勘测设计方案研究院组织管理体系规划报告.docx

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勘测设计方案研究院组织管理体系规划报告

机密

**勘测设计研究院

组织管理体系规划报告

上海管理咨询有限公司

二○○四年二月

此报告仅供客户内部使用。

未经**勘测设计研究院以及上海管理咨询有限公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。

成都院组织管理体系设计方案概要

根据未来的战略规划，成都院将从以生产和单业务为主的组织向业务经营与资本运作并重、多元化的组织过渡。

与此相应，成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配，建立起适合成都院未来近、中、远期战略发展并具有一定弹性的组织结构框架体系。

Ø成都院的战略发展要求其组织管理架构尽快向企业集团转变

✧成都院建立集团化组织框架，可使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展，为成都院发展战略的实施提供组织管理基础

✧成都院战略实施的阶段性特征决定其组织结构在不同阶段应具有不同的形态，以更好地适应企业战略发展

✧为保证成都院的战略发展的稳定性和可持续性，要求组织结构的变革应采取渐进的方式

Ø与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构设计应具有不同的特征

✧当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则

✧近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求

✧中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征

✧远期组织结构设计应配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团

Ø成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能

✧按照成都院公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司构成的企业集团组织架构

✧新成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离

✧为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为尝试和战略准备资本运作业务，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部

Ø成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构

✧建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构

✧由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成业务发展系统

✧建立由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成的生产管理系统，以与水电工程公司的项目生产管理要求相一致

✧生产作业系统增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门，以与水电工程公司的项目生产任务相一致

✧在近期组织结构设计的基础上，定义新组织结构中各部门的核心职能：

行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构；生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目生产管理机构；业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构；生产作业系统为公司生产任务执行机构

Ø成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应

✧成都院集团中期组织结构以事业部制为总体特征，形成由共用生产平台支撑的四大事业部系统

✧成立新业务事业部，统一规划、管理集团多元化事业

✧近期组织结构中的投资发展部在中期组织结构中将发展成为投资事业部

Ø成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构

✧2025年前后成都院集团将呈现出典型的以事业部为主体的跨国企业组织特征，全球范围应成立若干区域性管理中心

✧中期出现的共用生产平台消失，各类业务的生产将由各事业部管理的子公司分别承担

✧整个集团公司将以工程事业部、新业务事业部与投资事业部三大事业部为主体，为方便管理设立中央办公室

✧集团整体形成以事业部与区域管理中心交织成的“矩阵结构”，矩阵结点为各层次的子公司构成的“子公司群”

成都院管理流程体系规划

Ø根据成都院2003年现状及2003-2008年公司发展战略规划，我们认为成都院核心业务与管理流程主要包括：

战略管理流程、新业务发展流程、业务管理流程（经营管理流程、生产管理流程、销售管理流程）、子公司管理流程、物流管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、技术研发流程等

Ø对成都院配合近期组织结构的核心业务流程与管理流程以及各子流程进行整体规划，制定了《配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年）》，作为成都院未来系统地进行组织流程设计的蓝图

Ø重点设计的八项重要管理流程：

✧战略管理流程：

建立由董事会、院长/副院长、院长工作部、各职能部门有机协作的战略规划、实施与控制体系，重点设计战略管理流程的三项子流程

●战略规划流程

●战略实施流程

●战略控制流程

✧新业务发展流程：

适应成都院未来多元化的发展，建立系统的新业务选择、进入体系，重点设计新业务发展流程之两项子流程

●新业务选择流程

●新业务进入流程

✧子公司管理流程：

为加强集团公司对下属各子公司的管理控制，建立系统、有效的对子公司经营、考核及控制体系，并重点设计管理流程之三项子流程

●子公司经营控制流程

●子公司业绩管理流程

●子公司财务管理流程

Ø对现状分析报告中提到的11项具体管理流程在附录中进行了重新设计，以供参考

前言1

第一部分成都院组织结构设计2

一、成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配2

（一）成都院的战略发展要求其组织管理架构向企业集团转变2

1.成都院应建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展2

2.成都院战略实施的阶段性要求决定其组织结构在不同阶段将呈现不同形态4

3.成都院企业发展的稳定性要求组织结构的变革是渐进式的4

（二）与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构应具有不同的特征4

1.当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则4

2.近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施要求，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求4

3.中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征5

4.远期组织结构设计配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团5

二、成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能6

1.对应公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司组织的企业集团组织架构6

2.对应各个战略阶段的新业务发展需要，成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离6

3.为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为资本运作业务做战略准备和尝试，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部7

