企业战略管理案例.docx
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案例2中国第一汽车集团公司的五大发展战略
一汽集团公司在“十一五”坚持“自主发展，开放合作”方针，做强研发，做大自主,做圆合作。
计划到2010年，总销量超过200万辆，自主产品销量超过100万辆，销售收入超过2000亿元。
为了实现新的奋斗目标，一汽确定了五大发展战略：
一是产品与技术创新战略：
以用户需求和市场趋势为导向，充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用国内外研发资源，集成世界先进技术，提高自主创新能力，做强持续研发，形成“生产一代、准备一代、开发一代”的能力，建设有利于技术创新、自主发展的体制机制。
二是整车发展战略：
为用户提供高可靠性、高性价比的优势产品，扩大产销规模，巩固市场地位，拉动企业高速运转。
中、重、轻、微、轿、客要全面发展，实现以自主百万化为主要标志的“规模百万化"。
三是零部件及辅助体系战略：
提高研发水平，增强二次开发能力，向高附加值产品发展。
集中力量，做大规模，打造有市场竞争力、能支撑自主百万化发展的零部件体系。
四是海外事业战略：
打基础、建体系，抓好重点战略市场。
完善组织机构，建设海外基地,培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方式与国际接轨。
加大整车、零部件及总成出口，实现由一般贸易模式向产品输出、技术输出、资本输出模式的转变，为“经营国际化”奠定坚实基础。
五是体系能力建设战略：
纵向实现管控有力，动作协调；横向实现对接畅通，功能放大。
通过管理基础积累和信息平台建设，为“管理数字化”提供有力支撑。
资料来源：
根据王玉、姚瑜林：
《500强企业报告——2006年中国100强》，上海财经大学出版社，2007年整理。
3、上海电气集团的战略和战术案例6春秋航空公司的低成本优势
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战略管理精品课程发布时间：
2010-02-0707:
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2005年7月15日，一架印着春秋航空“China.SSS”标记的空客320客机飞抵虹桥国际机场，这意味着中国第一家低成本航空公司——春秋航空，有了第一架自己的飞机。
首航日开出了烟台、桂林两条航线，最低票价仅199元。
一、低成本航空公司
全球廉价航空公司一般都通过对售票、服务等基础设施做大量精简以降低成本。
来自美国的数据显示，在低成本航空美国西南航空进入后，机票价格下降了54.3%o春秋航空是上海第一家民营航空公司，也是中国第一家提出按照“低成本”模式运营的航空公司。
低票价是所有低成本航空公司切入市场的杀手铜。
以2005年7月18日上海到烟台的机票为例，民航公布价为790元，春秋航空特价舱机票仅为199元，相当于2.5折低于同行报价。
与其它低成本航空公司一样，春秋航空的所有航班都将不提供餐食。
为降低维修成本，春秋航空采用单一机型，首批三架飞机全部是向全球最大的飞机租赁商
GECAS租赁，飞行员、空乘人员由春秋航空自行招聘，春秋航空的副总裁和总飞行师李德山
亲自担任首架飞机的驾驶任务。
二、春秋航空的低成本竞争措施
■飞机上全是经济舱。
低成本航空讲究精打细算。
春秋航空采用的机型是空客A320客机，客舱宽度3.7米，是目前最宽的单通道客机。
春秋航空的飞机上没有头等舱和公务舱，全部是经济舱，这样可以增加几排座位，能多卖出几张票。
■空姐身背“小背篓”。
春秋航空的班机不提供餐食，简单的零食饮料由空姐装在小背篓里走动兜售。
■采用电子票。
春秋航空不设售票网点，通过电子客票形式实现无纸化、电子化的订票、结账和办理登机手续全过程。
旅客可通过互联网购买机票和用银行卡支付票款，到机场凭身份证办理乘机手续。
■跳出“中航信”。
从售票系统到离港系统的所有软件都是春秋自主开发的。
