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5.分类：

一、根据进入市场的时间、技术创新特征和市场竞争态势分类，1．领先创新战略

2．跟随创新战略3．模仿创新型技术战略

二、根据技术范围的大小和领先的程度分类

范围

全部

有选择的

领

领先

全线技术领先

市场缝隙

先

跟随

技术跟随

技术合理化

（三）根据企业多角化经营的形式分类

第一种类型是指在与技术相关的多角化经营中，不同业务的技术方向战略能够相互促进。

第二种类型是指在市场相关或集团多角化经营中，不同业务的各种技术战略是不相关的。

（四）根据技术的先进性分类

（1）传统技术战略。

（2）混合型技术战略。

（3）高新技术战略。

6.选择目标行业的3条标准：

吸引力检验进入成本检验状况改善检验

7.并购类型

（1）按并购涉及的行业性质分类横向并购纵向并购混合并购

（2）从动机划分善意购并恶意购并

（3）从支付方式划分现金购并股票购并综合证券/混合购并

（4）是否通过中介机构，分为直接并购和间接并购

9.企业进入国外市场的三种方式：

贸易式进入，契约式进入和投资式进入。

10.并购后的文化整合方式：

吸纳式渗透式分离式

11.业务外包的类型：

生产外包销售外包（销售代理特许经营）、脑力资源外包管理外包

生产外包类型:

1．按照外包服务企业是否完成产品研发设计活动进行分类，生产外包可以分为OEM与ODM等合作形式。

2．按照外包服务企业是否自主购买原材料进行分类，可以分为委托制造方供料和委托制造方不供料两种外包方式。

三、大题：

1.设计学派、定位学派、企业家学派理念+评述

设计学派

——战略形成是一个在组织的内部强项和弱项与组织外部的机遇和威胁之间寻求匹配的过程，战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。

CEO是组织唯一的战略制定者，战略的制定和实施是相互独立并衔接的。

坚持战略决定结构，结构紧随战略。

评述：

将CEO视为战略的总设计师，忽略组织外部环境内部知识工作者的重要作用，将战略管理建立在相对静态、简单及粗放的环境中。

战略决定结构，结构紧随战略的重要结论及SWOT分析模式，被广泛应用。

定位学派源于20世纪80年代，代表人物为波特。

——战略形成是一个分析的过程，是企业在竞争环境中的实际定位。

通过对企业所处产业的结构分析，以及对企业在产业内的相对竞争地位分析，确定进入何种行业市场，并选择何种战略在特定市场环境中取胜。

过于侧重分析和计算，将战略的作用降低为支持战略进程的战略分析。

过于注重分析实质和查阅结果。

开辟了许多研究战略管理的新方法，为战略管理的实践提供了强有力的理论工具。

企业家学派

认为战略形成是一个预测的过程，该过程绝对地集中在个别领导者身上，是一个直觉思维、寻找灵感的过程。

战略是企业家基于其直觉、判断、智慧、经验和洞察力的一种远见。

核心概念是企业家精神。

二、.五力模型的涵义潜在进入者影响因素、供应商/买方议价能力的影响因素

五力模型，分析行业竞争环境

潜在进入者的威胁

进入壁垒的形式影响因素

（1）规模经济，通过降低单位成本的方式获益，使得潜在进入者陷入两难境地

（2）差异化

（3）资金需求量，决定企业是否进入一个行业的重要因素

（4）绝对成本优势

（5）获得分销渠道，行业中原有企业与分销渠道的牢固关系，为成为潜在进入者的壁垒

（6）转换成本，客户转移成本的高低，影响客户是否会与潜在进入者建立交易关系。

（7）政府的有关法律和政策限制政府通过控制许可证及其它条件，能对企业进入哪些行业有所限制

（8）特殊的资产

（9）其它壁垒

A、长期合同

B、专利和专有技术

C、学习曲线效应

D、首创品牌的优势

供方议价实力，在以下情况下很强：

处于某种垄断地位供应商产品缺乏替代品企业并非供应商重要客户

供应商的产品对于客户在市场上能否成功举足轻重

前向一体化威胁供应商决定进入客户的市场

寻找其它的供应商，客户的转移成本高

输入的差异，供应商资源丰富，可以提供新奇的产品

供应商集中度高

买方议价能力影响因素

购买者集中购买者数量较多

寻找其它供应商的转换成本低

产品标准化或缺乏差异化

后向一体化能力，客户有能力进入供应商市场时

有否替代品

三.价值链基本活动和辅助活动内容（是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程。

这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。

由价值活动和边际利润两部分

基本活动涉及产品的物质创造以及销售、转移、售后服务等各种活动，支持活动是以提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范围内各种职能等，支持企业的基本活动

