工解答各类疑难问题。
13．公开课
相对于内训中大量采用的内部培训师，公开课的培训师一般不特定于某一个企业的具体实践，讲授的内容大体上是某个领域或者某个话题的内容，参加的对象为来自不特定多数的企业员工。
公开课的组织方除了拥有研发课程能力的培训公司之外，一般还包括拥有企业培训客户的第三方培训公司等中间机构，后者被称作“一无课程”、“二无讲师”，在改革开放后30年的中国培训历史上曾经成为主流，现在已日渐没落。
14．e-Learning
也被称作在线学习。
是指在由通讯技术、微电脑技术、计算机技术、人工智能、网络技术和多媒体技术等所构成的电子环境中进行的学习，是基于技术的学习。
企业的e-Learning是通过深入到企业内部的互联网络为企业员工提供个性化、没有时间与地域限制的持续教育培训方式，其教学内容是已经规划的、关系到企业未来的、关系到员工当前工作业绩及未来职业发展目标的革新性教程。
e-Learning概念一般包含三个主要部分：
以多种媒体格式表现的内容；
学习过程的管理环境；
以及由学习者、内容开发者和专家组成的网络化社区。
15．拓展训练
拓展训练，又称外展训练（Outwardbound），原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战。
这种训练起源于二战期间的英国。
当时大西洋商务船队屡遭德国人袭击，许多缺乏经验的年轻海员葬身海底，针对这种情况，汉思等人创办了“阿伯德威海上学校”，训练年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，使他们的身体和意志都得到锻炼。
战争结束后，许多人认为这种训练仍然可以保留。
于是拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象也由最初的海员扩大到军人、学生、工商业人员等各类群体。
训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。
16．沙盘模拟
沙盘模拟培训，又称沙盘培训、沙盘推演，是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学员分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，在经历模拟企业3～4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力，感悟经营决策真谛。
企业沙盘模拟培训源自西方军事上的战争沙盘模拟推演。
战争沙盘模拟推演通过红、蓝两军在战场上的对抗与较量，发现双方战略战术上存在的问题，提高指挥员的作战能力。
英、美知名商学院和管理咨询机构很快意识到这种方法同样适合企业对中、高层经理的培养和锻炼，随即对军事沙盘模拟推演进行广泛的借鉴与研究。
17．游戏学习
游戏学习法是一项具有合作及竞争特性的活动，它综合了案例研究与角色扮演的形式，要求参与者模仿一个真实的动态的情景，参与者必须遵守游戏规则，彼此互相合作或竞争，以达到游戏所设定的目标。
游戏学习法是当前一种较先进的高级培训方法，是近年来新崛起的一个培训项目，它不同于传统的培训模式，它没有黑板、粉笔、讲义和照本宣科的老师，而是运用先进的科学手段，综合心理学、行为科学、管理学几方面知识，积极调动学员的参与性，使原本枯燥的概念变得生动易懂。
它把受训者组织起来，在讲师所给予的规则、程序、目标和输赢标准下，就一个模拟的情境进行竞争和对抗式的游戏。
游戏培训法也有一定的局限性。
目前游戏培训法被大量运用于企业的员工培训之中，而这种培训的对象往往是企业中较高层次的管理人员。
18．OJT
所谓OJT，即OntheJobTraining的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。
它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。
有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。
也称为“职场内培训”。
OJT的优势是，可以在工作中进行培训，教、学双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切联系，形成教与学的互动。
19．行动学习
所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。
即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
它是由英国管理学思想家雷吉·
雷文斯在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。
行动学习法的拥护者中包括通用电气首席执行官杰克·
韦尔奇和美国南航空公司总裁赫布·
凯莱赫。
在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。
这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。
在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。
20．导师制
导师制（Trainer-TraineeSystem，TTS），是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好的适应和发展。
其优点包括：
为企业提供人才保障、增加同事亲和力和团队凝聚力并有助于隐形知识转化为显性知识。
导师制在哈佛大学有着长久的应用历史。
在哈佛大学，导师不是一种职务或职称，而是一种工作。
导师的职责主要是在其专业领域以谈话和辅导的方式进行非正式的教学，给学生以学业上的指导，这样就减少了学生正式上课的时间，增加了学生主动学习的时间。
