企业战略管理期末整理稿.docx
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企业战略管理期末整理稿
企业战略管理
（题型：
单选、多选、简答、案例；一体化、多元化案例）
1.战略的定义
战略是有关组织长期的方向和范围，洞察在变化环境中的机会与威胁，以满足各利益相关方的期望为目标，通过对资源和能力的配置而获得竞争优势的重大决策和部署。
（好的战略：
长期、全面、高层，内外部的匹配度；目的是为了获得持续的竞争优势）
2.竞争优势
希望企业在同行业的投资回报率大于行业平均水平，且最好是持续的。
3.竞争优势的建立（来源）
卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的顾客响应。
——最终归结到低成本和差异化（卓越优势）两方面的效果。
4.钻石模型：
战略五要素
（1）经济逻辑：
如何获得回报？
价值或差异化（商业模式）；
①规模效应、资源共享实现成本最低？
②特别服务&独特产品获取高额利润？
（2）竞争领域：
可以活跃于哪些领域（产品、市场、范围、技术、价值链）；
（3）途径：
通过何种途径实现？
（合资、内部发展、并购）；
（4）差异因子：
怎样竞争？
（定价策略、形象、个性化定制、风格、产品可靠性）；
（5）阶段：
发展的速度和顺序如何？
（扩张的速度、优先顺序）
主要从这5个方面来回答，举例有宜家。
5.战略管理分子模型
（1）战略思维；
（2）战略选择（公司层、业务层）；
（3）战略匹配（动态、产业、企业地位）
6.战略思维的框架（貌似不考）：
使命、客户、竞争者、公司、环境——目标&战略——人、结构、回报、信息决策过程
有基于产业的思维；有基于资源的思维
7.使命&愿景
使命是企业的终极目标；
愿景是企业希望达到的状态（如：
马云要做世界上最伟大的公司就是一种愿景）
8.波特的五力分析模型动态、联盟、互补品（车铺\钉子、小偷\保险）
（1）内部竞争：
集中度；差异度；市场增长；周期性需求；退出障碍；
（2）新进入者的威胁：
规模经济、成本劣势；产品差异化；分销渠道；政府和法律障碍；
（3）购买商能力：
价格敏感度（采购成本、盈利性、质量）；议价能力（规模和集中度、转换成本、信息、后向合并）；
（4）供应商能力：
与买家能力的问题相似；
（5）替代品：
转换的倾向性、性价比；
潜在竞争者进入的风险
潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒有：
（1）规模经济——随着产出增加，单位成本下降，因为
·成本降低——大规模制造
·大宗采购享受折扣——原材料和标准化部件
·成本优势——大规模生产分摊固定成本和营销成本
（2）品牌忠诚
·通过创建对现有产品的顾客偏好
·令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额
（3）绝对成本优势——相对于新进入企业
·累积的经验——制造和关键商业流程
·控制生产过程中所需要的特殊生产要素
·财务风险低——可以获得更廉价的资金
（4）顾客转移成本——对于高转移成本的产品或服务
（5）对资金的要求
（6）政府管制
现有企业间的竞争（*价格战）
竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。
竞争强度是以下因素的函数：
（1）产业竞争结构：
·现有企业的数最和规模分布
·产业属于合并型产业或是零散型产业
（2）需求状况
·需求的增长——将会缓和竞争和减少对抗
·需求下降——导致对市场份额和销售收入的对抗竞争
（3）成本状况
·固定成本高——赢利能力受销售量影响
·需求小、增长缓慢——导致激烈的对抗和利润减少
（4）退出壁垒高度——阻碍企业脱离产业的因素
·投资资产的注销
·对产业的经济依赖性
·保留资产——在产业内有效竞争
✓退出的固定成本高
✓对产业的情感依赖
✓破产管制一即使不赚钱也要保留
购买者讨价还价的能力
产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。
在下列情况下购买者是力量强大的：
（1）购买者拥有支配地位：
购买者的规模大、数量多；产业供应商数量众多、规模小
（2）购买量采购量很大：
购买者享有大额折扣的力量
（3）产业依赖于购买者：
购买者的采购量占企业总销售很大比例
（4）购买者转移成本很低，可以方便地从不同供应商处进行购买：
购买者可以在供应商之间压价；
（5）购买者是进入本产业的威胁者之一（后向一体化）：
购买者自己生产和供应；
购买者可以运用进入威胁作为压价的手段。
