华为手机竞争策略策划书2.docx
《华为手机竞争策略策划书2.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为手机竞争策略策划书2.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
华为手机竞争策略策划书2
南京信息职业技术学院
华为手机竞争策略
策
划
书
班级：
61232P
小组成员：
王红韩雅俐刘盼盼
韩柔韦筱彤刘亚芳
日期：
2013.10.29
内容摘要
随着手机市场竞争的不断加剧，全球的手机厂商都在加大力度提高自己手机品牌的知名度和占有率，从而增加自己的收益，华为终端如何增加自己的收益，提高自己的市场占有率，提升自己的品牌知名度，本文对华为手机的市场竞争分析和国际各手机品牌和厂商进行分析，确定手机的市场定位和品牌树立，从而使华为在以后的竞争中占据有利的地位
关键词：
华为手机市场竞争市场定位
第一章华为手机市场分析
1、公司的内部环境
2、公司的外部环境
第二章SWOT分析
1、华为的优势
2、华为的劣势
3、华为面临的机遇
4、华为面临的威胁
第三章华为的市场定位
第四章华为的竞争对手及分析
第五章华为的竞争手段及分析
第六章华为的竞争策略
参考文献
前言
华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
第一章华为手机市场分析
一、华为的内部环境
1、企业文化
华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，华为技术有限公司而且形成了强有力的企业文化。
因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
其企业文化包括企业价值观、愿景使命以及社会责任。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。
而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。
具体如下所述：
成就客户：
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；
艰苦奋斗：
华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报；
自我批判：
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展；
开放进取：
积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新；
至诚守信：
诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户；
团队合作：
胜则举杯相庆，败则拼死相救。
2、华为的核心理念
聚焦：
新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
创新：
新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
稳健：
新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
和谐：
新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
二、华为的外部环境
手机市场前景很广阔，手机的功能越来越强大，人们对手机的需求也越来越大，手机渐渐成为了人们生活中必不可缺的生活伴侣。
以下这些外部环境迫使华为不断强大，逐渐占国内手机市场主导地位：
1、运营商加大补贴力度推动手机市场发展
业内人士透露2011年中国联通、中国移动和中国电信三大运营商对于3G的话费补贴高达570亿元-600亿元，而按照三大运营商加紧部署更廉价的智能手机等消息来看，三大运营商在2012年用于发展3G用户的花费补贴将会超过2011年。
而有运营商的补贴推动之下，2012年中国中高端手机市场将会迎来更有利的发展环境。
2、运营商积极推动千元手机发展助推本土品
2011年中国手机市场中显现出明显的中高端产品走俏趋势，但随三大运营商协同众多手机厂家大力推广千元智能手机，未来智能手机市场的格局仍将生变。
另外，从三星、HTC、摩托罗拉等几大国际品牌的动作也可以明显看出他们的竞争热点在中高端智能机市场，而华为、中兴等本土品牌则主打价格牌，在中低端领域不断发力，走差异化竞争的路线。
再加上运营商的联合助推，未来一段时间本土品牌将在中国手机市场中获得更为良好的生存环境。
3、3G市场不断成熟，智能机比例不断上升
目前中国移动互联网领域已经日趋成熟，涉及到手机安全、行业规范等方面也都日趋完善。
同时国内外厂家联合运营商为消费者提供了低中高端的丰富的产品选择。
2012年中国手机市场将延续置换新手机的高峰，更多的2G普通手机用户将会通过签约运营商等方式选购3G、智能手机。
预计2012年末中国手机市场中3G、智能手机产品的关注比例将会稳定超过95%
第二章SWOT分析
一、华为的优势
1、产品和技术
