制造业生产成本控制实战Word文件下载.docx
《制造业生产成本控制实战Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造业生产成本控制实战Word文件下载.docx（49页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
（21）房租补贴；
（22）五一十一春节过节费；
（23）带薪探亲假
（24）股票期权；
（25）各种提成；
（26）带薪年假；
（27）水电气费；
（28）上网费；
（29）邮递费；
（30）清洁用品费；
（31）名片印刷费；
（32）报纸杂志订阅费；
（33）钥匙磁卡费；
（34）办公场地租金；
（35）使用公司的办公设备；
（36）使用公司的其他固定资产
（37）病假期间的基本工资；
（38）工伤费用；
（39）对员工进行业绩评估的费用；
（40）维持员工满意度的费用；
（41）解雇费用；
（42）与人有关的诉讼费用；
（43）新员工给予指导的费用；
（44）新员工工作做错的失败成本；
（45）与员工进行交流、沟通的费用。
由以上列举出来的，惊人的45项成本费用项目可以得到一个思路：
如果能够在保证工作数量、工作质量的前提下尽量缩减雇佣的人员，则公司的成本开支可以大大的降低。
这也就是为什么跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候，第一个成本控制措施就是裁员的根本原因。
【3】精简组织和员工的精髓就是：
人员想办法减到最少，用最少的人创造最大的效益，同时把在职员工的待遇不停的提高，最后公司、员工都赚到了钱。
而不是大家都在吃大锅饭，虽然饿不死但是也发不了财。
22.削减人工成本总的思路有4个：
（1）精简组织，减少组织层数；
（2）通过工作抽样等方法削减雇佣人数；
（3）在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法提高劳动生产率；
（4）消除系统性损耗。
下面分别加以说明。
23.精简组织，减少组织层数
【1】首先衡量该组织的存在价值，是否真的需要这个部门、这个岗位；
【2】其次考察某个管理者的管理幅度：
一个管理者的直接下属以7-10人为宜，直接下属过多或者过少都是不合适的；
【3】管理层次：
（1）首先要有一个合理的汇报关系，重新安排汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，尽可能提高关键部门的汇报层次。
（2）其次简化管理层次，推行扁平化管理，缩短上下级沟通的时间，提高沟通速度。
从实践经验来看，层数越少越好，三层最好：
①第一层：
基层员工；
②第二层：
中层经理、主管；
②第三层：
高层经理、副总、总经理；
有些集团公司规模庞大，总经理下面可以设多个副总，但是最好不要多过10个副总。
每个副总分管多个部门，但是最好不要多过10个部门。
对于中层经理，尽量少设副经理、副主管。
实在是需要设副主管，那就让这个副主管兼任多个部门的副主管。
（3）精简机构，减少人浮于事的情况。
裁减管理水平低下的管理人员，如果可行的话，可以考虑合并一些部门。
不称职的人在公司内的职位越高，对公司的破坏力就越大，处理这种不称职的人员必须及时果断，心要硬、手要狠、动作要快，不能拖泥带水、瞻前顾后、犹犹豫豫。
（4）果断解散亏损部门、亏损分厂和亏损业务单元，只要扭亏无望，或是在公司业务单元的成本效率倍数排名中总是最后一名，就果断砍掉，把资源投入到回报更高的业务单元中去。
【4】组织结构分析：
在平时的日常工作过程中，需要不断的问自己以下问题：
（1）这个部门真的是有必要存在吗？
（2）这个部门的每个人都在做什么工作，需要这么多的人吗？
（3）这些员工都是合格的员工、优秀的员工、精练的员工吗？
（4）职位、岗位的分配合理吗？
从基层员工到高级主管之间，有必要分出那么多层吗？
有必要设置那么多的副职吗？
（5）研发部门的人员和销售部门的人员是否还需要再继续加强力量？
以上的5个问题就是组织结构分析，它对公司的利润起着很重要的作用，可以每年进行一次组织结构分析，防止出现“随着公司的持续运营，人员在缓慢增加”的现象。
24.通过工作抽样等方法削减雇佣人数
对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。
如果我们直接去找某部门经理，说你这个部门的人员太多了，需要削减，他通常是不会接受的。
我们只能通过工作抽样的方法，用数据来说话，来裁减人手。
【1】工作抽样的目的：
工作抽样的目的是为了统计出在上班时间内，有多少时间是生产性时间、创造价值的时间，有多少时间是非生产性时间、不创造价值的时间。
最终达到每个人在上班的时间内，更多的是在做生产性的工作、创造价值的工作。
