李宁品牌重塑对我国体育用品业的启示决赛.docx
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李宁品牌重塑对我国体育用品业的启示决赛
MAKETHECHANGE
——李宁品牌重塑对我国体育用品业的启示
队伍名称：
V5
队长：
黄羚（08国贸）
队员：
袁杨璐（09国双）吉思琪（09国双）李珺（09国双）周佳莹（09国贸）黄文韬（08金融）
前言……………………………………………………………………2
第一部分：
李宁的近年来的发展状况………………………………2
第二部分：
李宁重塑的动因分析……………………………………3
2.1品牌的定义……………………………………………………………………3
2.2何谓品牌重塑？
………………………………………………………………4
2.3什么时候企业会进行品牌重塑？
……………………………………………4
2.4品牌重塑的目的………………………………………………………………6
2.5李宁SWOT分析………………………………………………………………7
第三部分：
李宁的营销现状………………………………………10
3.1品牌重塑，李宁到底改变了什么？
……………………………………………10
3.2李宁现行营销策略（4P分析）………………………………………………11
第四部分：
李宁的未来………………………………………………18
4.1与其他品牌重塑案例的比较…………………………………………………18
4.2李宁发展前景分析……………………………………………………………19
第五部分：
李宁品牌重塑对我国体育用品业的启示………………20
5.1中国体育用品产业发展状况…………………………………………………20
5.2中国体育用品品牌发展存在的问题…………………………………………22
5.3树立我国体育用品品牌的对策………………………………………………22
5.4我国体育用品业的发展方向……………………………………………………23
第六部分:
结语……………………………………………………25
附：
参考文献………………………………………………………………………25
前言
2010年6月30日，李宁公司筹备3年之久的品牌重塑发布会在北京举行。
在这场发布会上，李宁公司宣布沿用多年的李宁经典旧标即将告别它主导的时代，名为“李宁交叉动作”的新LOGO将成为李宁品牌的新标志，而原口号“一切皆有可能”也被更为国际化的“MakeTheChange”所取代。
李宁公司作为中国本土最知名的体育用品公司，其高调宣布他们将在8年之后超越耐克，令李宁品牌成为世界级的中国品牌。
“预计在2018年前李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司。
”公司CEO张志勇说。
实现这个目标的途径是一个所谓“品牌重塑计划”。
张志勇还表示，未来10年内，中国一定会出现世界级的中国品牌，“虽然是谁现在还不知道，但我们相信不会只有一家。
”他称，以一系列理性的商业分析为基础，李宁公司希望成为其中的NO.1。
那么李宁公司面对不断变化的体育用品市场，到底做出了哪些改变？
而这些改变将会给李宁的国际化战略带来怎样的影响？
透过李宁的品牌重塑，中国体育用品业又将走向怎样的发展之路？
我们将会在接下来的分析中为您一一道来。
第一部分：
李宁的近年来的发展状况
语云：
“十年磨一剑，霜刃未曾试。
”
品牌的成长与发展，“十年”同样为一节点，有着承前启后的里程碑意义。
回顾李宁品牌过去发展的十年，从1999年提出品牌国际化战略，到2004年缓慢开始国际化探索，延伸至今将国际化的抱负演绎为一个具体可感的目标呈现于公众之前，李宁的国际化之路终在摸索前行中走向了大踏步的实践阶段。
李宁不再满足于在国际知名品牌与国内“晋江”运动品牌的中间地带生活，积极谋变、再造，力图涅槃重生、振翅高飞。