供应商讨价还价的力量
供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，以下情况供应商力量最强：
（1）供应商的产品对于行业极为重要，替代品很少；
（2）供应商具有强大的品牌优势；
（3）产业内企业比较分散，对于供应商而言不是重要的顾客：
供应商受产业影响不大；
（4）产业内企业的转移成本很高：
产业内企业无法在供应商之间进行压价；
（5）供应商是进入本产业的威胁者之一（前向一体化）：
供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争。
替代性产品：
替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁，替代性产品限制了企业产品的价格。
（1）产品间的相互替代（如email和邮局）；
（2）替代需求（例如：
更为可靠和便宜的家用电器正在减少对家电维修服务的需求）；
（3）同类替代（产品或服务争夺可支配）
9.价值链
企业将投入转为对顾客有价值的产出的一连串活动（包括基本&支持性的活动）
·辅助活动：
公司的基础设施、人力资源管理、技术开发、采购；
·首要活动（基本活动）：
流入物流、运营、流出物流、营销和销售、服务。
10.VRIO框架：
独特的资源与核心竞争力
（1）价值（Value）问题：
企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会做出反映吗？
（2）稀有性（Rareness）问题：
有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力？
（3）不可模仿性（inimitability）问题：
不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗？
（4）组织（Organization）问题：
一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗？
是否有价值
是否稀缺
是否不易被模仿
被组织利用
竞争启示
企业表现
NO
-
-
NO
无竞争优势
低于平均水平
YES
NO
-
YES
相当的竞争优势
平均水平
YES
YES
NO
YES
目前有竞争优势
高于平均水平
YES
YES
YES
YES
持久的竞争优势
持久高于
11.战略制定的层次
公司层：
关于从事哪些业务以及业务之间相互关系的决策；
业务层：
如何在市场竞争中取胜；关于领域、途径、差异因子、阶段、经济逻辑的考量
职能部门层：
研发、IT、人力资源等功能领域支撑业务层战略
12.SWOT分析（会用案例考）
（1）SO（Strengthstotakeopportunities）：
利用优势，抓住机会，努力发展；
（2）WO（Weaknessespreventtheopportunities）：
利用机会，克服劣势，提升能力；
（3）ST（Strengthstomeetthreats）：
利用优势，化解威胁，保持发展；
（4）WT（Weaknessesaugmentthreats）：
防御生存，收缩集中，剥离转型。
内部因素
Strength
Weakness
外部因素
机会
SO
依靠内部优势
利用外部机会
WO
克服内部劣势
利用外部优势
威胁
ST
依靠内部优势
回避外部威胁
WT
克服内部劣势
回避外部威胁
13.迈克尔波特理论——四种基本竞争战略（竞争定位）
只向一群顾客提供产品
向许多顾客提供产品
向顾客提供低价产品
集中成本领导战略
成本领导战略
提供独特or独一无二产品
集中差异化战略
差异化战略
成本领导战略
成本领导者建立一种成本结构，能够以低于竞争对手的单位成本提供产品和服务（e.g.：
格兰仕、义务、新飞行员、磨具），无意尝试成为产业创新者：
——将产品定位于吸引普通的或典型的顾客；
——最高目标是提高效率、降低成本。
☆实施成本领先战略的条件：
高资本周转率
外部：
（1）现有竞争企业之间的价格竞争激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或同质化；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力；
内部：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能强；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。
差异化战略
差异化战略企业创造出一种在重要方面与竞争对手不同的或独特的产品，差异化企业追求尽可能地差异化：