华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。
在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。
市场领先度与跨国公司基本达到一致，80%以上主要产品采用前沿技术。
华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子百强中排列第一。
华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。
华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。
是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。
其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。
华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。
采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法，全部数据通信产品采用统一的VRP通用操作平台和iManagerN2000/Quidview网管系统，保持持续的ASIC系列芯片的开发投入，不断推出性价比更优的解决方案与产品。
2、成本优势
华为利用国内劳动力及设备较为廉价这一优势，使得华为在产品成本上比国外其他厂商明显更具优势，这一点使得华为的产品在价格上更具有竞争力。
在2007年，华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。
这主要归功于华为庞大的研发队伍。
而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。
在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。
而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
3、以客户为导向的服务
华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的服务。
华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体TCO角度去降低客户成本。
这种跟客户一起去用创新的方式追求成本优势的商业模式，远远比卖低价产品有效，进而也就从原有电信设备巨头的慵懒和暮气中砍出了自己的市场。
针对中国市场，华为清楚地认识到今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。
国内厂商要想在竞争中超越国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。
不过，这种差异化首先是要建立在符合主流技术标准的基础之上，以产品为例，先是要保证设备的性能与稳定性，然后在此基础上做针对国内用户特殊业务需求的开发，才能体现出本土化的竞争力，在这方面，华为已经取得了相当不错的成绩。
4、领导优秀
华为的总裁是任正非，这是一条为了观念而战斗的硬汉。
2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。
任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业（尤其IT界）作为企业危机管理的范本。
任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
由于任正非是军转干部出身，华为秉承了他的众多思想，如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，这些思想也已经融入到华为的企业文化之中。
5、规模
华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，也是全球第六大手机厂商，有87000名员工中，华为累计申请专利42,543。
6、国际市场
国际市场份额大，价格低。
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
7、国内市场
国内市场份额大，价格极具竞争力。
二、华为的劣势
1、品牌
华为的知名度不高，相对于名牌手机，华为手机的名气较低，中高档手机较少，市场认可度不高
2、产品档次组合
产品线窄，没有形成结构合理的等级产品，中档，高档产品较少，梯度力分配不明显
3、营销网络
华为销售渠道较窄，大多与运营商合作，定制手机较多，分销网络和营销终端基本依赖外部力量，对市场控制力度弱。
三、华为面临的机遇
1、国内手机潜力市场巨大
2、国际市场广阔
3、华为具有雄厚的科技力量，可以利用此来大大的提高华为的品牌形象和价值
4、利用全球资源优势，可以减少手机产品价格
5、可以利用网络扩大手机市场占有率
四、华为面临的威胁
1、国内
（1）、中兴与华为的产业结构相似，是华为的强劲对手