这就是“90后李宁”的抱负。
一直以来，李宁都有着同样一个尴尬：
虽贵为中国运动第一品牌，但它一直被认为品牌战略不清晰。
如同篮球之于耐克，足球之于阿迪达斯，甚至是CBA之于安踏，李宁一直都没有确定要与一个优势体育项目“白头偕老”。
对于体育用品品牌而言，优势运动项目是具有决定性作用的。
当阿迪达斯几乎濒临破产时，它还能依靠在足球上的优势东山再起。
耐克也是靠篮球攻入原本由阿迪达斯把持的欧洲市场。
李宁一直在试图寻找这样的项目。
早在1999年确定为体操，其后也曾尝试过足球、篮球、跑步等项目，但它却一直没有成功地把这些项目变为自身的优势运动项目。
近三四年来，阿迪达斯和耐克在中国市场销售额的年增长率在60%左右，安踏为100%以上，而李宁仅仅维持在30%-40%，这甚至低于行业的平均增长率。
这一方面与苦练内功、稳扎稳打的公司性格有关，但实际上也受困于没有找到足够清晰的发力方向。
解决这一问题的迫切性在北京奥运之后尤为突出。
奥运之后，阿迪达斯、耐克加大了对中国市场的投入，迅速渗透中国二三线市场；同时安踏等本土二线品牌也凭借CBA等运动资源以及渠道优势攻势迅猛。
尽管李宁本人凭借在奥运会开幕式上的一飞冲天，获得了消费者的赞誉，但是李宁仍需要新的战略来将赞誉转化成销售力。
李宁过去以阶段性项目为主的体育营销上成绩比较出色，但与运动项目捆绑，从来没有一次出众的战绩。
与优势运动资源的捆绑不再是短期项目，而是公司长期战略，这对营销战略、公司资源整合等能力都有更高的要求。
李宁需要的是在体育营销领域漂亮的长期战略计划，而不再是基于自己企业历史水平上的简单提高。
李宁公司一定要拿出切实有效的整体方案，坚定而有力地推行，用足够的资源与充分的准备面去改变自己过去的能力缺陷与未来市场竞争的不确定性。
既然已经找到了目标，又具备发展的好基础与时机，是时候抛弃一切过往的荣耀，进行艰苦的二次创业了。
李宁的这次的品牌重塑正是显示了其背水一战的勇气和决心。
第二部分：
李宁品牌重塑动因分析
2.1品牌的定义
品牌是指能给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产。
他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。
经过20年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势。
不久的将来，李宁牌将致力于跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。
正因为有了这样的热忱，李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。
同时，李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
“2008年以前，是这个产业的爆发期，现在这个产业已经进入到第二个阶段：
稳定的成长期。
每个成长阶段对行业的驱动力是不一样的，”李宁公司CEO张志勇在重塑发布会上表示，“2008年以前，最主要的驱动力是分销的扩张；但是接下来，将回到产业最主要的竞争力：
产品创新和品牌创新。
树立良好的品牌形象，积极正确的品牌定位配合企业的产品创新形成企业的核心竞争力将是李宁国际化扩张战略中最为关键的一步。
2.2何谓品牌重塑？
品牌重塑，顾名思义是指品牌的再塑造，是指推翻以前品牌在人们心中的形象，通过重新定位目标消费群体、提高产品质量和服务、运用品牌营销等手段，重新推广品牌形象、提高品牌知名度进而逐步产生品牌号召力，形成品牌效应和品牌核心价值的过程和活动。
2.3什么时候企业会进行品牌重塑？
品牌也像动植物一样，也会经历一个出生、成长、成熟和衰退的过程。
这种变化的规律就像人和其他动物的生命一样，从诞生、成长到成熟，最后到衰亡。
品牌的生命周期是品牌的市场寿命。
产品经过研究开发、试销，然后进入市场，逐渐形成一定影响力，产生了品牌。