是中国唯一没有进入中国民航联网销售系统的航空公司。
三、低成本是把双刃剑
春秋的“低成本”之路也面临重重障碍：
网络票务现在已经得到普遍接受，但当时还是一种新的业务操作模式，能否为大众所接受？
习惯现钞支付的中国旅客是否愿意用信用卡进行网上支付？
自主开发的离港系统能否顺利运作？
正如春秋航空董事长王正华所说，“低成本”是一把双刃剑：
成功了，等于打开了一个巨大的金矿；万一失败，就一败涂地，无路可退。
上海电气集团致力发展电力设备、轨道交通、机电一体化、环保和重工等核心业务，通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块的管理职能及吸纳优秀人才等战略手段增强集团的综合竞争能力，提高股东回报。
集团深入贯彻落实科学发展观，巩固体制机制创新和技术装备创新成果，坚持自主创新战略，推进精细化管理，实现集团产业升级与管理升级的双突破，制造业与服务业发展的双驱动，经济规模与经济质量的双提高，为股东创造更大价值。
集团的发展目标是：
电力设备板块：
“十一五"期间，电力设备产业本公司要成为具有国际竞争力的供应商。
输配电业务力争在高压、超高压关键设备领域取得突破，并努力成为国内重要的输配电工程总承包商之一。
机电一体化设备板块：
电梯：
继续保持国内前茅的市场地位，具有国际竞争力；印机：
继续保持国内前茅，提高国际竞争力；机床：
提高产品综合竞争力；重型机械：
在大型船用铸锻件、大型船用曲轴、重机及电站设备配套领域，成为面向全球的供应商。
交通设备板块：
成为国内重要的轨道交通工程总承包商之一。
柴油机产业目标是在配套适应性、可靠性、核心技术的吸收、经济性和服务等领域，处于国内一流的水平。
环保系统板块：
重点发展电站脱硫脱硝系统、城市生活垃圾处理系统、水处理系统、垃圾焚烧及中小型发电机组烟气净化系统、太阳能光伏电池产业。
力争成为电站脱硫脱硝国内重要的制造商之一。
培育环保工程总承包能力，扩大环保工程业务范围。
太阳能光伏电池产业要在技术、系统集成、工程应用等方面取得重大突破。
为此，上海电气集团采取三项措施来确保“十一五"战略目标的实现：
第一项措施是：
坚持两个“立足点”，做强做大产业。
一是坚持“新体制机制、新技术装备”。
按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。
积极推进公司层面的体制机制创新，用新技术新装备提升产业能级，实现技术聚焦，做强产业。
二是坚持大项目、大基地、大发展，通过大项目突破，带动大基地建设，实现集团大发展。
第二项措施是:
强化集团三大控制力，优化集团管控体系建设。
强化产业发展方向的控制力，自上而下地制定产业发展战略，实现产业聚集；强化科技创新的控制力，抢占产业发展制高点,加强科技创新统筹，发挥主导作用；强化集团资产的控制力，从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。
第三项措施是通过四条途径提升集团竞争力：
一是推进自主创新，实施科技创新战略。
以集团中央研究院为核心，集团所属国家级和市级企业技术中心为基础，全力突破阻碍装备制造业发展的瓶颈，争取取得更多的自主知识产权技术。
二是推进产业链延伸，积极拓展新的业务领域。
依托装备制造业自身优势，积极发展生产性服务业，壮大工程业务，提高工程系统集成能力，扩展新的盈利空间。
三是优化产业布局，实施产业聚焦战略。
集中精力加强临港装备基地建设，做到1・2年打基础，3.5年初具规模，使临港装备基地成为代表中国先进装备制造业发展的标志。
四是加强合资并购，实施“走出去"战略。
把收购国外有实力的专业化公司作为提升技术能级的手段之一。
通过资本运作手段实现集团“引进来”和“走出去”的发展战略。
案例5中国石油天然气集团公司的发展之道
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战略管理精品课程发布时间：
2010-02-0708:
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中国石油天然气集团公司是集勘探、开发与生产、炼油化工、炼油销售、化工和天然气与管道为一起的产业一体化经营大型企业集团。