同时，导师还可以通过和学生的非正式接触，在学习态度、价值观念和生活目标等方面对学生施加潜移默化的影响，使哈佛文化感染每一代学子。
21．轮岗
又称作职务轮换（JobRotation），也称岗位轮换，是企业有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。
轮岗是通过横向的交换，使管理人员或员工从事另一岗位工作。
使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视野。
例如，美国电报电话公司通过多专业交叉的团队参与整个工作流程的工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，团队成员要参与整个过程。
在其部分下属单位进行的年度预算中，也不再基于职能部门进行，而是建立像提供世界性通讯网络服务这样的过程之上。
这种经营方式要求部门经理从整体上把握企业的运作，从专才变成通才。
22．教练
美国职业与个人教练协会（PPCA）把教练行为定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练。
教练主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。
他并不一定是一位全能的专家。
帮助受教者“悟知”的教练不一定是比受教者更强的，但他必须是一位有爱心和耐心的人。
他也是一位精通有效的双向有建设性的反馈对话的人。
通过循循善诱，让受教者发现他们自己解决问题的方法，而不是自己动手帮别人解决他们的问题。
IBM、宝洁、爱立信等企业都在内部推行教练文化。
23．新员工培训
新进人员培训是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快胜任岗位，提高工作效率，取得较好的工作业绩，起到事半功倍的效果；
同时管理者可以通过新员工培训熟悉新员工，建立亲密的合作关系，为今后的管理打下良好的基础。
24．中层管理培训
MTP
中层管理人员主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业各级各职部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业日常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体的计划、组织、领导和控制工作，是企业的“中坚力量”。
与对高阶层管理者的培训相比，对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向它们传递相关的管理新知的理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。
25．咨询型培训
咨询型培训模式（也称为顾问式培训模式）是以协议或合同的方式固化组织的需要和待解决的问题，然后展开调查分析，在此基础上实施相关培训，一旦项目评估完成随即接触协议或合同。
咨询意味着对你为什么做，做什么，如何做，在哪里做，何时做提供独立的建议或意见。
提供咨询者既可以是组织外部顾问，也可以是组织内部顾问。
内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。
问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。
咨询型模式的意义在于为组织内部的培训和人力资源管理人员的发展的技能的提高提供了发展方向，这对于培训人员提高技能是极为有益的。
26．商学院
商学院（BusinessSchool）是一种能授予工商管理硕士学位的高等教育机构。
所属学科一般有：
会计、财务、信息系统、电子商务、市场营销、组织行为学、公共关系、企业管理、经营策略、人力资源管理等。
商学院作为一种教育机构，不仅代表的是解惑授业，培养未来管理人、经理人、企业家的地方，同时也是商业理论研究的集中地与实验地，出产理论大师之地。
在某种程度上来说，一个地区商学院的管理规范化程度、教学与研究水平，创新能力，加上商学院的知名度，可以反映一个地区的学术造诣与商业繁荣程度。
27．MBA
MBA教育起源于美国。
一般认为，美国最早的MBA大约于1908年诞生于哈佛大学，到现在已经有100多年的历史。
在美国，MBA学习包含了一个为期两年的课程。
在第一学年和第二学年之间的一个月暑假中，学生可以进行实习活动。
在第一年中，学生学习核心商业学科，也就是必修课，包括财务、营销学、管理学总论、运营管理学和会计学。
在第二年中，学生可以选修一些自己想学的选修科目。
选修课中最受欢迎的专业是：
战略管理学、金融学、会计学和营销学等。
28．EMBA
EMBA意为高层管理人员工商管理硕士，通常称为在职MBA。
它是由芝加哥大学管理学院首创。
读EMBA的学员一般由公司推荐，利用业余时间集中上课，课程内容广泛，理论与实践相结合，是一种具有学位的在职培训。
在教学模式上，MBA多采用“讲授＋案例分析＋团队讨论”的方式，EMBA则更注重在启发的基础上，将课程与学员实际体验结合，因此更适合正在商场实战的高层管理者。
29．EDP
EDP是英文TheExecutiveDevelopmentPrograms的简称，即高级经理人发展课程。
EDP是基于现代公司企业的具体特点，开设的一整套具有针对性的短期强化课程，旨在满足企业高层经理人员对时间较短、针对性较强的管理课程的学习需要。
其培训时间长短和课程内容可以根据具体需要确定，其内容可以偏重综合管理技能，也可以偏重某一具体管理领域的知识与技巧，例如经营战略、财务管理、领导艺术、人力资源的开发与管理、生产与经营管理、国际市场营销管理等。
EDP也是针对高层管理人员的管理课程，但其更强调满足企业高管对于时间较短、针对性较强的学习需求。
30．学习型组织
美国学者彼得·
圣吉在《第五项修炼》一书中提出企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。
