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如今，迅销公司已成了日本零售业排名首位和世界服装零售业名列前茅的企业，仅在日本就有近600家店铺；
创造了销售额1999年1110亿日元，2000年2289亿日元，2001年4185亿日元的3年业绩连续翻倍的奇迹，也因此而居日本“21世纪繁荣企业排行第一位”，成了日本市场占有率最高的休闲服品牌。
2001年9月，迅销公司在英国伦敦首设海外一号店，现在UNIQLO在英国已拥有15家专卖店，在进入欧洲的一年内，就被欧洲代表性业界杂志“RetailWeek”评为“2002年度英国市场最具影响力的最优秀企业”。
（一）品牌特点
1、Unique商品：
基本、功能、平价、优质
优衣库的产品介于生活必需品和时尚品之间，与Zara、H&
M时髦张扬的路线不同，UNIQLO将注意力放在“基本款”领域。
百搭、功能性商品、廉价的时
尚一直是优衣库给消费者最直观的印象。
五年前，其上市了一款具有吸湿发热功能的“HEATTECH”系列商品更是以“更温暖呵护、更舒适体验、更适宜的价格”掀起了一股时尚热潮，2007年在日本市场取得了约2000万件的销售业绩。
然而这位时尚界的廉价先生在中国其价格并不“优”，与中国特有的山寨市场对抗恐怕单薄了些。
2、Unique服务：
“顾客是上帝”
优衣库在刚开业时，为前来购物的顾客免费提供一份早餐：
面包加牛奶，它不是为前几名甚至前几十名提供一份早餐，而是给所有上门的顾客一份早餐，哪怕他们什么都不买。
这需要极大的胆识，并吸引了大批顾客。
优衣库的原材料有一半以上都是进口的，导致成本较高，加之中国的关税高、增值税高，且租金也非常高，占营业额的２０％以上，而在日本一般只占７％左右。
因此这种品牌在中国销售的成败，更取决于消费者对其的忠诚度。
在优衣库有一句话叫“服务等于优衣库”，优衣库也是把顾客是上帝真正做到最大化的品牌：
让顾客不仅买到了称心如意的商品更享受到愉快购物的过程。
3、Unique经营理念：
宽消费群、SPA
优衣库的经营理念旨在让所有人在任何时候都能买到称心如意的衣服，这和其他品牌的消费群定位就有所不同，顾客层非常宽，从学生、年轻人到白领甚至老人。
优衣库的经营模式SPA是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。
和传统的服装业流通体系不同，不存在中间环节，所以不需要支付中间环节的佣金。
并掌握渠道控制权，使自己控制生产工序变为可能。
因所有零售店铺都由优衣库直接参与管理，所以可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中委托销售店铺的销售能力低下的问题。
（二）、SWOT分析
1、竞争优势（S）
首先，优衣库作为平民品牌，每件衣服的定价都不太高，二百元左右的衣服很常见。
而且优衣库风格就属于简约随意的，非常容易搭配。
再加上他们对商品质量的要求较高，将近50%的面料都是进口的，与同类品牌相比，优衣库的服装材质较好，可以穿着更长时间，所以其性价比极高。
其次，随着社会生活节奏加快，速食文化在中国大行其道，所以像优衣库这类快时尚的品牌引领了时代潮流，顺应了社会需求。
再次，优衣库具有人性化的服务理念，像他们这种超市式购物的方式在服装领域还是很具体验性的。
并且优衣库对员工的要求比较高，尤其是服务方面。
最后，运营成本的降低提高了企业的利润，并且SPA经营模式具有绝对优势。
2、竞争劣势（W）
首先，虽然优衣库是平价的品牌，但是在中国，价格战这方面其并不具备完全优势。
优衣库本身对于消费群体的定位是月薪在5000元的人，所以还有很大部分群众没有达到这个标准。
同时，还有很多别的品牌有着和他相同甚至更低的价格。
抛开淘宝上的网店不说，像凡客这个品牌在价格方面就有更高的竞争力。
其次，商品虽然平价，但是时尚感比较欠缺。
在现在这个信息发达，服装风格多样的年代，随意简约的风格定位并不能作为商品缺乏时尚感的理由。
应该在简约的同时具备时尚的要素。
最后，物流、信息技术以及管理技术水平方面不完善，快时尚反应能力较其他国际品牌如ZARA、H&