（2）、酷派、金立、等老牌厂商也是强劲的对手
（3）、新兴品牌不断崛起：
魅族、小米、OPPO等，极具年轻人的喜爱
2、国际
（1）、三星、LG、HTC等品牌知名度较高
（2）、手机专利大多被国外占有
（3）、手机核心技术和关键部件，大都被外国手机厂商和零件供应商掌握，价格较高，讨价还价能力小
第三章华为的市场定位
一、市场定位分析
为使华为进一步扩大自己的知名度，并提高消费者的忠诚度。
华为以独特的角度做出以消费者为中心的市场定位：
1、识别大客户价值
（一）在大客户需求盲点与竞争者弱点之间找到突破口
在早期，直接与跨国公司正面交锋，华为深感力不从心。
于是，采取“农村包括城市”的战略抢占一席之地。
华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场、以及东北、西北、西南的落后省市。
现在，华为已占四川新增市场70%的份额。
（二）从最终用户的烦恼中寻找价值创新机会
为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。
追逐实用的企业文化，已渗透到华为公司的每个角落。
一条法则自发形成了：
一切以市场需求为导向，这使得华为成功并受益至今。
事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借技术的先进性，而是对最终用户面临的烦恼与难题的高度敏感。
但这并不代表华为不重视技术研发。
每年研发投入高达年营业额1/5的华为，比竞争对手更注重新业务和产品的新功能。
华为市场人员认为：
“现在，价钱已不是最有利的竞争手段，因为跨国公司的报价也很低。
往往就是一两个功能的不同决定了客户选择谁。
”
（三）以市场预见力快速响应大客户需求
华为产品成功的另一个理由是，响应大客户需求比竞争对手更快。
华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。
当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，暗自做了技术储备。
中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。
一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。
2年时间，华为没赚到一分钱。
结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。
之后其它厂商跟进，如今该工程项目的价钱只有当初的1/5了。
2、选择大客户价值
（一）构筑竞争差异优势
“竞争金三角”理论告诉我们，市场竞争要综合考虑企业自身、客户和竞争者三方利益的平衡，华为在客户价值的选择问题上也运用金三角来构筑竞争差异。
我们运用“竞争差异矩阵”这个工具，来解释华为早期没有品牌影响力的情况下，如何在大客户认知价值的重要性和相对主要竞争对手的差异这两个维度中寻找平衡点？
a）以个性化情感营销形成竞争特色。
华为在业界素有“二流产品卖出一流市场”的说法，华为采用“人海战术”（聘用大量的大学毕业生，并进行魔鬼式训练后，投放市场的人员营销）。
同时提高服务质量，只要客户一声召唤，无论大事还是小事，立马就可以上门服务。
到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。
当强大的竞争对手凭借雄厚的技术实力和品牌影响力攻城略地时，华为通过客户经理个性化的情感营销在大客户当事人心中形成鲜明的竞争特色。
b）以高性价比获取竞争优势。
如果说，华为在90年代早期的市场营销中主要运用中国式情感营销谋得一席之地的话，那么到了现在这个阶段，特别是华为进入国际市场时，国内的“土办法”可能不太敢用，华为就必须与竞争对手比“真功夫”了，也就是说靠高性价比与人家抢市场，高性价比是在客户最看重的价值，同时也最能体现竞争差异化。
3、提供大客户价值
华为的技术创新有着明确的市场定位，向选择好的目标大客户价值聚焦，实现技术与市场的有效对接。
（一）以应用创新满足大客户最重视的价值
例如，在华为拿下的泰国移动运营商AIS智能网建设项目中，体现了华为人对大客户感知价值的热心和敏锐。
为了展示泰国旅游业的特色，华为很快帮助AIS开通了在手机上进行“小额投注”的博彩业务，5个月内，AIS便收回了投资。
华为在研发客户需要的技术方面，做得既专注，又快速。
华为COO洪天峰表示：
“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。
”洪天峰的话可以用华为的一系列成功的市场行为来证明。
（二）市场创新引导技术与产品创新
华为通过建立运作有效的市场营销体系与信息反馈系统，为研究开发提供足够的产品创意来源，使技术与产品开发及时感受到采自市场竞争的压力，来自市场需求的变化，从而使研究开发与中试系统始终具有内在的活力。
华为将高投入的研究开发，高强度、高水平技术装备的中试与大规模高效运作的市场营销共同统一于面向客户的大市场，实现技术创新与产品创新、市场创新的有机协同和相互转化，形成了华为公司的核心竞争优势。