在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。
学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。
在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。
雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。
组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。
它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。
31．企业培训中心
企业培训部门隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要负责包括：
培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估等方面的内容。
随着企业中员工培训和人才发展日益成为企业竞争战略中的重要组成部分，越来越多的企业培训中心开始慢慢转变为企业大学。
32．企业大学
企业大学又称公司大学，是指由企业出资，以企业高级管理人员、学者及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业合作者为目的，满足企业员工终身学习需要的一种教育培训体系。
企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。
尽管企业大学承担一部分培训工作，但性质并不同于培训部。
培训部往往是反应性的、分散的，而企业大学则为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外都提供培训服务。
做为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。
33．人才发展
人才发展是指将人的智慧、知识、才干作为一种资源加以发掘、培养，以便促进人才本身素质的提高和更加合理的使用。
人才发展包括:
挖掘人才、培养人才，即从现有人才资源中发现有能力的人进行培养、训练，提高他们的业务技术和经营水平。
人才发展的主体思路是围绕企业战略分解目标、设置岗位、配置人员、做到人岗匹配。
34．EAP
员工帮助计划（EmployeeAssistanceProgram，EAP），即通过专业人员对企业进行诊断、建议，并对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，以提高员工的工作绩效以及改善企业气氛和管理，使企业获得很大收益。
EAP是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。
通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲属提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效。
EAP将企业员工心理管理纳入到企业管理当中，使企业员工具备了良好的心理状态，降低了员工工作压力。
企业可通过设置放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪；
或者制定员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度；
或者通过设置一系列课程进行健康检查、心理卫生的自律训练及性格分析和心理检查等。
35．职业生涯规划
职业生涯规划，又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
36．能力模型
能力模型（CompetencyModel）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是该方法的创始人。
能力模型的应用是一项系统性的工作，它涉及到人力资源管理的各个方面。
企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。
能力模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。
37．继任计划
又称企业接班人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。
企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
继任计划的过程基于价值驱动方法。
和传统的能力模型不一样的是，价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。
价值驱动因素方法使公司能够确认关键岗位上获得成功的关键要素。
然后针对关键岗位的价值驱动模型，将高层管理人员进行对照测评，就可以发现人岗匹配程度。
因为岗位价值驱动模型的基础是行为描述，因此测评的结果就清晰地显现出管理人员的优点和弱点。
价值驱动模型对于公司选择关键岗位继任者，进行领导力开发有非常重要的意义。
在选择关键岗位继任者时，公司可以挑选那些与关键岗位有最大重合度的管理人员，在进行领导力开发的时候，公司可以针对管理人员和关键岗位价值驱动因素的重合度进行领导力开发项目的设计。
38．领导力
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。
在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：
领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。
系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。
而协调发
升级会员 