三、成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构9

（一）近期组织结构将形成完善的生产管理系统与业务发展系统，并增设施工等生产作业部门，使成都院组织管理体系与水电工程公司的管理要求相一致9

1.建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构9

2.与成都院近期发展战略重点相适应，业务发展系统由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成10

3.与水电工程公司的项目生产管理要求相一致，成都院的生产管理系统应由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成11

4.与水电工程公司的项目生产任务相一致，成都院的生产作业系统应增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门11

5.成都院近期战略阶段的组织管理模式总体特征是以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构11

（二）近期组织结构中各部门核心职能定位13

1.行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构

13

2.生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目运作管理机构15

3.业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构17

4.生产作业系统为公司生产任务执行机构18

四、成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应

20

五、成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构23

第二部分成都院管理流程规划25

一、成都院关键业务与管理流程整体规划25

（一）成都院核心业务与管理流程结构25

（二）配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年）26

二、战略管理流程设计27

（一）战略规划流程27

（二）战略实施流程28

（三）战略控制流程28

三、子公司管理流程设计30

（一）子公司经营控制流程30

（二）子公司业绩管理流程31

（三）子公司财务管理流程32

四、新业务发展流程设计33

（一）新业务选择流程33

（二）新业务进入流程34

附件：

成都院现行部分管理流程明确或优化35

前言

组织管理体系设计将在企业原有组织结构诊断的基础上，着眼于企业的未来发展战略规划，调整、优化企业的组织结构，以达到整合企业内部资源、加强内部管理、驱动企业发展战略的目标。

成都院新的组织结构将在资源整合方面优化组织内部管理，并且与其战略目标相匹配。

在充分考虑各战略时期业务规模、种类和区域分布的基础上，通过针对性的部门设置与职能调整使各阶段的战略任务有相应部门承担，为战略的实施提供坚实的组织基础。

同时组织结构的调整将体现稳健变革原则，尽量避免可能带来的负面影响和引起大的震动。

考虑到成都院战略规划时间跨度较长，近期、中期和远期组织结构设计方案必须具有一定的宏观性和较强的弹性，才能适应企业未来发展战略实施的需要，故本报告只对未来各战略期间的关键职能部门（或事业部）进行蓝图式规划。

在详细设计近期组织结构的基础上，本报告将具体厘定企业各职能部门的核心职能，各战略时期的组织形态与部门职能的变革动态也将在本部分加以阐明。

另外，为配合近期组织的有效运行，组织管理体系设计将规划成都院近期的关键业务流程与管理流程的蓝图，为成都院未来细化的流程设计与改进工作提供较为系统的参考。

本分报告将根据成都院的实际情况并结合未来的战略规划，对以上内容进行详细设计，具体包括以下两个方面的内容：

第一部分：

成都院组织结构设计

本部分共包括五节内容，分别为成都院组织设计整体思路、当前组织结构调整方案设计、近期组织结构设计及部门核心职能定位、中期组织结构设计、远期组织结构设计。

第二部分：

成都院管理流程规划

包括四节内容，分别为集团近期组织关键业务流程整体规划、战略管理流程设计、子公司管理流程设计与新业务发展流程设计。

最后三节内容是对近期组织结构变革派生的新流程进行的具体设计，并将成为成都院设计《配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年）》列举的各子流程提供范例。

第一部分成都院组织结构设计

一、成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配

由图1-1可以看出，成都院目前的组织结构是以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构，已初步具有企业集团形态，机构设置以水电工程咨询的生产为主体，业务开发、业务发展和生产管理等职能基本集中在计划经营部一个部门。

其中，生产管理体系适用于水电工程咨询项目，但不适用于完整的水电工程总承包项目，基本没有战略管理系统。

成都院目前的组织管理体系已不能适应其当前和今后的战略发展要求，必须进行重新设计和调整。

（一）成都院的战略发展要求其组织管理架构向企业集团转变

根据成都院未来战略规划，成都院将从以生产管理型、单业务的组织向业务经营与资本运作并重、多元化的组织过渡。

成都院现有组织形态已经不能满足战略发展的需要，应当予以调整。

成都院应在公司重组的基础上建立集团化的组织框架，根据各战略阶段的战略重点及当时的企业特征，如企业的规模、业务种类和区域分布等，设置和重组相应的职能部门，调整和完善有关的管理体系和各部分之间的管理流程。

1．成都院应建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展

成都院必须根据各类业务的战略层次定位，对现有组织形态进行重组，建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展（表1-1）。

