02第二章 全球环境中的运作战略.docx

02第二章 全球环境中的运作战略.docx

《02第二章 全球环境中的运作战略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《02第二章 全球环境中的运作战略.docx（22页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

02第二章全球环境中的运作战略

第二章全球环境中的运作战略

主要内容Outline

2.1全球视野下的运作[AGlobalViewofOperations]

•全球化运作的原因ReasonstoGlobalize

•文化和职业道德问题CulturalandEthicalIssues

2.2制定使命和战略[DevelopingMissionsAndStrategies]

•使命Mission

•战略Strategy

2.3通过运作获得竞争优势

[AchievingCompetitiveAdvantagethroughOperations]

•差异化竞争CompetingOnDifferentiation[品种+质量等]

•成本竞争CompetingOnCost

•响应竞争CompetingOnResponse

2.4运作管理的10个战略决策[TenStrategicOMDecisions]

•产品和服务设计Serviceandproductdesign

•质量管理Qualitymanagement+统计过程控制

•流程策略Processandcapacitydesign+产能规划

•选址策略Location

•布置策略Layoutdesign

•人力资源与工作设计Humanresources,jobdesign+工作测量

•供应链管理Supply-chainmanagement+电子商务与运作管理

•库存管理Inventorymanagement[物料需求计划与ERP+准时制与精益生产系统Inventory,materialrequirementsplanning,andJIT]

•计划与调度Scheduling[综合计划+短期调度]

•维护与可靠性Maintenance

2.5运作战略问题[IssuesInOperationsStrategy]

•调查Research---战略内容

•前提Preconditions---制定战略

•动态性Dynamics---环境变化[内外]

2.6战略制定和实施[StrategyDevelopmentAndImplementation]

•识别关键成功要素IdentifyCriticalSuccessFactors

•建立和充实组织BuildandStafftheOrganization

•运作管理与其它任务的整合IntegrateOMwithOtherActivities

2.7全球运作战略[GlobalOperationsStrategyOptions]

•国际化战略InternationalStrategy

•多国战略Multi-domesticStrategy

•全球化战略GlobalStrategy

•跨国战略TransnationalStrategy

[案例]波音-波音的全球战略取得了竞争优势GlobalCompanyProfile:

Boeing

海尔+丰田+通用+IBM+

波音公司的787梦幻客机（Dreamliner）在工程和全球战略方面都很独特。

梦幻客机包括了大量最新的航空技术，从机舱分段和发动机设计到超轻型钛和石墨压层、碳素纤维、环氧树脂以及合成物质等方面。

☐波音787零部件的部分国际供应商

公司

国家

零部件

拉泰科埃尔公司

法国

机舱门

纳宾耐尔（Labinel）

法国

线路

达索公司（Dassault）

法国

设计和产品生命周期管理软件

梅西埃一布加迪（Messier-Bugatti）

法国

电动刹车系统

泰雷兹（Thales）

法国

电源转换系统和综合备用飞行显示

梅西埃（MessierDowty）

法国

起落架结构

迪赫（Diehl）

德国

内部照明

卡波翰（Cobham）

英国

燃油泵和阀件

劳斯莱斯（RollsRoyce）

英国

发动机

史密斯航空（SmithsAerospace）

英国

中央计算机系统

比尔亚系统（BEASystems）

英国

电子元件

阿莱尼亚航空公司（AleniaAeronautica）

意大利

上中部机身分段和水平尾翼

东丽株式会社（TorayIndustries）

日本

机翼和尾翼的碳素纤维

富士重工（FujiHeavyIndustries）

日本

中部机翼分段

川崎重工（KawasakiHeavyIndustries）

日本

前部机身分段、机翼固定结构、起落架着陆轮舱

帝人制机株式会社（TeijinSeiki）

日本

液压驱动器

三菱重工（MitsubishiHeavyIndustries）

日本

机翼

成都飞机工业（集团）

中国

方向舵

哈飞航空工业集团

中国

零部件

大韩航空（KoreanAirlines）

韩国

翼尖

萨博公司（Saab）

瑞典

货舱门和人口

☐世界贸易的增长

☐几个跨国公司情况

2.1全球视野下的运作

☐全球化的原因[明确-不明确]：

•降低成本Reducecosts（labor,taxes,tariffs,etc.）

•改进供应链Improvesupplychain

•提供更好的商品和服务Providebettergoodsandservices

•了解市场Understandmarkets

•学习如何改进运作Learntoimproveoperations

•吸引并留住国际人才Attractandretainglobaltalent

[案例]在马尼拉制造美国动画

•猫和老鼠+阿拉丁和唐老鸭；

•迪斯尼+惊奇动画+华纳兄弟+汉纳-巴伯拉工作室；

•30分钟-20000张素描；菲律宾13万美元，韩国16万，美国50万。

☐实现全球化运营—需考虑四个方面的主要因素

AchievingGlobalOperations-FourConsiderations-

•全球化设计Globalproductdesign

•全球化的流程和技术Globalprocessdesignandtechnology

•全球化的选址分析Globalfactorylocationanalysis

•文化和职业道德问题ImpactofCultureandEthics

2.2制定使命和战略

2.2.1使命

⇨组织的使命

组织的使命[mission]:

