浙江工商大学工商管理专业周梦雨.docx
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浙江工商大学工商管理专业周梦雨
浙江工商大学工商管理专业周梦雨
篇一：
浙江工商大学转专业管理方式
浙商大教?
20XX?
141号
浙江工商大学关于修订
全日制普通本科学生转专业管理办法的通知
校内各部门、学生各班级：
《浙江工商大学全日制普通本科学生转专业管理办法》经修订，现予以印发，请遵照执行。
二○一○年五月二十一日
—1—
浙江工商大学全日制普通本科学生转专业管理办法第一条为了进一步激发和调动学生的学习主动性与积极性，更好贯彻因材施教的原则，营造有利于学生成才的学习环境，使学生有更大的学习发展空间，特制定本办法。
第二条转专业工作必须本着“公开、公平、公正”原则进行，有关管理人员、教师与学生都必须严格遵守有关规则与程序。
第三条转专业是指允许学生从原所学专业转到适合本人学习的专业。
转专业包括跨学院转专业和学院内转专业。
第四条学生经过一学期或一学年学习，同时符合以下条件的，可在全校范围内申请改选专业：
（一）品德优良；
（二）所有课程中无不及格课程，且无补考、重学记录；
（三）第一学期或第一学年必修课和专业选修课加权平均成绩（不含公共体育课程）在80分（含）以上；
（四）第一学期必修课和专业选修课加权平均成绩（不含公共体育课程）列本专业同年级前20%，或第一学年必修课和专业选修课加权平均成绩（不含公共体育课程）列本专业同年级前10%。
第五条各学院在第一学期末及第一学年末根据院内师资、教学管理和学生管理等方面条件，在教务处网站公布本学院各专业可接受转入学生的名额。
—2—
符合转专业条件的学生，可以在第二学期或第二学年开学注册报到后一周内，向教务处申报一个欲改选专业志愿，由教务处会同各转入学院按照成绩优先的原则择优录取。
转入学院可根据本专业特点事先提出准入条件或组织测试等。
如若组织测试，按课程加权平均成绩与测试成绩各占70%与30%的比例计算最后排名成绩，从高分到低分予以录取。
第六条学生在两学年内，同时符合以下条件的，第二、
三、四、五学期初一周内，可在本学院内的专业中申请改选专业：
（一）品德优良；
（二）所有课程中无不及格课程，且无补考、重学记录；
（三）申请改选专业时必修课和专业选修课的加权平均成绩（不含公共体育课程）在80分（含）以上；
（四）申请改选专业时必修课和专业选修课的加权平均成绩（不含公共体育课程）列本专业同年级前30%。
第七条各学院在第一、二、三、四学期末根据院内师资、教学管理和学生管理等方面条件，在本学院内公布各专业可接受转入学生的名额。
符合转专业条件的学生，可以在开学注册报到后一周内，向教务处申报一个欲改选专业志愿，由教务处会同相关学院按照成绩优先的原则择优录取。
—3—
第八条经学校确认，各批次第一志愿录取在我校的文艺、体育特长生，符合下列条件之一者，可在第二学期初或第二学年初申请转入学生本人申请的专业：
（一）在高中阶段参加北京大学、清华大学全国中学生文化艺术冬令营声乐类、器乐类、舞蹈类、话剧类、曲艺类艺术测试并获二级（含）以上证书或参加浙江省教育厅组织的声乐、器乐、舞蹈类艺术特长测试获得A级证书，入校后参加学校艺术团并考核优秀，第一学期或第一学年无不及格课程且必修课和专业选修课加权平均成绩（不含公共体育课程）列本专业同年级前40%或无不及格课程并代表学校获得省级比赛个人第1名、全国比赛个人前6名者。
（二）在高中阶段获得篮球、排球、足球、乒乓球、武术、网球、羽毛球、田径、游泳、健美操、定向越野项目国家二级运动员（含）以上证书，入校参加学校运动队并考核优秀，第一学期或第一学年无不及格课程且必修课和专业选修课加权平均成绩（不含公共体育课程）列本专业同年级前40%或无不及格课程并代表学校获得省级比赛个人第1名、全国比赛个人前6名者。
符合转专业条件的学生，可以在第二学期或第二学年开学注册报到后一周内，向教务处申报一个欲改选专业志愿。
上述文艺、体育特长生转专业不占学校其他优秀学生转专业名额。
—4—
第九条学生在第二学期初愿从高分专业转到低分专业的，相同批次专业学生必须满足“原专业当年招生最低录取分高于拟转专业最低录取分（参照学校在浙江省各专业招生录取分数线）6分（含）以上，或拟转专业当年招生最低录取分是学校在浙江省招生录取最低分”的前提；不同批次学生转专业，必须是从上一批次专业转入下一批次中的低分专业（参照学校在浙江省各专业招生录取分数线，低分专业为最低录取分数列该批次后50%的专业）。
符合申请条件的学生可在相关学院师资、教学管理和学生管理等方面有余力情况下，在第二学期开学注册报到后一周内提出申请，经原所在学院和欲转入学院院长同意后，报学校教务处审批。
第十条两个不同专业的新生自愿互换专业，可在入学报到时，在保持双方学院学生总人数不变的前提下，经双方学院院长同意后，报教务处审批。
第十一条确因专业不适应，造成学习困难或确无能力修读原专业相关课程的一、二年级学生，可在第三、四、五学期开学注册报到后一周内申请降级转入适合本人的低分专业（参照学校在浙江省招生录取分数线）。