然后，在此基础上一步步成长，直至最后产品在市场上失宠，品牌不再具有影响力。
根据爱迪斯的企业生命周期理论，企业的生命周期分为十个阶段：
图表1：
产品生命周期
第四阶段青春期是企业的转型期，生命在这里已经趋于成熟，然后成长进入新的阶段，企业开始面临更多的矛盾和冲突。
新思想、新观念和新成员都冲剂这企业既有的结构。
李宁也随着自身的发展而面临着很多由于环境改变所带来的问题
1）品牌老化、客户流失
李宁品牌的知名度和美誉度较高，认可度却很低；在产品结构方面缺乏引导潮流的创新产品；没有创新的营销手段；随着崇拜李宁的一代人年龄的增长，李宁的顾客年龄也趋于老化。
2）市场局限并受到威胁
李宁的主要市场是中国大陆，海外市场销售量仅占销售总量的1%；在中国大陆的优势也集中在二三线城市，在上海、北京等一线城市无法与耐克、阿迪达斯等国际品牌匹敌；随着经济发展，耐克、阿迪达斯等国际品牌意欲抢占中国二三线市场的市场份额，更给李宁带来威胁。
3）陷入产品多元化陷阱
90年代中期，李宁陷入了产品多元化的陷阱。
过于多元化削减了产品的专业性，更加淡化了李宁的品牌个性和目标消费人群，而且李宁牌产品线虽然长，但却没有一个生命周期特别长的稳定的核心竞争产品。
在2004年李宁即将赴港上市前，《华尔街日报》给过李宁一次著名的讽刺：
长期以来，该公司一直自诩为可为大众接受的高品质本土品牌，但除了价格优势，它并没有树立起一个独树一帜的形象，也尚未证明自己有能力为专业运动员开发出高科技的创新产品。
李宁公司CEO张志勇先生早就痛下决心：
“李宁将来几年就是要打造更为鲜明的个性，只有定位准确，生意才能成长，互相之间太接近，就惨了。
”
同时李宁根据对中国未来劳动力成本上升，中国市场消费升级的大趋势，以及应对竞争环境变化的必要性的判断预估等原因都促使李宁踏上了品牌重塑的道路。
2007年5月，李宁公司开始与外部合作伙伴接触，探讨品牌重塑事宜。
经过三年的精心准备，李宁公司终于于今年六月底正式踏上了新的征程。
2.5品牌重塑的目的
品牌重塑一方面可以看做是品牌文化的创新。
品牌文化创新是对旧品牌模式的修正，是保持品牌活力和生命力的源泉。
历史条件变化、顾客需求变化、技术进步、社会发展及新品牌的不断涌现，都使现有品牌面临压力，需要不断创新以适应新的市场竞争环境。
品牌只有跟从外界变化的脚步做出相应的调整和校正，使品牌始终与竞争环境产生良性“互动”，才能推动品牌的长期良性成长与发展。
一般说来，品牌重塑会有以下几点原因：
1）为改变老化的品牌形象、赢得新客户而进行的品牌重塑
客户大都是喜新厌旧的。
一个存在多年的成功品牌尽管仍然值得信赖，但却难免因为缺乏活力而令人生厌。
当竞争对手以全新的形象出现在客户面前时，那些有着较高的知名度、美誉度而销售额却日见萎缩的老品牌就有些力不从心。
此时企业必须通过品牌重塑来改变老化的品牌形象并重新赢得客户
2）为战略转型或进入新市场而进行的品牌重塑
尽管企业战略发生重大转型或进入全新市场时进行品牌重塑是一种必然选择，但在具体操作时仍需保持谨慎。
创建一个强势品牌往往需要巨额的资金投入和几十年的苦心耕耘，贸然去改变原有的品牌标识或品牌定位肯定会使企业面临很大的风险，因为失败的品牌重塑而走向衰落的企业比比皆是。
3）为业务多元化而进行的品牌重塑
在企业发展的过程中，有可能面临业务多元化的问题，这种战略层面的转变使原本聚焦于专业领域的品牌在品牌形象和品牌定位方面无法包容多元化业务，此时就必然要对品牌进行重塑。
品牌形象和品牌定位是企业经营战略的一种外在表现形式，品牌形象和品牌定位必须能够真实反映企业经营战略。
4）为重组与并购而进行的品牌重塑
企业进行并购或重组时，原来分别独立的两个或两个以上的成功品牌应该如何进行融合是个很复杂的问题。
因为不同品牌在品牌定位、品牌核心价值和目标市场等方面可能存在着较大差异甚至矛盾，但它们却都具有品牌价值，如果想在尽量保留这些品牌各自的品牌价值的基础上进行品牌合并的话，就必然要进行品牌重塑。