一、 公司的业务组合
1、 上游业务
勘探。
公司把油气勘探放在首要位置，加大勘探投入，坚持油气并举。
在渤海湾冀东滩海、松辽盆地北部徐家围子、松辽盆地南部长岭、鄂尔多斯盆地姬墟、塔里木盆地塔中、四川盆地川中、准唱尔盆地等地区取得了具有战略意义的成果。
按照突出石油勘探，加强天然气勘探，积极推进风险勘探的原则，主动调整勘探思路，完善管理模式，不断向新盆地、新地区、新类型、新层系探索，取得了一批具有战略意义的重要突破和发现。
依靠深入细致的地质综合研究，积极在曾经工作过的地区寻找新层系、新类型和新发现，也获得了令人惊喜的勘探成果，实现了资源接替的良性循环。
开发与生产。
2006年公司生产原油8.307亿桶，生产可销售天然气13,719亿立方英尺，油气总产量为10.594亿桶油当量，分别比上年增长了0.9%,22.5%,4.9%。
炼油化工。
中国石油集团拥有抚顺、兰州、大庆、大连、锦州、锦西等29个炼油企业，主要分布在中国油气资源丰富的东北和西北地区。
同时，中国石油集团拥有大庆石化、吉林石化、兰州石化、抚顺石化、辽阳石化、大庆炼化、独山子石化、乌鲁木齐石化、宁夏石化等14家石化公司，是我国最大的化工原料和产品生产商及供应商之一。
炼油化工业务是中国石油集团实现上下游一体发展和保持国内油气供应主导地位的重要环节。
中国石油集团炼油化工生产能力和技术水平大幅度提高，竞争能力、盈利能力和抗风险能力不断增强，原油加工量突破I亿吨，化工产品产量突破1000万吨。
通过大力实施结构调整和技术改造，中国石油炼化业务规模、布局和产品结构更趋合理，整体实力明显增强。
炼油规模化建设取得重要进展，形成大连、独山等3个千万吨级和12个500万吨级炼油厂；产品品种多样化，油品质量和高附加值产品比例明显上升。
2、 下游业务
炼油销售。
截止2006年12月31日，集团炼油厂共加工7.85亿桶原油，平均日加工215万桶。
集团炼油加工厂的原油约82%由勘探与生产板块所提供。
2006年，集团生产了约6832万吨汽油、柴油和煤油，并销售约7490万吨上述产品。
集团积极扩大销售网络，特别是零售网络，充分发挥炼油与销售一体化的互补增值效应。
至2006年12月31日，集团自有、控股和特许经营以及由中油集团拥有并由集团提供监督支持的加油站共18207座。
化工。
2006年，集团共生产乙烯206.8万吨，比上年增长9.53%；合成树脂产量360.1万吨，比上年增长20.96%；合成纤维原料及聚合物产量123.2万吨；合成橡胶产量31.2万吨，下降7.42%；尿素产量357.8万吨，与2005年持平。
天然气与管道。
中国石油是中国最大的天然气生产、运输和供应商，在国内天然气工业中占主导地位，拥有并运营着一个庞大的油气输送管网和储存系统，具有使原油、天然气和成品油的输送、储存和分销等各个环节良好运转的技术力量和丰富经验。
为了满足中国经济发展和政府对环境保护的要求，中国石油计划用10年左右的时间，逐步建成一纵一横贯穿中国的两条天然气管道输送干线和西南、两湖、西北、华北、华东、东北等6个区域天然气管网。
截止2006年，集团的可销售天然气产量中，通过天然气与管道板块销售了12005亿立方英尺。
集团拥有和经营20590公里的区域性天然气管网，其中19662公里的管道由天然气与管道板块运营。
至2006年12月31日，集团拥有和经营9620公里的原油管道，拥有成品油管道2,413公里。
集团已建成投产了多条具有战略意义的油气管线，继续实施油气管网战略布局和建设，使集团油气管网布局更趋完善，逐步实现集团建设完善的全国性油气管网的目标。
二、集团的发展历程
几十年来，中国石油国际化经营经历了先内后外、从小到大、由低到高的成长轨迹，已逐步由单一的合作开采向跨国并购、风险勘探和上下游一体化迈进。
——先内后外。
上世纪80年代，中国石油工业打开国门，先海洋后陆地，引进外资60亿美元，通过对外合作这一窗口，感受到了国际石油工业跳动的脉搏。
——从小到大。
1993年起，先后在秘鲁、加拿大、泰国、苏丹等国建设了几个小项目。