学生如申请转入高分专业，则应通过该专业若干主要专业基础课或专业课的测试，在相关学院师资、教学管理和学生管理等方面有余力情况下，经教务处审核批准。
—5—
篇二：
20XX浙江工商大学管理学_郝云宏复习资料
20XX年浙江工商大学
第一章管理基础
1、管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。
界定使命是组织者的任务，而激励与组织人力资源属于领导力范畴，两者结合就是管理。
2、管理的本质：
一种追求组织使命的实践活动，
3、管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活动整体，他把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的成果。
4、管理者的基本五项作业：
制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核、培养人员
5、管理者分类根据层次：
高层、中层、基层管理者；按领域：
综合管理人员、专业管理人员
6、一切管理活动最基本的职能：
计划、组织、领导、控制、创新
1.计划：
制定目标并确定为达到这些目标所必须的行动。
组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
2.组织：
根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个无岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有寄的组织结构，是整个组织协调运转。
组织目标决定这组织的具体形式和特点。
3.领导：
指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想行动，激励每个成员自觉地位实现组织目标而共同努力。
4.控制：
控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。
5.创新：
创新只能与上述各项管理职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它重视在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
7、管理的技能：
技术技能、人际技能、概念技能
1.技术职能：
指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
2.人际技能：
指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
3.概念技能：
指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力。
8、管理的表现形式多样性；核心：
协调；产生原因：
欲望的无限与资源有限间的矛盾；功能：
以科学方法提高资源利用率，以有限的资源实现尽可能多的目标；有效管理要求讲究效率和效益；
第二章管理环境
1、企业环境定义：
影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。
2、企业环境的特点：
客观性、动态性、变异性、系统性
3、企业环境3个层次
1.宏观环境：
自然、政治、经济、科技、社会文化环境
2.中观环境：
直接影响企业的产业环境（产业的生命周期、结构、内部战略群体）
3.微观环境：
企业可自控的各种内部条件（物理、心理、组织文化环境）
4、企业文化是企业内部环境的一种重要表现形式。
5、3层内容为核心的精神层、中间行为层、外在形象层
6、企业文化的功能：
1.积极：
导向、激励、凝聚、规范、创新、辐射功能；
2.消极：
阻碍组织变革、文化多样化、兼并和收购
7、企业环境变化的主要动力：
全球一体化、信息技术的发展、知识经济、企业社会责任意识的兴起
8、如何应对新变化：
建立学习型组织、柔性组织
9、学习型组织5项修炼：
自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考
10、柔性组织表现形式：
虚拟组织、项目小组、网络组织、无边界组织、自我管理小组
11、企业环境4种典型状态：
稳定简单、动荡简单、稳定复杂、动荡复杂
12、企业管理环境的一般方法：
广告、舆论、联合或联盟、制定战略
第三章管理决策
1、决策：
是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个较为满意的分析判断过程。
2、决策的5个特征
1.决策要有明确的目标，没有目标不存在决策。
2.决策方案要考虑可行性。
3.决策的关键和实质是比较和选择。
4.决策结果只能是选择一个相对满意的方案。
5.决策是一个动态循环过程。
3、决策的类型
