中小企业进展中常碰到的问题及破解方式Word文档格式.docx
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A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；
B马车厂则转向生产汽车。
最终A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。
这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。
A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；
而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展机会。
随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。
但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数像A马车厂老板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。
违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。
二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验
输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多，中、小企业就更多。
中、小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。
但随着企业的发展壮大，市场情况更加复杂，没有系统科学的战略决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策，难免出现决策失误。
而对于中、小企业而言，一个重大决策的失误就可能是致命的。
那些靠经验主义失败的大企业我们都清楚，就不去说他们了，拿一个我们身边的小企业为例：
福源木材加工厂赵总，抓住了市场的机遇。
企业得到了快速的成长，赵总为了继续扩大生产，打算引进几台新设备，每台价格150万左右，这是一次风险性很大的投资。
福源木材加工厂的营销部门通过市场调研，认为该新设备所生产的产品市场前景难测，不宜此时购买，而赵总则认为这是一个难得的机遇，等待市场情况明朗后，机会就错过了。
于是，力排众议，购进了3台新设备。
可半年后市场对这种机器生产的产品一直没有更大的需求，而这种新型机器本身还存在设计缺陷，最后赵总以台/30万的价格将设备全部卖掉，大伤元气的公司从此一蹶不振。
在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。
三、人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰
中、小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行，依靠船小好掉头，机动灵活而获取利润。
但随着企业越做越大，这样以投机的心态做企业，必然要面临企业发展的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。
但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放弃一些机会，这对于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的，但没有宏图大志，长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。
四、战略的迷失——混淆战略与战术的概念。
这一点与上面讲的相反，这里讲的是企业有长远的战略规划，但问题是常把战略与战术搞混，其结果是这样永远也达不到战略目的，在战略中迷失。
导致这一情况的原因有：
1、战略模糊，比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企业”等，这样的战略目标太宽泛了，无法去具体执行，战略要目的明确，可量化，这样才好去制定具体的战术。
2、过分强调手段（战术）而忘记了目的（战略），有时在一个战术的细节上下工夫，过分投入，逐渐偏离了战略，最终赢得了局部，输掉了整体。
战略是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段，手段自然以目的为导向。
而战略也非一层不变，要根据市场情况实时监控或进行调整，时刻保持战略的正确性，如第一段中提到的马车的案例，因重大变革导致市场情况发生质变，这时就要顺应市场，调整战略。
五、组织扩大，原有模式管理力不从心
一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执行，而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。
而企业发展到一定时期，组织扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。
而随着发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业，生产、采购、onmouseover=displayAd（4）;