李宁品牌经过二十年的发展，早已是中国体育用品业中的翘楚，在经历了外国品牌进入中国的巨大冲击，到长达六年的品牌突围之路。
今年六月，随着李宁品牌的宣布改标，李宁公司正式开始了其国际化布局。
这也预示李宁品牌与其自我设定更近了一步：
2005～2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009～2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014～2018年为全面国际化阶段。
2014年开始执行国际化战略。
将利用8年时间成为世界前5位的品牌，力争在全球市场份额超过20%。
下面我们将要用SWOT模型具体地分析李宁在品牌重塑前所面临的形势
2.6李宁SWOT分析
Strength（优势）
1．中国体育品牌的旗帜
说起中国具有代表性的体育用品民族企业，人们往往会直接联想到李宁，正如将电脑与联想联系在一起一样。
作为中国体育品牌中的旗帜和领头羊，李宁的品牌认知度和远高于其他本土品牌，并且产品的综合表现也相对较好。
2．08奥运后其国际影响力的提升
李宁创业之初即与北京奥委会携手合作，关系深厚，2008年更是借助北京奥运会的契机，以高调的姿态真正走到了世界的舞台。
李宁先生在奥运开幕式上点燃火炬，奥运播出期间央视的主持人及记者出镜时均穿着李宁服饰，独家赞助中国四支夺冠“梦之队”（乒乓球、体操、跳水、射击）。
多管齐下将这一民族品牌推向了世界，大大提高了李宁的国际知名度和影响力。
3．广泛的数据关联系统
李宁从设计到交货的交付时间仅为30天，是其它国际品牌竞争者的一半、甚至三分之一。
李宁还是较早涉足电子商务的运动品牌。
2008年初，李宁就与淘宝合作推出了在线商城。
不仅如此，4000多家李宁专卖店中都配备了电子POS机，与公司位于北京的中心数据库直接相连，实时更新，为货品的及时补充提供了坚实的保障，也为更好的计划和预测提供了重要基础。
而无论是耐克还是阿迪达斯，目前在中国均未建立起如此广泛的数据关联系统。
4．相对较高的性价比
李宁将低价格作为自己与耐克、阿迪达斯竞争的有力武器，定价比较合理化，适合于各层次消费群体的消费水平，同时也使得自己的产品比较大众化，非常适合于中国的市场需求。
经过近二十年的发展，李宁的技术水平不断进步，不断朝着更加先进、专业的方向发展，高端新产品不断推陈出新，而且产品性价比高，为更多的人所接受。
Weakness（劣势）
1．李宁的国际化战略意图不明显
纵观中国有关领域的企业,除了少数几家具有国际眼光之外,大多数的企业缺乏开拓全球市场的战略意图。
李宁虽然早就宣称要进军国际市场，并且也早就开始做准备，但是一直缺乏一个扩大宣传攻势的转折点，无法进入一个新的台阶。
相比之下,耐克、阿迪的产品己进入全球的200多个国家和地区,日本的MIZUNO也打入美国、欧洲、亚洲和大洋洲的市场。
2．缺乏核心技术
中国体育用品业品牌的技术劣势主要体现在缺乏支撑品牌运营的产品设计与开发能力。
我国大部分的体育产品制造企业还停留在为其他品牌代工的阶段,从整体上看设计水平偏低。
不过中国品牌普遍缺乏处于世界领先地位的核心技术，这一现实不容置疑。
3．国际化战略目标进展缓慢
李宁的海外市场仅占到其销售总额的1％，海外市场进展始终缓慢。
李宁的产品主要在国内销售,最近几年才进入欧洲市场,目前仅进入了十二个国家和地区，国际市场亟待开拓。
虽然李宁已经初步整合了国内供应链，但尚未建立全球供应链管理体系。
4．消费者定位出现偏差
2006～2007年，李宁公司针对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体偏大，近35～40岁的人群超过50%。
这是近年来李宁不得不面对的一个棘手问题：
核心消费者老化，难以吸引以青少年为主的体育用品主要购买群，未来增长有限。
Opportunity（机会）