四，人力资源引进的原则

（1）效率优先原则

（2）公开公平原则

（3）能力综合考察原则

（4）人职匹配原则

（5）择优录取原则

五.纵向一体化是通过兼并或收购的方式将相继的生产或销售阶段置于同一企业所有权的控制之下的一种行为方式。

纵向一体化的动因归纳

一）协同效应合并后的整体效益大于两个独立企业效益的算术和

——经营协调效应因生产活动的提高，而产生的效益：

工厂规模经济&

企业规模经济

——财务协同效应因为税法证券交易法规等作用而产生的账面价值上的利益：

合理避税&

预期效应

（二）互补效应

——经验－成本曲线效应通过兼并，实现单位成本随着经验的积累而下降

——取长补短的效应获得原有企业的生产能力及各种资产，及经验

（三）获得信息和科技成果

——获取信息激励纵向一体化为了有效地做出生产决策

——获取科技优势激励纵向一体化

（四）谋求发展和占领市场

——谋求发展激励纵向一体化

——占领市场的愿望激励纵向一体化

3.纵向一体化实现模式

一、创办新企业

（一）投资分析综合财务分析

（二）对进入壁垒的估计

二、购并目标领域内企业

（一）购并的优势和局限可以快速实现纵向一体化的战略选择合适的并购对象较难

（二）购并后的治理只有治理安排合理，才能真正实现高效率

三、生产和采购混合的渐变一体化纵向一体化和市场交易混合

四、契约化或联合形式

（一）组建战略联盟或合资企业两个或两个以上的厂商，都不牺牲自己的独立性，而在某个项目上合作，或者共享信息和生产资源，共同组织商业交易的方法

（二）合作关系依靠纵向链条中上下游厂商之间的长期半正式关系组合成复杂的联合体

（三）隐含契约商业关系当事人当事人之间未表示的、不可以依靠法律保证，只能依靠其它机制来实施的共同认识。

（四）准纵向一体化生产商分销商零售商之间形成的长期关系

六多元化战略的动因及弊端

1、追求股东利益的动机

实现范围经济：

实现共享活动，各种有形资产、管理和销售团队共同使用、转移核心能力

增大市场力量降低了产品单位成本，有利于竞争

实现财务经济性通过形成内部资本市场和内部劳动力市场而取得

2、追求管理层利益的动机

动机的特点:

关注的是管理层，而非公司；

维护的是管理层的利益，而不是股东的利益

形成管理层动机的原因：

代理问题；

管理层的私利，追求个人利益

多元化的弊端

管理上的冲突：

管理观念、管理操作

新业务面临进入壁垒风险和筹资风险

多元化的利益

协同效应：

管理协同、市场营销协同、生产协同、技术协同

分散风险通过减少企业利润的波动来实现

增强市场力量：

掠夺性的价格，互利销售，相互制约

形成内部资本市场与人力资源市场

有利于企业的继续成长

七、企业国际化战略的类型优缺点比较

（一）国际化战略

国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的举措。

企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销机构。

（二）多国本土化战略

这种战略与国际化战略不同的是，根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。

相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转到国外市场，而且在重要的所在国市场上从事生产经营活动。

成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

（三）全球化战略

全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。

企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。

（四）跨国战略

跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。

为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的

能够形成区位效益，实现成本领先战略或产品差别化战略。

八、三大战略

成本领先战略

含义：

成本领先战略亦称低成本战略，是指企业在追求规模经济效益的基础上，通过采取有效的成本控制途径和手段，尽可能地在研发、采购、生产、营销、服务、人力资源等领域内将成本降到最低，使企业的成本水平能在较长的时间内处于行业的领先地位，并获得高于行业平均水平利润的一种战略。

成本领先战略的风险

（1）技术上的迅速变化使过去用于扩大生产规模的投资和学习经验失效。

（2）如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。

（3）成本领先企业由于过分地关注成本，而忽略产品与市场需求的变化，导致低成本战略失效。

（4）成本领先战略在一定程度上降低了企业的适应性和灵活性。

丧失对市场变化的预见能力；

（5）降低成本的难度日益加大。

降价过度引起利润率降低

差异化战略

差异化战略概述

如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么它就具有了有别于其竞争对手的经营差异性，这种差异性可以使企业获得高于其竞争对手的溢价，或在周期性或季节性经济衰退时获得买方忠诚等相应的利益。