·专注于品质、创新和客户响应；
·在众多市场细分中竞争；
·专注于提供独特优势来源的组织职能。
实施差异化战略的条件：
高销售利润率
外部：
（1）有多途径创造企业与竞争对手产品间的差异，这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即能保证企业是真正差异化的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特色。
内部：
（1）有很强的研发能力，研究人员有创造性的眼光；
（2）企业有产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业的技能并且自成一体；
（4）强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间有很强的协调性；
（6）企业具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。
集中战略
集中战略企业服务于目标利基市场细分的需求，在这些市场上拥有差异化优势或低成本劣势。
市场选择可能是：
地理因素、顾客的类型、产品线的细分；
将自己定位为：
低成本企业或差异化企业
14.规模经济&学习效应=经验曲线
*学习效应是通过“干中学”所获得的成本节约。
①员工生产力（通过重复工作学会完成任务的最佳方法）；②管理效率（经过一段时间学会最佳经营方式）；③通过学习效应实现整个单位成本曲线向下移动（因为在任何一种产出水平下，员工和管理层都变得更富效率）
经验曲线
在产品生命周期中所观察到的成本结构的系统性降低和持续的单位成本下降。
就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。
每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率（一般在10%-30%）下降。
✓经验曲线的战略重要性：
增加市场份额和累积的产出经验可以降低相对于竞争对手的成本结构。
✗经验曲线效应所导致的自满危险：
管理者不应当满足于来自经验曲线的、以效率为基础的成本优势：
（1）经验曲线总会走到尽头：
单位成本总有一天变得很难在降低；
（2）新技术令经验曲线效应实效：
由于外部环境改变的影响；
（3）柔性制造技术令小型制造商能够以低单位成本进行生产：
通过定制化同时实现低成本和差异化。
①规模经济和学习效应是经验曲线现象的内在基础；②通过沿着经验曲线下行，企业将有产能获得相对于竞争对手的重大的成本优势。
15.成本与产品品种的权衡取舍（柔性制造的思想）
柔性制造技术：
（1）减少重复设备的安装次数；
（2）通过更紧凑的工期安排提高每一台设备的使用率；
（3）改进制造过程各个阶段中的品质控制；
（4）提高效率，降低单位成本。
*大规模定制是指企业运用柔性制造技术同时实现过去不兼容的两个目标：
①低成本②通过产品定制实现差异化。
16.战略发展方向：
安索夫矩阵
产品
现有的
新的
市场
NOW
保护和加强
（1）巩固
（2）市场渗透
产品开发
（1）基于现有的能力
（2）以新的能力
（3）超出目前的期望
NEW
市场开发
（1）新的细分市场
（2）新的区域
（2）新的用途
（3）新的能力
（4）超出目前的期望
多元扩张
（1）基于现有的能力
（2）新的能力
（3）超出目前的期望
17.多元化战略
分为相关多元化和不相关多元化；相关多元化更容易产生协同效应，但不相关多元化在财务上分散风险的效果更好
不多元化——业绩不佳；合理的、适度的多元化——业绩最好；不相关的、过度的多元化——业绩也不佳。
多元化的动机
（1）经营动机：
潜在的协同效应；增长机会；新的组织能力；力量、声望的増加；战略性退出与重组；更平衡的业务组合
（2）财务动机：
降低风险；增加回报；使用盈余的现金与资产
18.一体化战略可选方案
（1）后向一体化——往原材料供应商购买者
原材料制造&供应；零部件制造、供应&运输；机械设备制造&供应；产品/流程研究/设计、融资；
（2）横向一体化——做同类产品互补产品
制造型企业：
竞争性产品、互补性产品；能力互补、副产品；
（3）前向一体化——价值链往顾客方向发展供应商
分销渠道、运输、营销信息、维修/服务
19.水平整合（横向一体化）的优劣势
✓优点：
通过水平整合提高利润和盈利能力
（1）降低成本结构：
·扩大规模经济；
·减少资源重复
（2）提高产品差异化：
·产品捆绑——单一价格下更多的产品选择；
·一揽子解决方案——节省顾客的时间和金钱；
·交叉销售——充分利用现有的顾客关系。