组织存在的目的---它对社会的贡献。

使命陈述[missionstatement]:

阐明了组织的界限和核心以及组织建立的宗旨，使命表明了组织存在的根本原因。

ThemissionofFedEx人-服务-利润

FedExiscommittedtoourPeople-Service-Profitphilosophy.Wewillproduceoutstandingfinancialreturnsbyprovidingtotallyreliable,competitivelysuperior,globalair-groundtransportationofhigh-prioritygoodsanddocumemsthatrequirerapid,time-certaindelivery.Equallyimportant,positivecontrolofeachpackagewillbemaintainedutilizingrealtimeelectronictrackingandtracingsystems.Acompleterecordofeachshipmentanddeliverywillbepresentedwithourrequestforpayment.Wewillbehelpful,courteous,andprofessionaltoeachotherandthepublic.Wewillstrivetohaveacompletelysatisfiedcustomerattheendofeachtransaction.

ThemissionofMerck

ThemissionofMerckistoprovidesocietywithsuperiorproductsandservices----innovationsandsolutionsthatimprovethequalityoflifeandsatisfycustomerneeds----toprovideemployeeswithmeaningfulworkandadvancementopportunitesandinvestorswithasuperiorrateofreturn.

☐影响使命因素FactorsAffectingMission

客户+环境+哲学和价值观+利润和成长+公共形象

⇨职能部门的使命

职能部门的使命是组织使命的分解。

2.2.2战略

当确定公司的使命后，就可以制定并实施战略。

Mission-whereyouaregoing；

战略[strategy]一个组织为完成使命所制定的行动计划。

Strategy-howyouaregoingtogetthere;anactionplan；

公司为完成使命，有三种途径：

差异化、成本领先、集聚-响应。

2.3通过运作获得竞争优势StrategiesforCompetitiveAdvantage

☐竞争优势（StrategiesforCompetitiveAdvantage）

是指相对竞争对手而言的某种独特的优势。

实现方式包括：

☞差异化Differentiation[产品+服务/体验]---迪斯尼+知名品牌+具体服务

提供更好的产品和服务,或者至少要有所不同;Differentiation–better,oratleastdifferent

☞成本领先Costleadership---沃尔玛

提供价格更低的产品和服务;Costleadership–cheaper

☞响应-集聚Quickresponse—弹性响应+可靠+快速DELL

更快捷地提供产品和服务Response–rapidresponse

☐运作管理对战略的贡献-成本+创新-质量+时间

[案例]香港德昌电机的响应战略[微电机]

•遍布全球的生产、研发和设计中心

•豪华汽车会用到50个电机

2.4运作管理的10个战略决策

☐运作管理的10个战略决策

•产品和服务设计[Goods&servicedesign]

•质量[Quality]

•流程与产能设计[Process&capacitydesign]

•选址[Locationselection]

•设施布置[Layoutdesign]

•人力资源与工作设计[Humanresourceandjobdesign]

•供应链管理[Supply-chainmanagement]

•库存[独立需求+非独立需求+JIT与精益系统][Inventory]

•调度[综合计划和短期调度][Scheduling]

•维护[Maintenance]

☐运作管理十个决策领域中产品和服务的差别

☐两家制药公司的运作战略[品牌+普通]

2.5运作战略问题

2.5.1调查-投资回报公司

战略研究所的PIMS[profitimpactofmarketstrategy]研究项目发现了高投资回报公司的一些特征CharacteristicsofHighROIFirms：

⇨高产品质量[与竞争有关]Highqualityproduct

⇨高产能利用率Highcapacityutilization

⇨高运作效率Highoperatingeffectiveness

⇨低投资强度Lowinvestmentintensity

⇨低单位直接成本Lowdirectcostperunit

2.5.2前提-制定和实施运作战略

制定和实施运作战略学要考虑的前提：

⇨竞争对手优弱点Strengthsandweaknessesofcompetitors,aswellaspossiblenewentrantsintothemarket,substituteproducts,andcommitmentofsuppliersanddistributors.

⇨目前和未来的环境Currentandprospectiveenvironmental,technological,legal,andeconomicissues.

⇨产品生命周期Productlifecycle,whichmaydictatethelimitationsofoperationsstrategy.

⇨可利用资源ResourcesavailablewithinthefirmandwithintheOMfunction.