1.程序化、非程序化
2.个人、群体
3.确定型、风险型、不确定型
4.单项、序贯
5.经验、科学
4、决策的一般程序：
提出问题、确定目标、科学预测、拟定方案、方案评价、选定方案、检验决策、实施决策
5、决策方法：
头脑风暴法、德尔菲法、盈亏平衡分析（量本利分析）、决策树法、不确定型决策方法（保守型、进取型、稳妥型-最小后悔值）
第四章目标设置
1、目标是面向未来的，是未来期望达到的一种状态。
它是一个组织存在或一项活动开展的前提。
2、目标具有内在力量，有4个功能：
导向、激励、考核、凝聚。
这个四个功能形同努力，引领和带动组织向前发展。
3、企业都有宗旨，但未必有使命。
使命是以博大的社会责任感为核心，将组织的存在和社会的需要联系在一起。
愿景是对组织宗旨和使命的一种图景式构想和描述。
4、企业在经营层面的目标可以参考德鲁克提出的8个目标领域以及更加结构化平衡计分卡来设定自己的目标。
5、目标设置的3原则：
合理、挑战、平衡性
6、目标的分解方式有2种：
指令式、协商式。
从近十几年的发展来看协商式在占据比重越来越大。
7、目标管理实际上就是一种协商式的目标设定和分解方式，它的核心在于让员工参与进来，共同制定目标，时期对目标产生承诺，从而自主管理和自我控制。
这种方式是一种结合了完成任务和员工发展两方面需求的革命性的管理方法。
第五章计划工作
1、计划工作，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。
2、计划工作的5个基本特征：
1.计划在管理工作中出于首要地位
2.计划工作具有普遍性
3.计划工作具有明确的目的
4.计划工作具有前瞻性
5.计划工作追求尽可能高的投入产出效应
3、制定计划6步骤：
1.确定计划的基本前提条件
2.确定目标
3.发掘可行方案并确定备选方案
4.评估备选方案并确定方案
5.拟定具体计划
6.通过编制预算是计划数字化
4、在复杂多变和充满不确定性的组织环境中，一个科学、准确的计划，会减少各种变化所带来的影响，为管理
者实现既定的管理目标起到事半功倍的作用。
5、由于组织经营活动的复杂多样，组织的计划种类有很多。
6、战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。
具体而言，是指企业依据其宗旨和使命，根据组织外部
环境和内部条件确定企业战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。
战略管理是为获得竞争优势而进行的一个系统管理过程。
7、战略管理过程3个阶段：
战略分析与制定、战略评价与选择、战略实施与控制
8、从企业战略的层次划分，战略可以划分为3层：
公司层战略、业务层战略、职能层战略
第六章组织结构与组织设计
1、组织结构是对组织各部门整合，实现组织成员责、权、利相互关系协调的一种有序安排。
2、组织设计，主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。
3、组织设计的基本功能是协调组织中人员与人物之间的关系，是组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组
织目标
4、影响组织设计的因素：
企业战略、外部环境、科技条件、组织规模、企业文化。
5、企业组织设计的基本原则：
1.遵循环境要素原则
2.顾客满意原则
3.资源约束原则
4.权力分配原则
5.管理跨度原则
6、一般组织设计方案：
职能设计、产品项目组织设计、地域设计、跨国设计、
网络设计、矩阵式组织设计、虚拟组织
7、职权是职务范围内的管理权限，它不同于权利概念，职权是权力的一部分。
组织内的职权分为3类：
直线职
权、参谋职权、职能职权。
1.直线职权是指直线人员所有有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥
权。
2.参谋职权是指参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3.职能职权是指参谋人员或部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权利。
8、如何正确发挥参谋的作用就要：
1.明确职权关系；
2.授予参谋人员必要的职能权力；
3.向参谋人员提供必要的条件。
9、集权和分权是组织曾计划设计中的两种相反的职权分配方式。
集权和分权是两个相对的概念，没有绝对的分
权和集权。
10、影响集权和分权的因素：
组织规模、决策的重要性、政策的统一性、员工的数量和进本素质、组织的可控
性、环境因素等。
11、衡量某个组织的集权和分权的3个方面：
决策的数目、决策的重要性及其影响面、决策审手续的繁简
12、集权和分权各有优势，要正确把握两者之间的平衡。
13、授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。
在世界工作中。
14、授权原则：
?