（3）复制商业模式：
·在同一产业的不同市场细分中进行
（4）减少产业对抗：
·消除产业中的过剩产能；
·方便竞争对手间实施默认价格协定。
（5）增加讨价还价的力量：
·对供应商和购买者的市场支配力加强；
·更大的控制力。
✗缺点：
大多数兼并收购没有创造价值，相反却破坏了价值
（1）水平整合的实施很困难
·融合不同的企业文化；
·敌意收购时，被收购企业高级管理者离职；
·管理层往往高估合并的利益；
·管理者往往低估合并中的问题。
（2）当出现以下情况时，合并可能被迫终止：
·合并的结果是出现了一家主导性的竞争者；
·产业合并程度太高；
·未来滥用市场权利的可能。
20.垂直整合（前向&后向一体化或纵向一体化）
企业实行垂直整合的动机，通常是希望加强其在原先或核心的业务方面的竞争地位。
✓优点：
通过垂直整合提高盈利能力
（1）促进对增强效率的专业资产投资
·降低企业的成本结构；
l·开发出差异化的产品。
（2）加强或保护产品的品质
·通过前向整合和后向整合加强差异化优势
（3）改善作业调度
l·在组织的规划、协调和相邻工序调度方面实现更快速、更方便和更大的成本效益；
l·企业可以更好地对需求改变做出反应。
✗缺点：
当垂直整合可能减少盈利能力时，企业可能进行垂直去整合，退出产业价值链上的相邻产业
（1）成本结构上升
·企业自由的供应商的成本结构高于外部独立供应商；
l·解决内部交接问题导致官僚主义
（2）阻碍技术快速变革
·垂直整合可能导致企业受到过时的或低效率技术的束缚；
·阻碍企业转向新的、能够强化商业模式的技术
（3）需求无法预测
（4）导致垂直整合投资的风险
*在下述情况下，垂直整合可能削弱商业模式：
·企业自有的供应商缺乏降低成本的激励；
·需求和技术的改变导致竞争力下降。
21.战略发展途径有：
内部发展；兼并与收购；战略联盟
内部发展的动机
（1）环境：
别无选择——全新的企业/这个领域中唯一的组织；
无法找到合适的收购目标
（2）能力：
在内部自主开发高科技产品以此来建立其核心竞争力；
开发新的市场——直接参与增加对市场的了解和创造起核心竞争力
（3）期望：
避免文化冲突；
避免潜在的不和谐
合并和收购的动机
（1）环境：
提高公司开发新产品或进入新市场的速度；
竞争状态——稳定市场，稳定竞争性反应；
放松管制——创造了收购这些次优状态单位的契机；
财务——有机会去收购股价较低的公司
（2）能力：
在新领域内开发核心竞争力；
弥补资源和能力的缺乏或不足；
成本效率；
学习
（3）期望：
机构投资者期望看到组织持续增长；
高层管理者的抱负；
投机性的去刺激短期的股票价格
*收购成功带来的问题：
在许多情况下，收购都不能改善财务状况，并且一般都是成本过高。
（1）难以实现价值增值；
（2）无法很好地实现新旧公司的整合；
（3）难以识别哪些知识需要传递组织学习；
（4）文化的适宜性问题，尤其是跨国公司。
22.全球化
？
全球产业环境和国家产业环境：
国际扩张是将独特竞争力所带来的技能和产品转移到本地企业缺乏这种技能的市场上，从而获得更大的回报。
全球化的趋势具有多种含义：
（1）产业在规模上变得全球化：
产业边界不在限于国界；
（2）从国家市场到全球市场：
将一个又一个产业推进更激烈的竞争；
（3）跨国界贸易和投资壁垒的稳定下降：
许多一度受保护的市场向外部的企业开放。
通过全球扩张提高盈利能力和利润增长☆
（1）利用产品扩大市场
·在国际上销售母国的产品或服务；
·利用企业在生产和营销方面的独特竞争力
（2）通过全球化实现规模效应
·销售增加所带来的规模效应；
·降低单位成本，分摊固定成本
（3）区位经济性
·在最佳地点完成价值创造活动所获得的经济利益；
·应用全球下属机构的技术；
·将这些技能应用于全球网络中的其他机构。
*全球化过程中还必须考虑运输成本，贸易壁垒，政治和经济风险。
☆全球化动机目的：
获得市场；规模经济；区位优势（市场、技术、成本是吸引力）
23.国家竞争优势理论
要素禀赋、竞争强度、本地需求状况、相关产业和支援产业的竞争力
24.国际企业4项基本战略
本地响应的压力
低
高
成本降低的压力
高
全球标准化战略
跨国战略
低
国际化战略
本地化战略
企业的最优战略取决于它必须应对的压力：
降低成本or提高本地响应。
降低成本的压力：
对于在生产大路货产品、以价格为主要竞争武器的企业，降低成本的压力最大。
（1）很难再非价格因素方面建立差异化特征；
（2）竞争对手位于低成本区位；
（3）消费者力量强大，转移成本低
（4）产业中存在持续的过剩产能；
（5）世界贸易和投资环境的自由化。
提高本地响应的压力：
（1）顾客口味和偏好的差异；
（2）基础设施和传统行为方式的差异；