华为的产品不一定性能最优，但一定适用；技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。
第四章华为的竞争对手及分析
在不同的发展阶段，以及在不同的产品市场，华为都有明确的竞争对手，并在清醒认识自身所处竞争地位的基础上，制订了相应的竞争策略。
中兴是华为的死对头，两个同处深圳的企业彼此虎视眈眈，心怀叵测。
显然，在激烈而残酷的竞争中，华为胜多负少，注定了要成为最后的胜利者。
1998年以前，在接入网市场上，中兴曾一度遥遥领先，而华为望尘莫及。
但是，不过一年时间，华为在接入网市场上的份额就超过了中兴。
1999年上半年，华为的HONET以2.2亿元的销售额远远超过了中兴ZXA10的1.2亿元，赢得了决定性胜利。
从此，中兴再也没有翻身解放。
同样的一幕，似乎已经在程控交换机市场上演了一些时间了。
角斗的双方是上海贝尔和华为。
1995年，华为刚开始进人程控交换机市场时，非常弱小。
那时的华为，不过是一个微不足道的市场跟随者。
但是，当C&C08机开始有力地驱逐NEC、富士通时，华为已经将自己定位成一个市场挑战者，它紧盯着的最主要竞争对手就是上海贝尔。
然而，由于C&C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。
华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场、以及东北、西北、西南的落后省市。
华为在这些市场上，大造V5接口的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。
同时，利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的恶性降价竞争。
华为的用意非常明确：
一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压以程控交换机为主导产品的上海贝尔的利润空间。
华为的招数不可谓不狠毒，也不可谓不成功。
上海贝尔当前暴露的诸多危机——营销危机、文化危机、人才危机、管理危机，在很大程度上都不可避免地与华为的进攻有着直接联系！
事实上，早在1998年，华为就私下宣称不再把上海贝尔作为主要竞争对手了。
1998年华为以71.8亿元的销售额排名电子百强第10名，首次超过上海贝尔，更是大大膨胀了华为的信心和野心。
1999年，华为以102亿元的销售额再次名列第10，巩固了相对上海贝尔的领先地位。
电子百强的排名虽然不能说明所有的问题，但却可以说明很多问题。
以“宽带城域网”为旗帜，华为开始大举进军数据通信市场。
华为以“宽带城域网”的倡导者身份自居，将极大吸引运营商对它的重视，从而使华为在运营商心目中树立更加高大的形象，并促进双方的紧密合作。
在这个领域，现阶段的上海贝尔毫无还手之力。
毫无疑问，华为已经击败了上海贝尔，成为了通信制造业当之无愧的领先者。
展会上有这么一个插曲。
一位戴眼镜的华为员工为笔者准备了一些宽带城域网的资料，然后向笔者索要名片。
当他知道笔者来自上海贝尔后，竟想从笔者手中把资料夺回。
笔者对他的这种小家子气立即厉声训斥，他才讪讪而退。
从这样一件小事，充分暴露出华为从上到下对竞争对手的敌视和警惕，这种同仇敌忾的心理必然能使全体员工目标明确、士气高涨。
这样强烈的竞争心理和进取意识，是上海贝尔当前非常缺乏的！
任何逆境都蕴含着等量或更大利益的种子。
上海贝尔只不过是暂时陷入困境而已。
当年红军被迫进行二万五千里长征，实行战略大转移，积蓄革命力量，最终还不是赢得了新民主主义革命的最后胜利？
笔者坚信，只要上海贝尔卧薪尝胆、发愤图强，重拾山河、再创辉煌，依然是指日可期。
华为并不可怕，可怕的是上海贝尔丧失信心。
第五章华为的竞争手段及分析
华为的竞争优势：
1．规模优势：
华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，也是全球第六大手机厂商，有87000名员工中，华为累计申请专利42,543
2低成本优势：
劳动生产效率高，规模大，科技含量高。
协作化程度高。
3先发优势：
华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，科技力量雄厚，在全球是领先地位。
4国际市场优势：
国际市场份额大，价格低。
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口
5国内市场优势：
国内市场份额大，价格极具竞争力。
华为以自身所具备的优势为竞争手段，可见其在市场中发挥着不可替代的作用。
在应对当前市场中激烈的竞争时，华为已经对其他影响因素进行了全面的分析。
以便做出最佳的品牌策略。
对其它因素的分析如下：
1、人口环境因素
人口是构成市场的第一为因素。
市场是又有购买欲望同时又有支付能力的人构成的，人口的多少直接影响市场的潜在容量。
而华为手机所要面对的人口环境，有以下几点：
1）青少年成为主要增长群体,但老年人的市场也有客观的利润,因为很多的企业都没有考，到中国的老年化正在扩大2）居民收入增长的同时,消费水平也在增长.