小项目投资不多，风险不大，但却是中国石油开拓国际市场的“敲门砖一个个小项目的历练，积累了从事大中型项目的雄厚实力。
——由低到高。
先后经历了从海外练兵，低风险项目探索到风险勘探三个阶段，熟悉了国际惯例，积累了经验，锻炼了队伍。
也正是经历了一次次低风险项目，才磨练出能承受高风险项目的硬肩。
未来，中国石油集团将按照“讲究效益、注重保障、培育规模、协调统一”的方针，推动国际油气业务快速发展。
在业务发展上，坚持“以原油项目为主，与天然气项目相结合；以油田开发为主，与风险勘探相结合，并适度向中下游业务延伸；以陆上业务为主，与海上业务相结合；以投资合作为主，与参购、并购相结合”的发展战略。
首先，实现两个转变。
在实施持续重组、从根本上变革管理体制和运行机制后，集团公司审时度势，从战略层面确立了全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团的奋斗目标，努力实现“两个转变”，即由国内石油公司向跨国石油公司转变、由单纯的“油气生产商"向具有复合功能的“油气供应商”转变。
其次，国际化经营。
中国是石油净进口国。
严峻的能源安全问题，要求我国石油企业必须站在全球资源共享的战略高度，充分利用国内外两个市场，开拓国内外两种资源。
因此，中国石油集团在“谋求与资源国经济贸易的互动和双赢，为发展与资源国良好的政治关系和人民友谊服务”的基础上，需要跨出国门，以全球视野在世界范围内捕捉发展机遇。
案例7上海电气集团的战略和战术
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2010-02-0707:
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上海电气集团致力发展电力设备、轨道交通、机电一体化、环保和重工等核心业务，通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块的管理职能及吸纳优秀人才等战略手段增强集团的综合竞争能力，提高股东回报。
集团深入贯彻落实科学发展观，巩固体制机制创新和技术装备创新成果，坚持自主创新战略，推进精细化管理，实现集团产业升级与管理升级的双突破，制造业与服务业发展的双驱动，经济规模与经济质量的双提高，为股东创造更大价值。
集团的发展目标是：
电力设备板块：
“十一五"期间，电力设备产业本公司要成为具有国际竞争力的供应商。
输配电业务力争在高压、超高压关键设备领域取得突破，并努力成为国内重要的输配电工程总承包商之一。
机电一体化设备板块：
电梯：
继续保持国内前茅的市场地位，具有国际竞争力；印机：
继续保持国内前茅，提高国际竞争力；机床：
提高产品综合竞争力；重型机械：
在大型船用铸锻件、大型船用曲轴、重机及电站设备配套领域，成为面向全球的供应商。
交通设备板块：
成为国内重要的轨道交通工程总承包商之一。
柴油机产业目标是在配套适应性、可靠性、核心技术的吸收、经济性和服务等领域，处于国内一流的水平。
环保系统板块：
重点发展电站脱硫脱硝系统、城市生活垃圾处理系统、水处理系统、垃圾焚烧及中小型发电机组烟气净化系统、太阳能光伏电池产业。
力争成为电站脱硫脱硝国内重要的制造商之一。
培育环保工程总承包能力，扩大环保工程业务范围。
太阳能光伏电池产业要在技术、系统集成、工程应用等方面取得重大突破。
为此，上海电气集团采取三项措施来确保“十一五”战略目标的实现：
第一项措施是：
坚持两个“立足点”，做强做大产业。
一是坚持“新体制机制、新技术装备”。
按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。
积极推进公司层面的体制机制创新，用新技术新装备提升产业能级，实现技术聚焦，做强产业。
二是坚持大项目、大基地、大发展，通过大项目突破，带动大基地建设，实现集团大发展。
第二项措施是:
强化集团三大控制力，优化集团管控体系建设。