这样一来员工的工作效率就提高了。
同时也能看出来一台机器、一条生产线、一个员工、一个班组、一个车间、一个部门、一个分厂最合理的工作人数是多少。
【2】工作抽样的程序：
（1）先召集和培训观察员，教给他相关的知识，应该怎么去观察和记录工时；
（2）与相关部门提前打好招呼，观察员进入车间、或办公室或某岗位，模拟工作抽样，确保正确记录工时；
（3）对模拟抽样结果进行分析和总结以后，形成实地工作抽样的行动方案；
（4）开始正式观察和记录工时，记录每个人、每台机器在做什么、做事的起止时间，从而得出3个统计资料：
①员工工作时间占全部上班时间的百分比；
②员工做每一件事的耗用时间和工作速度；
③机器利用率。
（5）利用第四步得到的统计资料去跟该部门经理谈判，要求他重新安排人手、压缩人员编制。
这时因为是拿数据说话的，部门经理通常都会接受；
（6）在实际工作中还有一种简单有效的方法，就是不搞工作抽样，直接要求每个部门减少一个人，硬性指标。
然后工作会重新分配给剩下的人。
过上半年一年，再硬性要求每个部门再减少一个人，直至减无可减，实在是减不下去了才停止。
不过这个方法有些主观拍脑袋决策，不如工作抽样法更为科学可信。
【3】工作抽样应注意的问题：
（1）交叉抽样：
本部门抽样别的部门的工作，自己不能抽查自己；
（2）随机抽样：
要考虑样本的代表性。
不能只观察一次。
要在不同的月份、一天当中不同的时段、不同的班次、淡季旺季都去观察，这样的数据才是合理的。
最终使得公司人数保持一个合理的最低水平。
25.在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过灵活调配人员来提高劳动生产率
灵活调配人员的先决条件是训练原先不会做某项工作的人学着去做某项工作，直到训练到他会做为止。
【1】
加强职能训练：
（1）领导统御的训练；
（2）员工执行力的训练；
（3）工作方法、操作方法训练；
（4）新进公司的员工训练；
（5）部门之间的交叉训练；
（6）员工的多职能训练；
【2】推行职务代理制度：
每个人都必须训练2个人学会做他的工作，目的是让每件事情在公司里面都有3个人会做。
通过这种训练以后，灵活调动目前没事做的人员去支援忙的手忙脚乱的人员就容易多了。
【3】轮调制度：
一个部门里面的人，2-3年轮调一次，保证一个人会做他部门内部的所有事情。
【2】和【3】在公司处于发展壮大时期特别有用，随时可以有合格的人才安排到新出现的岗位上去。
【4】在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动力潜力：
（1）首先观察、记录、检查职能部门的人员的工作量是否是饱和的，看一看每人每天的实际工作状况是否是饱和的；
（2）某个职能部门的岗位，本来规定的有这个岗位需要做哪些工作的岗位说明书，但并不是说这个员工只能做这些工作，别的工作不能做。
如果他不会做别的工作，通过【2】和【3】让他变得会做，然后对于公司来说，这个人就增加了一块可用劳动力了；
（3）当这个员工的工作并不饱和时，可以让他兼任他人工作中的一部分或全部工作。
当工作量增加时，或公司裁员时，工作就可以很轻松的分配给剩余人员，而不用担心出问题。
这样一来成本也就降低了。
（4）我们还可以检查每一个人的工作方法是否是先进有效的，帮助他们、训练他们掌握更为先进、快速的工作方法，减少做某项工作的劳动时间，然后把节省下来的时间去做别的工作。
比如EXCEL的筛选功能比挨页翻账本凭证快的多了，分类汇总和数据透视表功能比按计算器和打算盘快的多了。
【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力：
对于公司雇佣的秘书、前台、司机、保安、清洁工，可以让他们做一些随时可以开始、随时可以停止的工作，比如：
（1）打电话通知各部门主管开会；
（2）布置会场；
（3）传真、复印非机密文件；
（4）往电脑里面录入文字和数据；
（5）收发信件、邮件；
（6）跑腿送个发票、单据、非机密文件、物品；
总之就是不让他们闲着，充分利用8小时上班时间。
因为说不好听的话，公司雇佣他，已经买下了他一个月22天、一天8小时的时间，这8个小时是属于公司的，所以公司要尽量利用这8小时上班时间。
理论上来讲，员工可以有半个小时的休息时间，实际工作时间应该是7.5个小时。
有些日本企业很恶心，把厕所设在办公区外面，员工要上厕所先得刷卡才能打开办公区的门，出去上厕所，回来时也要刷卡才能开门进来。
这样一来，电脑就可以统计这个员工一天上厕所花了多少时间，由于上厕所时间不算做是工作时间，于是月底相应扣掉一块工资。
害的员工只好下班了不敢走，非得在办公室把上厕所的时间待够才敢下班。
我以前一直不理解为什么日本人上厕所总是要小跑着去，还以为是日本人老是憋不住，后来才弄明白是门禁磁卡把人给管住了，成本控制做到这个地步就有些恶心了，不是人性化管理。
