制造业企业成本管理.docx

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制造业企业成本管理

制造业企业成本管理

　　在工业企业中，成本管理是整个企业管理的关键环节。

随着市场经济的发展，我国制造业企业正积极引进先进的管理方法，提高成本管理水平，但是，也面临着严峻的挑战，因此，对制造业成本管理进行研究具有重要意义。

　　传统制造业企业成本管理模式的弊端及原因

　　传统成本管理模式在成本的认识上存在缺陷。

成本的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念——品牌、包装及服务。

传统成本管理的哲学是“根据产品成本来确定销售价格”，即“成本引导定价”。

当今的市场格局已转换为买方市场为主导，产品价格只能由市场来确定，价值的实现要比价值的形成更重要。

传统成本管理的目标是就成本论成本，这就容易导致企业采取“低买高卖”的手法，损害上游供应商和下游顾客的利益。

　　这种弊端主要表现在不按财务制度要求，乱计成本，不同成本核算对象之间的成本界限不能划清，经营性支出和资本性支出划分不清。

会计期间划分不明确，违反权责发生制，使成本不实。

会计人员的素质低下或态度不认真导致成本核算错误等。

　　客观原因

　　由于我国为了适应社会主义市场经济发展的需要，逐步建立了现代企业制度，要求赋予企业充分的自主权，也要求给予企业较大的会计政策和会计方法的选择权，相应地这种选择的多样性和不确定性必然会造成会计信息失真。

上级主管部门为了保护本部门的利益，偏袒自己的下属单位；税务机关只注重税款的缴纳；审计机关不可能实施全面的监督等种种原因使得外部监督乏力。

　　主观原因

　　某些负责人利用手中的权力，为了个人或本企业利益，指使会计人员弄虚作假，搞账外账、“小金库”或者造假账、编制虚假的报表、提供虚假的信息来欺上瞒下，大搞短期行为，致使会计信息失真。

有些单位会计人员素质较低，理论和业务水平差，技术不过硬，实际操作能力不强，缺乏责任心，导致会计核算错误，信息失真。

或主管部门并没有起到保护会计人员行使职权的作用，出现内部监督无效的困难局面。

　　制造业企业成本的全面控制策略

　　引进适时生产系统，从企业内部进行生产成本管理

　　适时生产系统是企业以顾客需要为起点，由后向前逐步推移来全面安排生产任务，上一步生产什么、生产多少、质量要求和交货时间只能根据下一步骤提出的具体要求而定，至于原材料和零部件，只有当某一步骤需要时，企业才予以购进。

　　1.适时生产系统的控制结构。

适时生产制度最明显的特征是存货少，有时可能实现“零存货”。

这就要求企业生产原材料、外购零件的供应能“适时”地达到生产现场，直接交付使用，而无需建立原材料、外购零件库存储备。

　　适时生产系统是从存货管理和制造过程两方面来达到降低成本的目的，其控制成本，应从三方面考虑：

企业应采取更小和更频繁的订货方式，并保持与供应商的良好亲密关系，实现恰好在需要和使用物品或材料之前及时交货的采购方式；原材料、半成品的检查时间应力求降低至零，因此购入成本或来自前道工序的半成品应100%合格消除检查时间；消除存货的在库时间和等待时间。

　　2.具体控制方法。

制造过程中控制、降低成本时，适时生产系统要求尽量缩短生产过程中的衔接时间，使生产达到高度平准化，它可以通过以下方法：

　　缩小批量规模。

这样做的目的是力图降低平均在库量，缩短生产与向客户交货的间隔时间。

如果与客户约定分批提货，那么生产也可分批进行，这样减少了库存量，节约库存成本。

可见，要做到平准化的生产不仅意味着前工序的压缩，而且具有缩减各产成品库存数量的作用。

　　缩短不同批量生产之间的切换时间。

在大量生产条件下不必考虑此问题，因为较高的调试成本经过大量产品平均分摊会显得无足轻重。

而对小批量生产，只有随时根据需要切换调试好设备才能根据后工序的生产指示或客户的需求使得产品符合要求。

　　借助价值链战略联盟，从企业外部进行成本管理

　　价值链战略联盟是在新经济条件下，多家企业为了共同赢得竞争，提升核心竞争能力，以顾客需求为导向，围绕核心企业，借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。