强化产业发展方向的控制力，自上而下地制定产业发展战略，实现产业聚集；强化科技创新的控制力，抢占产业发展制高点，加强科技创新统筹，发挥主导作用；强化集团资产的控制力，从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。
第三项措施是通过四条途径提升集团竞争力：
一是推进自主创新，实施科技创新战略。
以集团中央研究院为核心，集团所属国家级和市级企业技术中心为基础，全力突破阻碍装备制造业发展的瓶颈，争取取得更多的自主知识产权技术。
二是推进产业链延伸，积极拓展新的业务领域。
依托装备制造业自身优势，积极发展生产性服务业，壮大工程业务，提高工程系统集成能力，扩展新的盈利空间。
三是优化产业布局，实施产业聚焦战略。
集中精力加强临港装备基地建设，做到1・2年打基础，3・5年初具规模，使临港装备基地成为代表中国先进装备制造业发展的标志。
四是加强合资并购，实施“走出去”战略。
把收购国外有实力的专业化公司作为提升技术能级的手段之一。
通过资本运作手段实现集团“引进来"和“走出去"的发展战略。
案例8国美的战略定位
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国美电器的成功之处在于依托良好的中国宏观政治经济背景，以“薄利多销、服务争先"为理念，使家用电器能以低廉价格和高库存周转方式像日用品一样迅速普及。
国美电器的战略定位可以分解为五个方面：
市场定位：
国美电器将市场定位于城市中低阶层家庭。
虽然公司也在积极拓展高端市场，但从未改变中低端为主的定位。
品牌定位：
国美电器的品牌定位主要诉求于低价。
一方面，由于家用电器属于耐用消费品，消费者对于价格的敏感程度总体上较高；另一方面，鉴于家电零售企业店面的同质化倾向，在缺乏差异化的条件下，低价成为企业在市场中突出的竞争优势。
服务定位：
国美电器坚持在成本可控的条件下向顾客提供完善的服务，形成了“彩虹服务”体系，对顾客与国美电器进行全接触的过程进行全面安排。
库存定位：
与薄利多销相对应，国美电器的库存定位是高存货周转率。
选址定位：
国美电器通常将3000平米左右的门店开设于主商圈和次主商圈之中或附近。
案例10奇瑞的创新
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一、 奇瑞的背景介绍
奇瑞汽车公司于1997年3月在芜湖经济开发区成立，在近十年的创业历程中，奇瑞在各方面获得了迅速的发展，取得了很大的成绩。
在2000年工厂开始投产的时候，奇瑞当年汽车销量只有2000多辆，第二年，奇瑞的产量达到3万辆，实现销售2.8万辆，实现销售额30亿元。
此后，作为中国汽车行业民族企业的代表，奇瑞一直保持着高速增长，2002年，奇瑞的产销量就突破5万辆，跻身全国八强；2003年，奇瑞产量已经突破10万辆、销量突破9万辆，同比增长80%以上，增幅位列全国前茅。
2004年，由于经济宏观调控和市场低迷的影响，销售量有所回落，奇瑞汽车以8.65万辆的销售量占据国内汽车市场3.9%市场份额；2005年，奇瑞汽车累计销售185000辆，与2004年相比，增幅达到118%,是国内汽车行业唯一一家销量翻番的企业，增幅位居国内10大汽车集团第一，净增超过100000辆，是中国轿车行业历史上第一家年净增超过10万辆的企业。
在海外市场方面，2005年奇瑞也取得骄人业绩，全年出口轿车18000余辆，位居全国第一，2006年7月，奇瑞以14.4万辆的半年度销售业绩进入全国四强，把广州本田、一汽丰田和北京现代这些增长同样强劲的日韩对手甩在了身后，更让人震撼的是，在“2006年上半年汽车品牌十强榜”上，奇瑞QQ以6.59万辆的半年度业绩排名第六，而旗云则也以5.34万辆的半年度业绩排名第九，成为十强汽车企业唯一两个品牌同时上榜的企业。
除了在产量上大幅增长以外，奇瑞在自主创新方面也取得骄人成绩，在整车设计方面，它已成功开发了5大系列、30多款自主品牌的汽车，在汽车的核心部件——发动机的设计方面，奇瑞也取得突破性进展，2005年10月，奇瑞成功研发除我国首个具有自主品牌的轿车发动机，打破了长期以来中国轿车“无芯"的状况，目前，已拥有整车和发动机的自主研发能力及自主知识产权，初步成为我国具有较强竞争力的大型轿车企业。