1．国内体育事业宏观前景良好
近年来，我国大力促进体育事业的推广普及和发展，先后出台多项政策进行指导和配合，直接促成我国体育用品业发展迅速，市场需求不断增加，市场潜力巨大。
有关资料显示：
到21世纪中叶,我国将进入富裕阶段,人口将稳定在15亿左右,按年人均1000元体育消费额算,那时我国一年的体育消费总额将达到15000亿元。
2．抓住奥运会的后营销时期
北京奥运会的成功举办使国际社会更加了解和认可中国，随着更多的国际体育赛事在中国举办，中国本土的民族品牌将迎来新的契机。
李宁在奥运会开幕式上的担任的举足轻重的主火炬手角色使李宁品牌的国际形象大大提升，李宁公司若能紧紧把握后奥运营销时机，将会带来更大的品牌效益。
3．产业结构的调整带动体育用品业升级
加快第三产业的发展,已作为我国产业结构调整和升级的既定方针,这一方针为新型服务业的用品业提供了难得的发展机遇和巨大产业发展空间。
Threat（威胁）
1．国际市场上强大的竞争对手
以耐克、阿迪达斯、茵宝等国外知名体育用品制造商为代表的竞争对手，其在国际市场是的品牌知名度都较李宁高，并且由于他们长期以来的宣传发展积累起来的国际市场营销经验，构筑了相当大的市场进入壁垒，以及设计能力比较高
2．国内市场上腹背受敌
近几年来，我国的本土体育用品企业逐渐兴起，并且与李宁相比具有较大的价格优势，李宁能否守住二三线市场原有的市场份额值得担忧，并且一线市场的竞争依旧十分激烈，李宁腹背受敌。
3．本土企业在全球价值链的最低端徘徊
全球体育用品企业产值前10名全部进入中国。
迄今为止,这些公司几乎占领了我国高档体育用品市场。
以2003年的统计数据为例,NIKE的销售额是中体产业的112倍。
从当年纯利润来看,中体产业仅为NIKE的0.38%,而“李宁”公司的纯利润也仅为NIKE的2.36%。
4．国际市场消费者的购买力下降
虽然我国在金融危机中表现良好，09年我国经济稳中有升，但是由于受到金融危机的影响，体育用品的主要消费国都尚未走出经济危机，使国际市场的消费者购买力下降，影响了李宁的国际扩张战略。
第三部分：
李宁的营销现状
3.1品牌重塑，李宁到底改变了什么？
李宁的这次轰轰烈烈的换标行动中，沿用了多年的李宁经典旧标将告别它主导的时代，名为“李宁交叉动作”的新LOGO将成为李宁品牌的新标志，而原口号“一切皆有可能”也被更为国际化的“MakeTheChange”所取代。
那么在我所看到的表象背后，李宁到底改变了什么？
1、明确了自己的品牌定位和核心目标受众。
这是一个品牌最核心的基础。
只有回答了这个问题，才能明确品牌DNA，确定每个产品的设计风格和语言。
2、完成公司组织上的调整。
从现有的平面线性管理进入矩阵式管理。
之前，李宁公司内部是功能性的、平面的组织结构；再造过程中，纵向管理上，它按照运动品类来划分管理业务，比如羽毛球、跑步、篮球等，横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应。
如此一来，重塑后的李宁公司，在内部管理上变成一个矩阵式组织架构。
3、建立非常明晰的品牌个性。
聪明的幽默、直率不装、具备创造力和好奇心将作为品牌新生个性注入其中，为的是与年轻一代消费者建立起情感联系。
4、从销售上，李宁公司将进一步优化不同销售区域供应链体系和销售模式。
在今年春节之后，李宁公司宣布了销售组织的变革：
销售组织由总部控制，到变成现在三个大区（北区、东区和南区），独立负责其区域内的营销、分销。
零售终端的体验，也进行了变革与创新。
接下来，我们就来具体看看李宁现行的营销现状是怎样的。
3.2李宁现行营销策略（4P分析）
1、Product（产品定位）
1）细化产品线
图表2：
李宁新四大产品线
90后李宁带来的是一次全新的体验，更年轻更专业的体验。
无论是在店铺，还是产品本身，都要更年轻，更有活力。