【6】衡量员工的生产效率：
虽然公司通过以上方法，将员工人数降了下来，但是员工的工作效率如何，还是得通过计算劳动效率指标来看个明白：
（1）直接劳动力效率：
直接劳动力是指生产线上的操作人员，包括生产主管、车间主任，不包括维修人员、仓库人员、清洁人员、质检人员。
①公式：
直接劳动力效率=合格品产量÷
直接劳动力合计工时
其中，直接劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。
也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。
②直接劳动力效率用来反应生产线人数配置是否合理，直接劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。
如果某个人、某个班组、某个机器、某个车间的直接劳动力效率比别的人、班组、机器、车间的直接劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。
③分子也可以是销售收入，用来计算一线生产人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。
（2）总劳动力效率：
总劳动力=直接劳动力+生产单位行政人员+生产单位技术人员+质检员+仓库管理人员。
基本上总劳动力就是生产分厂的所有员工。
但是不包括公司的市场人员、销售人员、研发人员、财务人员、人力资源人员、工会人员等人。
①公式：
总劳动力效率=合格品产量÷
总劳动力合计工时
其中，总劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。
②总劳动力效率用来反应某个分厂的人数配置是否合理
劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。
如果某个分厂的总劳动力效率比别的分厂的总劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。
④分子也可以是销售收入，用来计算某分厂人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。
制造业生产成本控制实战（四）---生产绩效衡量与提高方面的实战经验三
29
26.消除系统性损耗：
系统性损耗是指在公司的系统、规则和指导方针建立起来以后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的，与预期之间的差异。
比如ISO9000系统、管理制度、工艺规程、检验手段、检验方法等原先订立好的东西，却没有得到具体的执行。
系统损耗会带来大量的浪费，从而导致成本不断增加。
消除系统损耗对于培养全员成本意识有十分积极的作用，是提高公司业绩的一种有效途径。
比如说，公司设立起来各种制度、流程、方法、报表以后：
【1】公司设立起来流程以后，每一个工作流程就是一道关卡，工作要经过这些关卡，在每一个关卡面前都需要等待审批，申请的人在等待审批，审批的人在做审批工作。
这都会耗费一定的时间。
可是如果多个环节中有1个环节执行不力或是没有执行，很可能造成整件事情失去了流程想要达到的效果。
那么整个流程中前面环节的等待时间和审核时间就形成了一种浪费。
而且关卡多，所需要的人员就多，又是一种浪费。
【2】公司设立起来管理报表以后，就需要有人去填制报表，有人去分析报表，有人去审阅报表。
但是如果某些报表实际上领导并不看，或是对工作没什么帮助，他一接到报表就锁到抽屉里去了，那么前面环节的人何必要去填制和分析报表呢？
这也是浪费。
总之，公司设立的各种制度、流程、方法、报表贵精不贵多，有效、有用就行了，不执行的、执行不力的制度、流程、方法、报表都应该改革或砍掉。
27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，但是如果视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，别的部门的成本却因此而上升的结果。
比如：
【1】采购部门有降低采购成本的压力，于是便购买低品质的材料。
结果是采购成本确实降低了，但是生产出来的不合格品、废品却增加了，生产成本增加了；
【2】采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购，结果是采购成本确实降低了，但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了；
【3】生产部门少生产一些产品，则库存成本降低了，也减少了因过量生产而造成的损失。
但是由于产品生产不足，很可能造成脱销的情况，销售收入下降了，客户也下次会转而购买竞争对手的产品，也影响了以后的销售收入的下降；