二、 奇瑞的创新历程分析
奇瑞位于经济并不发达的安徽省芜湖市，当时芜湖市政府为了发展地方经济，就把希望寄托在生产汽车上，由于国家政策对轿车项目的限制，在没有汽车生产目录的情况下，就以零部件（发动机）生产企业的性质进行了注册。
它从英国引进了一条二手的福特公司发动机生产线,在装配生产线的时候，由于外国专家不断拖延工期导致工程有可能无法按时完工,因此，奇瑞决定依靠自己力量完成生产线的安装，在安装过程中，通过自己摸索，奇瑞对引进的生产线进行了改进，使得这条发动机生产线的技术水平整体提升了大约十五年。
经过近半年日以继夜的开发艰苦努力，第一台发动机于1999年5月正式下线，一次点火成功，各项指标超过了原来的发动机。
在成功生产出发动机后，奇瑞开始设计和生产轿车，通过无偿划拨20%的股份给上海汽车集团的方法（上海汽车集团于2004年退出奇瑞），奇瑞获得了轿车的生产许可证。
在设计和生产轿车的时候，奇瑞一开始也是“逆向开发”起步，即通过反求工程得到市场上某款成熟车型的基础数据，然后在此基础上设计出自己的车型。
由于在成立初期，奇瑞的领导人和很多技术人员都是从一汽集团过来的，所以奇瑞的第一款车“风云”就是以一汽捷达为模仿对象。
但是，奇瑞在设计轿车的时候并不是简单的照办照抄别人的东西，而是融入了自己对市场的理解，从而形成了自己的产品概念。
奇瑞通过市场分析，认为富裕起来的中国平民家庭需求的是既具有时代气质和品质又必须经济适用的轿车，这种车应具备以下几个特点：
价格贴近当代中国主流消费水平，在5万至7万元的区间；具备三厢车外形特征和两厢车结构形式，内部空间大且可变化，美观实用；在试验和装备上具备与世界同步的安全标准，具备良好的安全口碑，充分尊重国民的生命价值。
而这些大众的需求和愿望在以往一个把是否拥有轿车作为划分阶层和身份标志的“轿车奢侈品”时代里是得不到满足的。
因此，奇瑞决定进入被跨国公司和国内汽车合资企业所忽视的价格低于1万美元这一细分市场，通过提供高性价比的轿车，满足日渐庞大的国内中间阶层对轿车的需求。
本着这种造车理念，奇瑞的第一款“风云”轿车采用了圆润流畅的三厢车型以及1.6L电喷发动机，集排量、时代感、安全性、多功能等众多优点于一身，与桑塔纳、捷达和富康属同一个档次，但价格却仅为他们的三分之二。
凭借着优良的产品性价比，奇瑞“风云”获得了成功，投产当年就销量了2.8万辆，在全国正式上市7个月后就批量出口中东地区，打破了长期以来国产轿车出口几乎是零的纪录。
在“风云”取得成功之后，奇瑞又迅速开发出“旗云”和“QQ”两种车型，改变了产品单一的局面，更稳固地占领了自己开辟的细分市场。
其中奇瑞“QQ”的定位是“年轻人的第一辆车”，不仅外形灵巧时尚，而且还是国内第一个同时加装双安全气囊、ABS和发动机保护系统的微型轿车，再加上售价仅为4.98万元人民币，因此，“QQ”在2003年一上市就很受年轻消费者欢迎。
通过“风云”、“QQ”等产品所创造的市场，奇瑞树立了自己的品牌，同时也积累了经验。
在取得了初步成功之后，奇瑞开始向市场的中高端进军，相继推出了东方之子、瑞虎（SUV）和A5等中高档车。
而在进军中高档车市场的时候，其研发策略也迅速地从逆向开发转向正向开发，与逆向开发不同，正向开发意味着基础的设计理念、结构、数据和试验都需要自己来做，这对企业的自主研发能力提出了很高的要求。
为了尽快提升自己的能力，奇瑞通过多种手段吸引和凝聚了一大批国内外优秀的汽车人才，形成了专业结构合理、理论功底扎实、实践经验丰富的高素质人才梯队。
目前，奇瑞在汽车的产品开发方面拥有了车身、底盘、动力系统、汽车电子等关键技术领域的专业人才1000多人，其中博士30余人，硕士190余人，海外归国人员近20人，奇瑞汽车研究院11位院级领导中有8位是从海外回来的。
通过人才战略的实施，奇瑞为自主创新提供了强有力的人才保障。
此外，奇瑞还高度重视开发手段和实验能力的建设，先后投资数亿元人民币，在原有技术中心的基础上组建汽车工程研究院，建设了一大批
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