差异化战略的优势及价值

（1）改变了竞争的基础。

（2）增加了竞争的手段。

（3）降低了竞争所受的限制。

价值

（1）为企业带来较高的溢价

（2）获得买方的品牌忠诚

（3）有效增强与五种作用力相竞争的能力

（4）差异化战略可以缓解公司所面临市场环境的竞争压力

（5）对于个人消费品的买方市场，差异化战略适应了个性化消费的需要

（6），增强企业的核心竞争力

差异化战略的风险

实施差异化战略的风险与不足

（1）可能丧失部分买方

（2）与争取更多市场份额相矛盾

（3）易被竞争对手追随和模仿

（4）买方所需产品的差异因素下降

（5）管理和协调的难度加大

（6）只重视单个产品的差异化、忽视对整个价值链的培育

实现差异化战略的途径

（一）产品差异化

——产品包括核心产品、形式产品和附加产品三个层次。

——一般而言，同类竞争性产品的核心产品部分是基本一致的，而它们的形式产品和附加产品部分却给企业提供了一个很大的产品差异化空间。

——产品特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、式样等方面形成产品差异化。

（二）品牌差异化

1.品牌差异化定位

品牌差异化定位，就是企业有意识地通过建立功能性差异或情感性差异，来形成与竞争品牌相区别的定位策略。

2.促销战略

尽管品牌差异化的实现不是仅仅通过促销可以实现的，但促销策略在其树立的过程中起着举足轻重的作用。

（三）渠道差异化

渠道差异化的建立是基于关系和人员，其成功实施是直接依赖于各自岗位上的人员如何有效地通力协作。

通常要求有一个包括一定人员的组织机构来实施。

（四）服务差异化

服务差异化主要体现在附加价值的竞争上。

可以通过服务人员差异化、消费过程差异化、服务质量差异化、服务流程差异化等途径得以实现。

（五）形象差异化

与典型事件结合，大力提升企业形象，如步步高音乐手机赞助快乐大本营等，都提升了品牌形象，使这些企业名利双收。

目标聚焦战略

目标聚焦战略也称为集聚战略或集中化战略，与成本领先战略和差异化战略不同，目标聚焦战略不是以整个产业为范围来谋求全面竞争优势的，而是把精力集中在主攻某个特定的顾客群或某产品系列中的一个细分区段或某一区域的市场，专心致志地做别人做不来或不愿做的事业，并取得优势。

实施目标聚焦战略的价值

（一）目标聚焦战略对行业中五种竞争力量的防御作用

（1）对于在多个细分市场上竞争的同行业企业来说，它们不可能在每个特定的细分市场上都具备很强的竞争优势，实施集聚战略的企业在目标市场上，可以具备很强的优势与其抗衡。

（2）企业将其主要实力用于特定细分市场，使得其它企业进入集聚厂商所服务的目标小市场的难度加大。

（3）实施目标聚焦战略的企业凭借其在特定细分市场上具有的特殊能力，形成了替代产品难以克服的障碍，有力地抵御了替代产品的竞争。

（4）由于具有一定议价能力的买方不愿将自己的业务转向那些经营能力差的企业，这样也削弱了买方讨价还价的能力。

（二）实施目标聚焦战略能提高企业的效益

（1）便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于特定的目标市场。

（2）目标集中于特定的细分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的详细情况，做到对特定细分市场的很好把握。

（3）企业的目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简化。

（4）可以提高企业在目标市场上的有效市场份额。

（5）可以提高企业产品的相对质量。

（6）可以提高顾客的忠诚度。

实施目标聚焦战略的风险与存在的误区

（一）目标聚焦战略存在的风险

（1）如果目标广泛的在大范围提供服务的竞争对手与实施目标集聚战略的企业相比，其成本差额出现了很大的变化，从而使针对一个狭窄目标市场的企业丧失了成本优势，或者使目标集聚化战略产生的差异化优势被抵消。

（2）如果该特定买方市场与整体市场对所期待的产品或服务的差距缩小，买方被吸引到实施集聚战略的企业所服务不到的其它细分市场，会使得集聚企业在目标市场上的优势降低。

（3）该细分市场极具吸引力，以至众多竞争对手设法打入该细分市场，来瓜分细分市场的利润，使企业盈利水平下降。

（4）竞争对手在战略目标市场上又找到了细分市场，因而使目标集聚企业显得不够集聚。

（5）企业转换的成本高。

目标聚焦战略的实施途径

（一）产品型集中化战略

实施产品类型集中化战略常常要对产品的功能进行定位，只有准确把握产品的功能定位，实施该战略才会有的放矢。

（二）特定买方群体集中化战略

利用不同的产品系列满足不同的消费者需求

（三）特定地理区域集中化战略

如果一种产品能够按照特定地区的需要进行重点集中，也能够获得竞争优势。

实施对特定地理区域的集中化战略，首先需要对目标市场地理区域进行准确定位。

区域选择需要从消费者需求情况、购买能力、竞争情况、销售渠道等多方面来考虑。

（四）低占有率的集中化战略

市场占有率低的企业也能获得经营的成功，主要是依靠将经营重点集中在较窄的领域里。

其特点是：

（1）低占有率企业的经营策略是仅局限于少数几个细分市场，而且对这些细分市场的选定十分谨慎。

（2）低占有率的企业正是由于在广阔的产业中仅对特定细分市场进行研发，所以其研发的效率较高。

（3）低占有率的企业更看重利润回报，而不是以企业成长作为主要目标。

九、外包合作对象的选择及其基本影响因素