表1-1对应集团不同组织层次组织的管理模式

承担不同层次业务的组织类型

管理模式

主体公司（核心业务）

全面过程管理

紧密层子公司

业务、生产管理

投资层子公司

业务管理、投资收益管理

协作层子公司

合同管理

图1-1成都勘测设计研究院组织结构现状（2003年）

2．成都院战略实施的阶段性要求决定其组织结构在不同阶段将呈现不同形态

成都院战略规划表明，未来的成都院将从水电工程咨询公司顺次向水电工程公司、国际水电工程公司、国际工程公司、国际智力产业集团发展。

公司战略的实施与公司形态的转型将同步进行，我们将根据未来各战略期间的战略目标与战略重点的选择，设计战略导向的、支持战略实施的组织结构。

3．成都院企业发展的稳定性要求组织结构的变革是渐进式的

为保证成都院各战略阶段发展的稳定性，每一战略时期的组织结构变更都应是渐进的，在满足当期战略重点的同时为下一战略时期做准备，而下一期间的组织结构又将体现上一期间组织结构的延续性。

为防止在准备不足的情况下，组织结构变革导致太大的震动，在近期（2004-2008年）我们将分别设计“当前组织结构的调整方案”和“近期组织结构设计方案”。

前者是对当前组织结构进行微调，以满足近期发展战略实施最基本要求的过渡性方案，适用于当前的发展，调整目标以集团化改造、加强战略管理功能和业务发展功能为主，调整手段以增设机构为主；后者为该战略阶段组织变革的最终目标，以能满足以水电工程总承包业务为主的业务运作和生产管理要求为主要调整方向，可在适当时候进行。

（二）与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构应具有不同的特征

1．当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则

根据成都院的公司重组方案，成都院当前组织结构的调整应以集团化改造和战略管理体系建设为重点，因此，主体公司内应具有独立的战略管理和业务发展部门。

同时，为保证方案的可行性，当前组织结构的调整应主要以机构增设和部分机构职能重组的方式，对主体公司的组织结构进行部分调整。

2．近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施要求，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求

成都院近期（2004年-2008年）的战略目标是发展成为水电工程公司，因此，成都院近期的组织结构设计应以能满足水电工程总承包业务的顺利开展为目标，包括业务的开发和业务的生产。

水电工程总承包项目涉及到的项目生产管理较为复杂，因此，完善项目生产管理系统是该阶段组织建设的重点。

另外，生产作业系统中将增加三个施工作业部。

同时，为了满足成都院战略发展和集团化管理的需要，新业务发展系统和下属子公司的管理体系建设也应成为重点。

所以，成都院近期的组织结构应形成独立、完善的水电工程业务开发系统、生产管理系统、生产作业系统以及新业务发展系统和下属子公司的管理体系。

本方案将以近期组织结构的设计为重点，管理流程的规划也以近期结构为基础。

3．中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征

成都院战略发展的中期阶段（2009年-2018年），将相继拓展国际水电工程业务，其他工程业务和开始发展明星类业务，业务种类和规模将有大幅度的增加，但主要还是以工程业务为主，尤其是水电工程业务，仍将是成都院的业务主体。

因此，成都院中期的组织结构一方面为了配合各类业务的经营和发展，应对各类业务进行分业管理，建立以事业部架构为主体的组织结构；另一方面，为了确保核心业务的生产和充分利用生产的规模效应，主体公司应该保留供各类工程业务共用的生产平台。

4．远期组织结构设计配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团

成都院远期（2019年-2028年）将发展成为业务经营与资本经营并重，工程业务与非工程业务并进的国际智力产业集团，各类业务都具有相当规模的国际市场，集团内部各大类业务的产值贡献大致相当，国内外各区域市场的产值贡献也大致相当。

符合这类企业特征的集团组织管理方式应以业务管理与区域管理为重点，因此组织结构应该是事业部与区域管理中心相结合的跨国集团模式。

概括以上各个阶段成都院的组织结构特征如表1-2所示：

表1-2各战略阶段的组织结构特征

战略阶段

主体公司组织结构总体特征

当前组织结构调整

直线职能制与矩阵制相结合的混合结构，初步形成以战略管理为龙头的管理体系，生产管理以工程咨询为主体

近期组织结构

直线职能制与矩阵制相结合的混合结构，生产管理以工程总承包为主体，具有独立、完整的生产管理、业务发展系统

中期组织结构

生产平台共用，区域划分和业务划分相结合的事业部制结构

远期组织结构

没有主体公司的集团公司，设立中央办公室，事业部与区域管理中心相结合的全球企业集团

二、成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能

“当前组织结构调整方案”是当前的过渡方案，为向“近期组织结构”调整做准备，以集团化改造为重点，进一步完善与工程咨询项目管理体系相关的机构设置，明确战略管理、新业务发展和子公司管理职能的承担机构。