2、经济环境因素
随着手机逐渐成为人们必不可少的物品，中国手机市场初见扩大，中国10年手机用户已达到6亿多户，而中国近几年GDP、GNP的高速增长，人们可支配收入的增加，也是中国手机市场及其潜力都被国内外专业人士所看好的，这也是国外手机积极加入中国市场的主要原因。
而这样的经济实力和所展现出的获利市场，使国内手机市场竞争相当激烈，国产手机大部分却是以价格优势为手段，在技术、外形、功能等方面远远逊于国外品牌，这也是过产手机行业无法抓住本地市场的主因之一
3、自然环境因素
华为手机的环保理念——考虑产品生命周期，一句耐人寻味的话语诠释出华，为对环保的不懈追求，“不环保的产品不是质量好的产品”。
4、政治法律环境
华为手机在国内是受到政府的规定，有直接影响华为手机的业务和充实，为了切实保护消费者的合法权益，明确移动电话机商品销售者、修理者和生产者的修理、更换、退货（以下称“三包”）责任和义务，根据《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》、《中华人民共和国电信条例》制定本规定。
因此，手机行业要遵守这些规定，这样消费者就会因为售后服务的提高和产品的保障，会再次进行消费；反之，不会再进行消费。
承诺作为明示担保，应当依法履行，否则应当依法承担责任。
5、科学技术环境因素
通过将旧手机转化成数字照相机、数据监控仪或其它电子器件之类的新产品，帮助公司安全地再次利用旧的手机。
用这种方法回收手机的计算能力可以大幅度地提高对电子行业材料的重要利用——“生态专利共享”。
特别指出，2010年，中国正式进入智能手机阶段，而这为国产手机打开了一扇广阔的大门。
而华为手机正式国产手机中智能机的开拓者，但是如何在核心技术和软件开发这两方面获得成功还需要更多的尝试。
6、社会文化环境因素
随着人们生活水平的提高，而手机也是日渐重要，人们对手机的关注度日渐提升，我们可以从下列数据中看出手机搜索指数一直保持在800万附近波动。
而手机消费者也产生了以下三点变化：
1）随着人们生活方式的改进，个人文化的凸显，特别是年轻人对时尚生活的追求，个性化的手机越来越受重视； 2）随着女性地位的提高，女性手机的市场细分也越来越受市场追捧；3）中国老龄化现象的加剧，也是老年手机的异军突起。
7、企业因素
华为很重视领导与管理之间的区别和平衡。
领导是靠影响力，管理则是靠权力。
华为非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。
花纹始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。
由此而来，也就形成了华为的管理——“以事实为基础的管理”，即重在看效果。
在独特的领导观念下，就有了独特的管理机制、管理模式：
一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的活动平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地成功。
8、顾客因素
校园的学生群体当中，大学生、准大学生群体是目前学生消费群体的主力军有68％的学生拥有手机。
同时26％的学生将会在近期更换手机。
在没有手机的学生中，61％学生将会在近期购买手机。
从这些数据可看出：
随着人们生活水平的提高，手机在大学里已不再是新鲜事物了，已开始普及化了。
大学生已经成为手机市场中一个不容忽视的消费者群。
9、竞争者因素
诺基亚、索爱、三星、摩托罗拉等厂商推出了而为数众多手机。
相对于市场上众
多的杂牌手机，这几家著名的手机品牌更能对诺基亚造成威胁。
新进入者苹果
iPhone造成各大品牌手机市场损失，包括华为。
第六章华为的竞争策略
经过我组对华为的全面了解和分析，我组在此作出华为的品牌竞争策略：
（1）为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；
（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益；（5）这一群体收入不高，但热爱新事物，对手机又有迫切的需求，想要手机座一些网上购物，浏览网页的必要功能，针对这一群体，应该制定功能相对齐全，价格便宜，质量较高的产品以满足这类人的需求；（6）华为
升级会员 