新推出的都市轻运动系列（UrbanSports），成为很多运动员的新宠；具有独特东方美感的张达系列，在东方意境中体现时装与运动结合的功能性，使李宁在产品特色上与国际品牌耐克、阿迪达斯形成显著的差异，迎合了东方人的审美；还有针对运动者的顶级装备系列（AthleticPro）、体现品牌资产的全橙全能系列（BrandHeritage），以及邀约国内外新锐艺术家合作的跨界设计系列（Crossover），都颇具时尚气息，很贴近年轻人的口味。
另外，李宁对产品线也进行了整合，建立了一条单独的顶级装备产品线，改变以往专业线专供运动员而在零售渠道根本买不到的局面。
2）产品组合
为了走出产品多元化陷阱和完善产品线，李宁做出了以下改变：
A突出专业化
随着品牌重塑的推进，李宁公司梦寐多年的“国际化”从战略层面逐步走向了战术层面。
李宁公司首先将战略方向放在了标准化非常强，是更易于国际化的羽毛球上。
2009年4月，李宁取代尤尼克斯，成为中国羽毛球队的主赞助商；7月，收购中国羽毛球器材市场的三大品牌之一凯胜。
一年来，来自李宁公司的数据显示，李宁已经拿下了羽毛球专业渠道20%的市场。
B细化分类
李宁在产品分类方面做出了重大改变。
从传统的男装、女装、男鞋、女鞋发展到今天的主要按照运动项目的分类，如篮球系列、跑步系列、健身系列等，都市轻运动系列、全橙全能系列等四大产品线更是突出了年轻、时尚的特点，受到80、90后的喜爱与支持。
2、Price（产品定价）
1）李宁以往定价策略分析
图表3：
中国部分城市体育品牌市场份额调查表
总
体
北
京
哈
尔
滨
沈阳
厦门
太原
西安
上海
郑州
广州
成都
城市消费水平排序
---
3
7
6
4
9
8
1
10
2
5
李宁
29
27
40
38
28
47
49
4
55
12
37
耐克
19
22
22
16
25
9
10
20
8
29
21
阿迪达斯
17
17
17
20
13
18
7
26
12
14
17
康威
2
2
3
2
1
2
7
---
1
5
2
彪马
4
3
1
5
2
3
2
5
4
8
2
百事
3
6
1
1
2
---
1
5
---
2
4
锐步
3
4
1
1
4
---
1
6
---
5
3
安踏
2
1
2
1
5
7
2
1
2
1
1
我们基于图表2所列出的相关数据，做如下回归分析：
首先我们设定以下回归模型：
Y=β1X+β0
其中，X为该城市在上述10城市中消费水平排序，Y为李宁在该城市中所占的市场份额。
（比如上海市的X值为1，而Y值为4；而哈尔滨市的X值为7，而Y值为40）
我们画出以下散点图：
图表4：
散点图
其中我们得到以下回归方程：
Y=5.1576X+5.3333（R2=0.93）
基于以上回归方程，我们发现在在10个城市中，购买力排序每下降一位，李宁的市场份额便相应增加5.16%。
由此我们发现李宁在二三线城市运动服装市场具有较大的竞争优势。
另外我们还可以发现：
A、按购买人数计算的市场份额，李宁居于首位（29%），其次为耐克（19%）；且在耐克的主力消费群心目中，阿迪达斯与李宁是最主要的次优替代品牌，相对应，在李宁的主力消费群心目中，耐克和阿迪达斯是最主要的次优替代品牌。
国内的其他运动服装品牌（如安踏）的竞争力相对较弱。
B、从地理区域来看，李宁在上海和广州的市场份额明显低于其他城市，而在太原西安等二线城市，李宁的市场份额则相对较大。
在过去李宁一直打的是性价比牌，李宁的价格比国际品牌低30％至40％，但比双星、安踏等其他国内品牌高50％。
我们可以看出，过去李宁的增长很大一部分是耐克、阿迪达斯放弃了的500元以下鞋品空间，而现在耐克、阿迪达斯已经计划推出300元左右的鞋品。
2）新的定价策略
根据德意志银行提供的统计数据，2004年中国体育消费品市场最大的份额来自于200元人民币以下的产品，占40%；300—500元价位占30%，500元以上的占30%。
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