（3）销售渠道上的差异；
（4）东道国政府的要求。
*为这些相互冲突的要求制定战略非常困难主要是提高本地响应意味着成本上升。
25.进入国际市场的基本决策
（1）进入哪些海外市场
·对长期盈利潜力进行评估：
决策是市场规模、消费者购买力或未来购买力的函数。
·平衡在该国开展业务的利益、成本和风险：
决策是该国经济发展和政治稳定的函数。
（2）进入海外市场的时机选择
·先行者优势：
先占和建立市场份额；
·先行者劣势：
先行者成本。
（3）进入海外市场的规模和战略承诺
·大规模进入海外市场是一项重大的战略承诺：
将会产生长期的、很难挽回的影响；
·小规模进入海外市场的好处和缺点。
26.进入海外市场的模式选择
如何进入一个新的国家的市场，也就是进入海外市场的最佳方式取决于企业的战略：
（1）出口：
绝大多数制造企业的全球化始于出口，然后再转变为其他模式；
（2）许可：
外国被许可商按照议定价格购买生产产品的权利，海外经营的成本绝大多数由被许可商承担；
（3）连锁：
许可的一种特殊形式，许可商不仅出售无形资产，还要求企业同意严格遵守规定的经营形式；
（4）合资公司：
常见的是50/50比例的企业，是进入新市场的一种理想选择；
（5）全资子公司：
母公司持股100%，可以是新建的，也可以是收购的。
27.不同进入模式之间的优势、劣势对比：
进入模式
优势
劣势
出口
实现区域经济和经验曲线经济效益
①运输成本高；
②贸易壁垒；
③本地代理的问题。
许可
开发成本和风险低
①难以实现区域经济和经验曲线经济效益；
②难以实现全球战略协作；
③难以控制技术。
特许
开发成本和风险低
①难以实现全球战略协作；
②难以控制品质
合资公司
①获得本地合作方的优势；
②分担开发成本和风险；
③政治依赖
①难以实现全球战略协作；
②难以实现区域经济和规模经济效益；
③难以控制技术
全资子公司
①技术保护；
②实现全球协作；
③实现区域经济和规模经济效益
高成本和高风险
28.发挥战略联盟的作用
国际战略联盟失败率极高，成功取决于3个主要因素：
（1）联盟伙伴的选择（好的伙伴的标准）
·帮助企业实现战略目标；
·认同企业建立战略联盟的愿景；
·不会利用联盟获取不当利益；
（2）联盟的结构
·减少流失有价值资产的风险；
·防止联盟中合作伙伴的机会主义行为；
（3）联盟的管理
·保持对文化差异的敏感；
·通过人际关系建立关系资本。
*成功的伙伴关系是将联盟视为学习的机会而不仅仅是分摊成本和风险的工具。
29.减少机会主义行为的联盟结构
✓机会主义的行为包括窃取技术和市场。
减少合作方机会主义行为的方法：
（1）“隔离”关键技术；
（2）合同写明；
（3）互换有价值的技能和技术；
（4）寻求可信的承诺。
30.市场地位战略方阵
防御战
（市场领导者）
进攻战
（市场第二or第三位企业）
奇袭战
（避开主战场的小企业或新企业）
游击战
（小企业）
【考】应抵御竞争对手进入的战略：
①产品多样化；②降价；③保持过剩产能。
31.高技术产业中的战略
标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。
标准的好处：
可以帮助企业带来低成本和差异化的优势
（1）保证产品与配件间的匹配；
（2）减少消费者的疑惑；
（3）通过大规模生产降低成本；
（4）降低供应配件的风险。
先发优势的主要来源*5
（1）探索网络效应和正反馈回路：
将顾客锁定在本企业的技术中；
（2）建立重要的品牌忠诚：
后来者很难打破；
（3）实现规模经济和学习效应：
先行者拥有成本优势，后来者进入时可通过削价保持市场份额；
（4）建立顾客转移成本：
使竞争者很难夺走顾客；
（5）积累有价值的知识：
关于顾客、分销和技术的知识，后来者必须通过昂贵的代价才能获得。
先发劣势
（1）“领先成本”：
开发技术、分销渠道以及教育顾客的成本，后来者可以“搭便车”；
（2）犯错误的机会更多：
新市场中不确定性大，后来者可以吸取先行者的教训；
（3）建立错误的资源与能力的风险：
大规模市场与早期使用者的需求不同，先行者落入断层的风险；
（4）错误地投资于二流或落伍技术：
在产品创新主流技术进步很快时，后来者可以实现技术的“跃进”。
32.产业生命周期中的阶段☆
萌芽——成长——震荡——成熟——衰退阶段
33.不同顾客细分的市场份额☆
从消费者采用产品的先后顺序对消费者进行拆分，绝大多数市场需求和产业利润位于早起从众者和晚期从众者区间
（1）创新者1%；
（2）早期使用者5%；
（3）早起从众者24%；
（4）晚期从众者45%；
（5）落后者24%.
48.平衡计分卡
建立公司的远景和目标；
开发战略和解雇；
战略控制系统；
绩效
升级会员 