1．对应公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司组织的企业集团组织架构

紧密层子公司层由水建公司、二滩国际、物探公司和测绘公司组成；投资层子公司暂只有准达公司；协作层子公司包括浣花物业和四方印务两个公司。

三层子公司与主体公司共同构成成都院企业集团。

集团组织架构形成后，成都院必须建立和完善子公司管理体系，包括明确承担各级子公司的各类管理职能的相应部门和管理内容，并应建立明确的下属子公司具体管理流程。

我们建议当前的对子公司的管理模式可以为“对应职能管理模式”，不设专门的子公司管理部门，对各级子公司的各类管理职能由主体公司的对应部门分别承担，如表1-3所示，对于下属子公司主要的管理流程的规划见本报告第二部分。

表1-3各战略层次子公司管理分工

各战略层次子公司

主管内容

对应部门

紧密层子公司

战略管理

院长工作部

高层人事任免、考评

人力资源部

业务管理、生产管理

计划经营部

财务管理、资本运作

财务管理部

投资层子公司

战略管理

院长工作部

高层人事任免、考评

人力资源部

财务管理、资本运作

财务管理部

协作层子公司

长期合同管理

院长工作部

2．对应各个战略阶段的新业务发展需要，成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离

业务发展部为新设部门，它是为配合公司当前大力发展总承包业务的战略安排而设立的专门部门。

成都院今后的各个战略阶段中，都有相应的新业务的培育开发任务，因此该部门将始终存在，但各战略阶段的重点任务显然是不同的。

由于新业务的培育和开发工作与成熟业务的市场开发、生产运营等各项工作的特征、要求等是截然不同的，对这些工作的考核目标和方式也是不同的，因此，必须成立单独的机构来承担这项战略性工作。

3．为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为资本运作业务做战略准备和尝试，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部

战略管理在公司未来发展中的地位将日益重要，我们建议明确院长工作部承担战略管理职能，而其原承担的行政事务性职能划归综合管理部，成立行政管理部。

另外，资本运作职能暂由财务管理部承担。

因此，当前组织结构的调整除进行公司重组，进行集团化改造外，仅是对主体公司现行组织结构进行微调，当前调整所涉及到的各部门的核心职能如表1-4所示，新组织结构其他各部门职能定义可参考《成勘院标杆岗位说明书》。

调整后的成都院组织结构图如图1-2所示。

表1-4新组织部门职能相对现行组织部门职能的调整

新组织部门职能相对现行组织部门职能的调整

部门

部门职能调整情况

涉及的原有部门

计划经营部

除承担原有职能外，还承担下属子公司的生产管理和业务管理职能，以及水电工程总承包业务的开发工作。

计划经营部

院长工作部

将院长工作部原承担的行政性、事务性职能剥离，而由其主要承担战略性、全局性和关系集团整体的重大事项的规划、决策参谋、战略实施管理等职能，使其成为院长的“参谋部”。

另外该部当前还承担对各层子公司的归口管理职能。

院长工作部

综合管理部

行政管理部

在原综合事务部职能的基础上增加原院长工作部承担的行政事务性职能

综合事务部

院长工作部

财务管理部

除原有职能外，财务管理部当前将承担投融资评估职能及资本运作职能，以及对下属子公司的财务管理职能。

财务管理部

业务发展部

新设部门，将负责其他工程业务、新兴业务的研究、选择、尝试进入等工作，以及渠道与战略合作者发展工作。

当前主要承担培育国际水电工程咨询能力的职能。

——

专家咨询委员会

原专家咨询部可考虑取消，过渡期间设立专家咨询委员会，作为非常设机构，继续发挥专家作用。

专家咨询部

汽车队

三、成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构

（一）近期组织结构将形成完善的生产管理系统与业务发展系统，并增设施工等生产作业部门，使成都院组织管理体系与水电工程公司的管理要求相一致

成都院近期组织结构应与近期发展成为水电工程公司的战略目标相适应，该战略目标的实施对当前组织结构变革的要求如图1-3所示。

图1-3配合近期战略实施的组织结构变革对策

近期组织结构最迟应于2008年前后完全投入运行，该组织结构可适用至2013年左右。

1．建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构

成都院目前的组织结构中基本没有专门的市场开发和新业务发展部门，不能适应今后企业发展的需要。

这两类部门都可以归入“业务发展系统”范畴，因此，成都院近期组织结构改进中首先要建立“业务发展系统”。

其次，成都院当前虽然已经开始实行“项目管理体系”，但该体系仅适用于“水电工程咨询项目”的生产管理，与水电工程总承包项目的生产管理要求相比，还不完整，因此，必须建立完整的“水电工程项目”的“生产管理系统”。

同样，成都院目前的“生产作业系统”的设置与完整的水电工程公司生产作业内容相