【4】生产部门多生产一些产品，则机器调试时间减少，工人和机器可以连续操作、连续生产，生产效率提高了，摊薄了固定成本。
但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了，也无法满足客户对产品多样化的要求，影响了以后的销售收入的下降；
【5】机器维修保养部门有降低成本的压力，于是便减少维修时间、减少维修用料的消耗、减少对操作工人的培训，于是维修费用确实下降了，但是机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了，生产成本增加了；
【6】生产计划部门为了降低部门成本，削减了几个员工，结果是本部门成本确实降低了，但是由于生产计划规划的不好、安排的不好，该采购时没采购，该下料时没下料，导致采购部门紧急采购成本增加，生产部门停工待料，生产效率降低，影响准时交货率，采购成本、生产成本同时提高；
【7】研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了特殊规格的产品包装和产品规格。
结果是销售收入上升了，但是生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升；
由以上情况可以看出，每一个职能部门在做决策时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，但是别的部门却因此而增加了不必要的成本。
职能部门单独去降低成本，往往会造成企业整体成本的上升，而且这种企业整体成本的上升额很可能比单一部门成本下降额要大得多。
要解决这个问题，只有站在总经理的高度，以降低全公司成本为目标来考虑各项成本费用项目的控制思路和控制方法才行。
还是那句老话，成本控制的精髓只有一句话：
每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。
28.以下介绍站在总经理的高度，降低成本费用的详细方法：
【1】第一步，公司成立“成本降低委员会”，主席是总经理，副主席是财务总监，委员是各部门经理。
【2】第二步，大家开会讨论，找出公司成本管理上目前存在的问题，也可以采用递交书面提案的方式，一个提案可以提出多个成本问题，一个成本问题就是一个项目。
【3】第三步，汇总提交上来的问题和项目，进行重要性排序：
（1）又紧急又重要的工作，自己马上做；
（2）又紧急又不重要的工作，授权给下属，让下属马上做；
（3）又重要又不紧急的工作，以后再由自己做；
（4）又不重要又不紧急的工作，要么以后授权给下属，让下属去做，要么干脆不做。
【4】第四步，重要性排名1-20名项目，首先拿出来做改善。
每一个项目根据鱼骨图，列出很多的影响因素，逐层细分，一直细分到可以具体控制的明细工作上面，找出成本驱动因素，找出影响成本的具体原因为止；
【5】第五步，根据影响该项目成本的具体原因和成本驱动因素，确定这件事的主要负责部门和协助支援部门（之所以这么设立是因为成本难题往往是部门间的配合出了问题，部门内部的问题比较好办一些），进而成立项目组，指定一个组长，还要给这个项目组配一个监察官。
这个监察官在公司的行政级别通常比较高，有可能是部门经理，甚至是副总、总经理。
【6】第六步，监察官和组长根据这个成本项目和组员的组成情况：
（1）先开项目组讨论会，了解这个项目的现状如何，问题的所在；
（2）针对现状和问题之所在，讨论解决办法。
通过聘请专家、上培训课、交流先进经验等方法，教给大家先进的工作方法，或是大家一起研究这个事应该怎么才能做得更好。
找出彻底改进的方法，使与本成本项目有关的各项工作做到尽善尽美，精益求精；
（3）确定下来本项目需要达到的工作目标和完成时限；
（4）根据
（2）和（3），编制工作任务分配表，给每个组员分配具体的工作，书面记录哪个人负责哪个部分的工作，完成时限是什么。
【7】在第六步的最后，该项目组形成了一个解决方案，并具体去执行，所以第七步的工作就是由组长定期撰写项目进展报告，交给监察官。
监察官也要定期的检查下属各个项目组的工作。
这个阶段性总结汇报和阶段性检查是很重要的，不能等到过了很长时间再去总结和检查，那时就来不及了。
就好像家长要定期检查孩子的阶段性学习进展情况和学习成绩一样，等到期末考试不及格，那时再打孩子已经没有意义了，对孩子知识的学习没有帮助，而且中间拉下了很多的课和知识都难以补上了。
公司的管理也是一样，在目标管理的推动过程当中，现在进展到什么进度了，目标跟实际成果的差异有多少要及时掌握和了解，如何补救要赶紧讨论出个结果。
有什么问题和困难要尽早的把它解决掉，否则最后成本降不下来，你再去换人啊、罚款啊、扣工资啊、辞退员工啊都没有什么太大的作用了，老问题还是老问题，永远也解决不掉，公司成本还是居高不下，期间花费的超额成本你去找谁补偿给你呢？