遵循重要性、?
适度、?
权责一致、?
级差授权、?
有效监控
第七章人员配备
1、人员配备，是指对企业员工进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织
机构中所规定的各项职务，以保持组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
对员工恰当而有效地选拔和甄选是整个人员配备的第一环节。
2、企业招聘的主要途径有两个：
内部招聘（主要通过内部提升、内部调用、岗位轮换等形式）和外部招聘（主
要是采取树人介绍，媒体广告，从人才机构、高校获取信息等方法）。
这连个途径在企业人才的配备过程中各有优缺点。
3、企业人才的招募过程中常采用心理测试、笔试、面试、背景调查以及评价中心技术等方法对应聘人员进行全
面了解。
4、绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行和绩效周计划制定、绩效辅导实施、绩
效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人和组织的绩效。
绩效管理是一系列以员工为中心的绩效管理为活动过程。
它包括4个环节：
目标设计，过程指导，考评反馈和激励发展。
5、数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者
绩效的定量化或者行为的标准体系。
6、围绕企业的战略目标，利用平衡计分卡可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新者4个方面对企业进行全
面的测评。
在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
7、360度绩效考评，也称全方位绩效考评，是由被考评者的上级、统计、下级、本人或者考评专家担任考评者，
从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
8、培训是组织开发现有人力资源和提高人员素质一适应组织发展的基本途径。
职业发展是组织用来帮组员工获
取目前及将来工作所需的技能，知识的一种方法。
9、个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理密不可分，两者相互呼应、相互作用，如果两方面的计划吻合，
对于和人和组织来讲有可能是卓有成效。
第八章组织变革
1、任何事情的发展轨迹，都会表现为S形曲线。
所谓S形曲线，就是我们常说的波浪式前进。
S形曲线告诉我
们，无论曾经经历多快的发展速度，最终都会进入到下滑的轨道。
出路在哪里？
出路就是尽早地启动第二条曲线。
2、组织发展是通过对组织的驾驭而是使其适应内部和外部变化的有意识的行为。
当变化比较小的时候，组织只
需要微调就可以应对，这就是组织演化，是渐进性的组织发展；当变化灰常大，需要进行结构性、系统性的变化时。
这就是组织变革，是激进性的组织发展。
3、组织变革的主要内容包括：
?
战略变革?
组织结构变革、?
文化变革?
人力资源变革?
业务流程再造
4、组织变革的诱因：
企业经营环境变化、企业内部经营条件变化
5、爱迪生企业生命周期模型包括4个阶段：
创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。
企业的发展是在获利
和稳定性两者间摇摆。
6、格瑞纳的企业成长包括5个阶段：
创新、指导、授权、协调、合作
?
?
?
?
?
每个阶段成长动力：
领导自主控制官僚主义成长
危机危机危机危机危机
7、组织变革的阻力在个体层次上主要来自于对未来的不确定、害怕失去既得利益、对改革的成果不乐观；在组
织层次上的阻力主要是由组织的讲话造成。
8、勒温的变革过程分3阶段：
解冻、变革、冻结
9、科特的变革管理模型8个步骤，他特别强调领导的作用
10、卡斯特的变革过程是一个比较理性的、解决问题、消除差距的过程、
11、变革的5大工具：
沟通、参与、谈判、强迫、高层经理的支持
第九章领导
1、领导是引导和影响个人或组织在一定条件下，去跟随实现组织目标的行动过程。
领导者必须有追随者，必须
拥有影响其追随者的能力和力量。
拥有权力且适当的使用权力是领导者的基本素质。
管理者的权力有5个可能的：
?
合法性权力、?
奖赏性权力、?
强制性权力、?
参照性权力?