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人力资源等管理方式都要更加科学、严谨，否则企业自身一团糟，怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜利呢？
而很多企业主只关心市场，只关心怎么能赚更多的钱，怎样发展的更快。
往往忽视了企业自身的管理。
就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。
企业发展时管理跟不上发展，是中国中、小企业最容易遇到的问题之一。
六、盲目市场多元化——打开了潘多拉的盒子
很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业，急于将企业所谓的做大。
并且认为这样可以分散投资风险，即所谓的把鸡蛋装到不同的篮子里。
但进入新行业高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。
一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人，但不见得适合所有人来吃，经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛……初进一个行业的企业生命力是最脆弱的，任何一个方面的短板都可能带来致命的后果，而高利润的行业竞争也是最激烈的。
强如联想集团，在当年的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。
笔者以为，要采取多元化发展策略时要参考以下几条：
1、在原有行业中市场地位处于前三名，而份额又很难继续提升；
2、原行业未来前景不乐观；
3、原行业与新行业之间有关联，互补性强，可以资源共享，甚至是互补；
4、新行业中具有核心竞争力。
七、忽视财务管理，资金链之痛
小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。
企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”只有企业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。
企业财务制度不规范造成的挪用公款、私吞财物；
固定资产消耗；
资金使用不合理造成的支付危机，利息损失等。
上个世纪90年代风光无限，销售网络遍步全国，营销队伍达到15万人的三株集团，其失败的表面原因是一篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断裂。
三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员管理、财务管理、产品质量等问题。
企业蓬勃发展时掩盖了这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。
三株负面报道见报后，三株帝国的臣民都以为大势已去，很多员工大捞公司钱款，携渠道资金潜逃，经销商截留货款。
一时间三株集团资金处于真空状态，资金没有回流，自然无钱采购原材料进行生产，银行的贷款到期……最终资金链断裂，三株帝国轰然倒下。
如果当初有严格的财务制度和风险预警，一个小小的负面报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。
垮在财务问题上的大企业很多，如太平洋、迅驰、德龙等。
咱们该以此为鉴，在把要紧精力放在市场的同时，关注财务治理，增强财务观念，比如企业老板要看得懂财务中对企业经营活动阻碍最大的几个报表——资产欠债表、损益表、现金流量表、利润分派表。
如此能够常常了解、把握企业的资产欠债与资金流向和动态，不至于显现大的误差。
对财务部也应重视起来，生产营销会议都要财务部门参加，以便在涉及资金问题时能及时提出意见。
财务部要用科学的方式对投资、资产重组等项目的风险、本钱、收益等做出评估，从财务治理角度给出建议；
准确预测资金收回和支付的时刻；
对财务危机做出预警，比如流动现金过少、欠债过量、存货积存过量、应收帐款过量等。
八、组织扩大，高管能力不足
中、小企业多是由几个人合股或家族式经营起家的，企业成长壮大后，这些建国元勋多任要职，但这些人因为多是在市场一线身世，科学治理营销能力较弱，致使企业混乱，阻碍了企业进展及市场竞争力，而一些家族企业任人唯亲，弄权挡贤更是企业成长的大患。
奉军领袖张作霖当初是土匪起家，后来独揽了军政大权后，将当初和自己一路打天下的兄弟均委以重任。
但那些人也多是打家劫舍身世的土匪、武夫，没有治理能力，当了大官后鱼肉百姓，军纪散漫，后来和直军作战时，屡屡失利。
后张作霖痛下决心，削减没有能力的下属，起用如郭松龄、杨宇亭等拥有新思想、新观念，把握先进、科学作战技术的新人，奉军的作战能力才慢慢提高。
咱们此刻的一些中、小企业和那个历史故事中的情形很相似，但能像张作霖那样果断地裁减一路赴汤蹈火的兄弟，斗胆起用新人的企业就不多了。
顾及情感，情面，持有公司股分等因素，不能大义灭亲，最终把企业拖下深渊。
显现如此问题时要果断选择，将不称职的员工调离重要职位，若是是股东，可采纳明升暗降的方式，给其一个不重要的虚职或职位，而后招聘具有专业能力的职业领导人，制定严谨科学的计效考评体系，注重人材的挖掘与培育等，不要忘记，人材永久是企业进展的全然。
九、缺乏核心竞争力，陷入低层次同质化泥潭
微软的软件一套卖几千元仍然能够供不该求，而咱们的产品比他人的贵一分钱就无人问津，这确实是不同化及核心竞争力的不同；
沃尔玛年销售额过千亿，而咱们的一些商超却在亏损的边缘挣扎，这确实是本钱优势与核心竞争力的问题。