【8】推行连坐制度：
根据各个成本降低项目组的最终结果，由成本降低委员会评审完以后，发放奖金或者罚款。
如果成本真的降下来了，低于100万的成本降低额，发放50%的成本降低额给监察官和项目小组成员；
大于100万小于500万的成本降低额，发放30%的成本降低额给监察官和项目小组成员；
大于500万的成本降低额，发放20%的成本降低额给监察官和项目小组成员。
没完成任务的，监察官和项目小组成员一块扣钱，迫使监察官不停的监督、检查、督促、协调项目组的工作，最终完成目标。
【9】前20项工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的项目，不断循环。
其实，只要发奖金的力度像上面的比例一样大，绝对不会出现什么完不成任务的情况，大家全都被激励起来了，玩了命的想办法动脑筋，改善工作方法、节省节约每一分钱的花费、相互监视其他员工是否有贪污浪费行为（因为别人贪污会影响到我拿奖金嘛），成本就能够迅速的降
成本控制最最核心的问题，就是“人被激励起来了吗？
”公司怎么样能够让员工的利益与公司的利益捆绑在一起，荣辱与共，为了公司与员工的共赢，为了员工自己更为美好的未来，员工自觉自愿的去学习、去参加培训、去改进工作方法、去把公司的钱一分钱掰成八瓣花、去提高成本效益倍数，最终降低了成本？
？
无非就是把公司的一部分利益拿出来跟员工一块分享而已（股权激励、提成、发奖金）。
这个思路很简单，这个做法也很简单，问题是很多老板不愿意这么做而已，所以员工在花公司的钱的时候也就毫不心疼、毫不手软了。
在这种情况下，可怜的财务经理又能做些什么呢？
他能控制住谁呢？
他能精通每个岗位的工作是怎么做的吗、需要花费多少钱吗、他能知道谁花多了谁花少了吗，谁应该多花点谁应该少花点吗？
他管的过来吗？
累不死他才怪！
！
29.财务人员应抛弃思想包袱，轻装前进：
【1】成本控制只能靠大家：
财务经理其实是整个公司里面最没有能力，去扛起各种成本控制指标的人，去改善成本管理工作的人。
因为成本都是在业务部门消耗掉的，成本是在业务人员的手上发生的，他们的工作心态和业务能力决定了成本的高低，只不过是最后这些成本数字汇总到了财务部门。
到了这个时候，已经是一个业务结果了，财务经理没有能力去做这些成本改善、成本降低的工作，财务工作更像是一个仪表盘、温度计一样，显示出来公司现在的成本水平处于高水平还是低水平，升高了还是降低了，比其他公司的成本项目高还是低，哪些成本项目高哪些成本项目低，仅此而已。
财务部在成本管理上的作用主要是提供信息，而不是去做成本控制具体工作，成本控制的事情要靠业务部门、要靠全公司所有的人一起动手，一起出力，才能真正的把成本降低下来。
但是在实际工作中财务经理往往被老板指定为负责去改善这些财务指标和成本指标的人，正如你让公鸡去下母鸡的蛋，不是他的活却让他去干一样，这是非常可笑、也是非常无奈的一件事情。
【2】不要欺负可怜的财务人员：
部门间的沟通应该及时和畅通，研发部门的物料清单发生变化了、工艺路线发生变化了，应该及时的通知财务部，这样财务部才能把成本算准确了，如果是反过来，财务部时时刻刻盯着研发部，不停得问物料清单、工艺路线今天有没有发生改变，明天有没有发生改变，非累死不可，财务部的人手也没有那么多，其实就是一个研发部主动沟通的问题；
生产部也一样，生产部自己使用代用材料和边角余料，或者生产中出现了其他的变化，也要及时通知财务部，不然财务部老是拿着老资料在计算产品成本，必然算错，然后挨老板的臭骂，这也是一个业务部门主动沟通的问题。
别的部门其实也存在这种情况，就是业务情况发生改变了，影响到成本和利润了，都应该及时的告诉财务部，（比如生产管理部有一批零件的外协加工费比原来谈的价钱高了15%，但是明年才会结算付款）否则财务部老是拿着定额成本、标准成本资料去计算成本，肯定算错。
【3】推动全员成本控制：
如果一个公司的老板没有降低成本意识（他总以为肉都烂在锅里了），业务部门经理、公司员工也没有成本控制意识，大家都认为成本控制是财务部的工作，那么，这个公司的成本控制是很难搞好的，财务经理会做的很艰难，然后还达不到什么好的效果。
（1）一定要不断的向老板灌输理念，成本管理应该以人为本，人的因素是决定企业成本高低的关键，从各个方面充分挖掘所有员工的潜力和调动员工积极性，是保证成本控制住的重要前提；
（2）一定要不断的教育员工，让他们认识到企业是一个整体，企业内部所有员工都应结合自己的工作参与到全员成本控制里面来。
①让每个员工都了解自己在公司成本控制中的作用，明确自己的职责和权限；
②建立起广泛的责任成本制度，发动群众共同参与制定各项消耗定额、费用定额、费用开支标准和成本控制目标，并参照国际先进企业经验和指标，使得上述指标不断的趋于合理。
③由于员工也知道自己负责什么成
升级会员 