专家性权力。
2、管理和领导是两个既相区别又有联系的概念。
管理的权力是建立在合法性权力和强制性权力的基础之上，而
领导的权力既可以建立在合法的、强制性的权力基础上，也可以建立在个人的影响力和参照权力等基础上。
领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。
两者可以合二为一，也可以相互分离。
3、影响领导有效性的因素以及如何提高领导有效性是领导理论研究的核心。
早期的领导研究主要集中在具备怎
样特有素质的人适合当领导或领导有效。
根据这些品质和特征的所作的不同解释，可分为传统特质理论和现代特质理论。
传统特质理论认为领导者所具有的特质是天生的，有遗传因素决定的；现代特质理论则认为领导者的特质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育和训练来培养的。
4、在领导行为的研究中，主要集中于研究领导者具备怎么样的领导行为、领导风格才能提高领导绩效。
典型的
有勒温的3种领导方式、利克特的4种管理方式理论、管理方格图理论、领导连续统一体理论等。
这些理论主要从领导者对生产的关心和对人的关心两个维度，以及上级的控制与下属的参与的角度对领导行为进行分类研究。
但是这些领导行为的类型与绩效之间的关系显然依赖于领导所处的情境因素。
5、领导艺术是指领导者在领导活动过程中，创造性地把领导思想、原则和领导方式。
方法用于领导工作实践的
表现形态。
适当的领导行为和领导方式随情境的不同而不同。
情境领导理论的目标是找到关键的情境因素，研究它们是如何相互作用决定着适当的领导行为。
6、较新的情境领导理论试图发现适合于具体情境的领导风格。
由坦南鲍姆和施密特提出的领导连续体是这些理
论的催化剂。
费德勒的LPC理论认为领导的有效性取决于领导风格和情境有利性的匹配。
情境有利性则由任务结构、领导-成员的关系和领导职权所决定。
这一理论假定领导行为反映不变的人格特质，因而不会轻易改变。
7、路径-目标理论认为，领导的方式有指令、支持、参与和成就导向型四种，领导的有效性取决于领导行为、下
属和任务之间的协调配合。
与LPC理论不同，这一观点假设领导者可以改变自己的行为以最好地适应情境。
8、在阿吉里斯的不成熟-成熟理论看来，认为领导方式对员工的成熟度会产生相应的影响。
情境领导模式则认为
有效地领导方式应随着员工成熟度的变化而变化
第十章激励
1、人们未被满足的需要形成动机，动机引发行为。
2、需要层次理论人的5种需要：
低到高?
生理需要?
安全需要?
社交需要?
尊重需要?
自我实现需要
个人试图不断努力来逐层满足这些需要。
当某种需要被满足之后，就不再具有激励作用。
3、奥尔德福的ERG理论认为，人的需要可以分为3种：
生存需要、相互关系需要和成长发展需要，三种需要
之间是一个多项、递增的层级结构。
需要的满足不一样遵循严格的次序，某一需要得到满足之后，可能会出现需要升级，也可能会停留在原来的需要上，还可能会出现需要越级，甚至可能出现需要降级。
4、在工作情境中，人有3种主要需要，即成就需要、权利需要、归属需要。
高成就需要的人喜欢能够独立负责、
可以获取信息反馈和中等风险水平的工作。
5、双因素理论认为，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。
保健因素只能安抚员工，而没有激励作用，
但如果处理不好，会使人们产生不满。
而激励因素（如成就、认可、责任等）能使人们感受到内部回报，它们对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。
6、通过提供具体的、富有挑战性的目标，可以激励员工，促进其工作绩效。
7、期望理论指出，只有当人们预期到某一行能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会
采取这一特定行为。
它主要包括三种联系：
个人努力和个人绩效之间的联系、工作绩效和组织奖励之间的联系、组织奖励和个人目标之间的联系。
8、公平理论认为，个人总是将自己的所得——付出比率与相关的他人进行比较。
如果这一比率低于别人，他们
就会认为不公平，工作的积极性会降低。
9、强化理论认为，人的行为是其结果的函数。
如果某种行为结果对人越有利，那么这种行为就会重复出现；如
果行为结果对其不利，那么行为重复的可能性则很小。
10、塑造人的行为可用手段：
正强化、负强化、惩罚、忽视。
11、不能孤立地看待各种激励理论，许多理论的观点都是互补的。
只有将各种理论融会贯通，才能加深对激励
问题的理解，才能更有效地用理论成果指导激励实践。
12、有效激励员工的一些基本的原则：
认清个体差异，奖励应能满足员工的个性化需要，奖励与绩效挂钩，合
理运用目标，使人与工作相匹配，检查公平性系统及重视金钱的激励作用。
13、管理实践中常用的手段：
目标激励、工作激励、成果激励。
篇三：
浙江工商大学历史沿革及历任校长简介
浙江工商大学历史沿革及历任校长简介浙江工商大学简单介绍
浙江工商大学（杭州商学院）简称：
浙商大，位于浙江省杭州
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