⇨运作战略与其他职能战略的一致性IntegrationoftheOMstrategywiththecompany'sstrategyandotherfunctionalareas

2.5.3动态性-战略环境匹配

战略会随着内部和外部环境的改变而改变。

[案例]

•BOEING公司运营战略日趋全球性；

•微软：

操作系统-办公软件-互联网服务-智联网

2.6战略制定和实施

☐战略制定过程

2.6.1识别关键成功要素---与使命匹配---实施准备

关键成功因素（keysuccessfactor,KSF）是指一个公司实现目标所需的少数相关业务活动或资源与能力。

关键成功因素非常重要,企业只有正确识别才能得以生存。

[criticalsuccessfactor.CSF]:

Criticalsuccessfactorsareselectedinlightofachievingthemission,aswellastheorganization'sinternalstrengths.Criticalsuccessfactors（CSFs）arethoserelativelyfewactivitiesthatmakeadifferencebetweenhavingandnothavingacompetitiveadvantage.

通过在职能部门中识别和运用关键要素来实施战略。

⇨通过识别和实施关键成功因素来实施战略支持核心能力

Y=F（x1,…,x10）

⇨西南航空公司低成本竞争优势的活动图

2.6.2建立和充实组织-实施战略

Theoperationsmanager'sjobisathree-stepprocess.

•第一步制定战略并识别关键成功因素Onceastrategyandcriticalsuccessfactorshavebeenidentified,

•第二步将各种活动分配到不同的组织结构中去thesecondstepistogroupthenecessaryactivitiesintoanorganizationalstructure.

•第三步挑选合适的人员来完成工作。

Thethirdstepistostaffitwithpersonnelwhowillgetthejobdone.

2.6.3运作管理和其它任务的整合-实施战略

•市场部

•财务部

•管理信息系统部

•人力资源部

[案例]航空公司+学校+物流公司+

2.7全球运作战略

2.7.1国际化战略[internationalstrategy]---简单易行-出口

国际化战略:

利用出口或者生产许可证渗透到全球市场。

Globalmarketsarepenetratedusingexportsandlicenses，Import/exportorlicenseexistingproduct；

[案例]：

美国钢铁U.S.Steel，HarleyDavidson

2.7.2多国战略[multidomesticstrategy]---分支机构拥有较多自主权

多国战略:

分支机构拥有较多自主权。

由大量子公司、加盟商或合资子公司组成。

Operatingdecisionsaredecentralizedtoeachcountrytoenhancelocalresponsiveness

[案例]:

麦当劳

2.7.3全球化战略[globestrategy]—高度集权制

全球化战略:

高度集权制的，总部协调组织形成标准化和各个机构间的知识共享，具有规模经济。

Operatingdecisionsarecentralizedandheadquarterscoordinatesthestandardizationandlearningbetweenfacilities

[案例]：

德州仪器

2.7.4跨国战略---国别淡化

跨国战略[transnationalstrategy]:

寻找规模经济和知识共享，同时迫于响应的压力，认识到核心竞争力不仅仅在于本国，而且存在于组织的任何地方。

世界公司—国别淡化,Combinesthebenefitsofglobal-scaleefficiencieswiththebenefitsoflocalresponsiveness

[案例]：

雀巢公司在瑞士注册，95%的资产和98%的销售额在国外，瑞士籍员工数小于10%。

ABB[瑞典公司-总部在瑞士]

2.8订单资格要素和订单赢得要素

伦敦商学院的德瑞黑尔（TeryHm）教授首创了订单资格要素（order-qua1i珏er）和订单赢得要素（order-wimer）这两种运营概念。

2.8.1订单资格要素

订单资格要素是允许一个企业或其产品参与市场竞争,甚至是成为市场的一个潜在参与者的最低条件或标准。

例如,目前在欧洲大多数企业都要求其供应商通过ISO9000质量认证,因此,ISO9000质量认证就成为进入欧洲市场的订单资格要素。

2.8.2订单赢得要素

如果只有少数企业具有某些竟争优势要素,如高质量、客户定制化、快速响应或出色的服务,那么,这些竞争优势要素就可以认为是订单赢得要素。

[案例]Apple产品：

手机、平板电脑和ipad等产品。

2.8.3从订单赢得要素向订单资格要素的转变

订单赢得要素与订单资格要素是时刻变化的。

订单赢得要素向订单资格要素的转变示意图

[案例]日本与美国汽车业的竞争

20世纪70年代日本汽车进入世界市场时,改变了汽车产品原先的订单赢得要素,从价格改变为质量和可靠性。

美国汽车制造商正是由于产品质量问题而失去了订单。

到了80年代后期,福特汽车公司、通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司提高了产品质量,才重新进入市场,夺回了部分市场份额。

[齐二石]