所谓核心竞争力确实是企业拥有他人没有或很少人拥有而且很难仿照的能力，核心竞争力的组成要紧有以下两方面：
一、不同化，就如微软一样，很难仿照的不同化让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。
二、本钱领导，像沃尔玛一样，产品并非特殊，但却比他人都廉价。
尽管咱们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模，但一样能够拥有核心竞争力。
如依云矿泉水，凭借其独特的地理位置和水源，做出了他人无法仿照的不同化优势，一瓶要几十元，并卖到了全世界。
一家很小的模具生产厂家抓住了大厂家生产小批量产品价钱很高的机遇，专门知足小需求量的客户，可小量生产，本钱及价钱远低于大厂家，取得了相对的本钱优势。
中国的中、小企业多数在低层次，同质化价钱战中拼杀，利润低，抗市场风险能力也很低，久而久之必将被市场所淘汰。
其实所谓的核心竞争力不是绝对的竞争优势，只要在你的行业中拥有相对的竞争优势就能够够，而一个企业只要尽力挖掘，总能开发出相对的核心竞争优势的，有时缺点和弱势也能够转化为优势。
如一家企业投入大量资金来开发一种强力胶，可开发出来的胶粘度超级低，眼看着投入要打水漂，老板灵机一动——什么缘故不能卖不粘的胶呢？
不干胶由此诞生了。
这确实是用逆向思维找到的不同性卖点，并形成了产品的核心竞争优势。
而企业的核心竞争力那么来自多方面，技术、本钱、治理、生产等。
在营销活动中发觉、挖掘独特的，自己所擅长的东西，发散性地试探，或许你的核心竞争优势就在其中。
十、不可缺失的企业之魂——企业文化
企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，现在老板的思想就能够够明白得为那个企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个细节的时候，企业就该形成自己的文化了。
企业的文化是企业的灵魂与思想，能够让企业智能化地自我运转，可不能因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业生产经营陷入瘫痪。
一个优秀的企业文化更能够助企业取得更大，更持久的成功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想大体决定了企业文化的力量与作用。
十一、老板事必躬亲——最危险的治理方式
听过一些企业主得意地夸耀：
自己企业采取扁平化治理模式。
所谓的扁平化治理确实是所有工作老板都去抓。
乃至买一个拖布都要老板签字，企业主以为如此才安心，如此企业的反映速度才快。
其实，恰恰相反，因为一个人的精力是有限的，凡事事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中，如此便无暇顾及企业整体的战略进展，致使企业在原地彷徨，乃至显现危机。
削减企业治理中没必要要的层级是正确的，但必要的层级是能够提高治理效率的，就仿佛销售渠道一样，再怎么扁平化至少也要有一到两个中间环节，企业治理中也是如此。
能够将关联性强的部门计划为一个模块，上设一个负责人，如此一来，再复杂的企业构架，再多的部门也大体能够用3——5个模块来划分。
老板只要常和这几个模块的负责人沟通，大体就能够够掌控整个企业，而余下的大部份精力那么该用来引导、把握企业大的进展方向。
其实一个优秀的企业治理者不需要做太多的事，只要想着企业的战略方向就好。
比如一辆开在公路上的汽车，你只注意车内是不是整洁，座椅是不是舒畅，车饰是不是漂亮，可却不去管方向盘。
市场就如繁华的街路，企业就像行驶中的汽车，企业主只要做一个合格的司机，看清前面的路就好。
十二、企业盲目投放广告——良药？
毒药？
在中国市场供不该求及供需平稳的年代，造就了一个广告全能的神话，不管什么产品，只要打广告就能够够畅销，很多大企业靠广告崛起。
但随着三株、爱多等老牌企业或品牌的轰然倒下，企业或产品一有负面事件，产品马上滞销，再怎么加大广告投入也无济于事。
咱们渐渐清醒——广告已经不能主宰一切了。
宝洁公司的广告可谓是无处不在，但在广告的轰炸下也并非所有产品都赚钱，也有入不敷出的，也有淡然退市的，强如宝洁如此的企业都不能完全使广告制造价值，更何况其他的中、小企业。
但此刻很多企业打广告仍然很盲目，产品上市靠广告开路，销量一下滑就马上想起打广告，把广告当做了救命的良药。
市场组成超级复杂，一个产品销售不利的缘故有很多，并非单靠打广告就能够够解决。
任何企业的资源都是有限的，尤其中、小企业，在残酷的市场环境中本就显的脆弱，在将有限的资金盲目地投放到广告上，极容易造成企业严峻“失血”资金周转不灵。
应该客观地看待广告价值，理性投放广告。
其实市场中的问题90%的解决方案和打广告无关。
破局之重——割舍
上面讲到了中、小企业在进展中常碰到的一些问题，其解决问题的方式核心是——割舍。
与时俱进，顺应时期进展，需要割舍；
多元化进展需要选择，割舍；
提高组织能力，裁减企业重要成员需要割舍……任何事物的进展、演进都是一个舍弃的进程，就如漂亮的蝴蝶，在不断的割舍与蜕变中换来了飞翔的彩翼，笔者发觉很多中、小企业主缺乏魄力，难以舍弃昨天的成功、昨天的体会、昨天的伙伴、昨天的一切，对新的机缘与挑战又犹豫不定。
大是大非眼前咱们都能做出正确的选择，而在一些似是而非的情形上多犹豫不定，而真正的风险与机缘往往都具有极大的模糊性与不确信性，而能灵敏发觉事物表象后的实质，并果断采取行动将会驱利避害，取得成功。
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