M弱。
虽然优衣库每季度会设计出近1000款新品，但与全年能设计出12000款服装的ZARA相比，他还是有很大差距。
而且像ZARA这种品牌对于时尚的敏感度极高，几乎可以在几天内把刚举办完的时装周上出现的风格注入他们的新款服装中。
这点是优衣库最为欠缺的。
时尚不能盲目追求，但也不应完全不观注。
3、潜在机会（O）
第一，服装行业本身的潜质和发展空间都比较大。
因为人们的生活条件改善了，自然而然的就会去追求更高的生活水平，这样就能不断推动服装行业的发展。
而且人有与生俱来的对美的追求，所以美丽的服装永远都不会失去市场。
第二，国际快消品牌的竞争加快了快时尚的蔓延速度，提前入主二三线城市有利于抢占市场份额。
现在二三线城市的消费水平虽然没有一线城市那么高，但是很多二三线城市对于时尚的追求和一线城市是类似的，所以二三线城市有很大的开发空间，提前站稳市场会对未来的竞争非常有利。
4、外部危险（T）
首先，最大的威胁来自于其他品牌的竞争，比如上文提到的快时尚中的佼佼者ZARA，还有价格更为低廉的中国本土品牌凡客。
这无疑会使优衣库面临两面夹击的状况。
在产品更新及吸引度上要与主打时尚风格的品牌竞争，在价格上要与主打价格牌的品牌竞争，没有突出优势的优衣库会非常艰难，
然后是文化差异的问题。
优衣库作为日本品牌，有些理念过于日本化，让中国人难以接受。
还有在产品设计方面也会有让中国消费者产生距离感的情况。
比如一些国人不太熟悉的动漫人物的运用。
在这个问题上反而是本土品牌更能揣摩
到消费者的心理，比如凡客体。
所以文化上的适应融合过程也是优衣库必须面对的。
二、优衣库品牌定位、定价介绍
（一）定位
1.定位平价休闲服装
1985年，柳井正把优衣库定位于平价休闲的服装市场。
他的理由是“企业要想获得大发展，就一定要面向大市场”。
随着1985年9月22日“广场协议”的签订，之后不到三年，日元对美元升值一倍，经济泡沫破灭，日本进入20年的大萧条。
持续经济缩水让日本人形成了精打细算的消费意识，定位于普通消费者的优衣库颇受欢迎。
“国民服装、平价服装”的定位更是在2008年的经济危机中促成了该企业的发展，当年全球首富比尔·
盖茨的资产缩水了180亿美元，日本任天堂董事长山内溥身家缩水至45亿美元，而优衣库则逆势上涨了63%，新开门店遍地开花。
柳井正则成为2009年日本首富。
根据一项北京调查发现，受访者在回答“优衣库品牌第一印象”的问题时，“休闲、平价、舒适”分别占到32%、37%和15%，可见走出日本的优衣库尽量保持着自己的风格。
2.定位混搭奢侈品
进军海外的优衣库把店开在当地繁华商业核心区，1999年，巴黎分店开业位置在最繁华的商业街，店面2150平方米；
2006年，纽约分店开业，地点在百老汇的对面，面积3300平方米。
在伦敦，三层楼的超级旗舰店开在牛津街。
优衣库通过这种方法，很有创意地把自己定位于顶级奢侈品牌的混搭“配件”。
柳井正曾表示“既然可以和一流的服装品牌自由搭配，就应该在一流品牌云集的地方开店，这样才能体现出自己的特性。
顾客买完了顶级的服装，出门就该来我这个‘配件店’了。
”
店址都与顶级奢侈品牌为邻，与高档服装的巨大价位差，方便的购物地点，都让优衣库为自己的海外扩张加分不少。
优衣库营销案例分析1第2页
3.在中国的定位
优衣库初入中国的时候定位为大众休闲服装，用并不特别亲民的价格与本土品牌打价格战，这显然是错误的策略。
从2005年开始，优衣库开始调整中国市场的竞争策略，从原来强调销售所有人都能穿的服装产品转换为侧重产品的“百搭”。
这一定位有效地吸引了中国新兴的中产阶级，也符合金融危机下消费者回归注重性价比的消费模式。
快速而海量的设计也是优衣库高性价比背后的支撑力。
比如每年夏天仅推出的印花T恤系列就有几百款的量，还各有主题，消费者总能找到自己喜欢的款式。
而这正是“FastFashion”（快时尚）品牌必备的素质之一。
（二）定价
1.产品定价策略
渗透定价策略：
渗透定价是一种低价格策略，为了吸引消费者，使企业以较低的价格迅速打开市场，扩大市场份额。
采用这一策略，企业在快速占领市场的同时，还能有效的阻止其它企业进入该领域。
优衣库采取了渗透定价法，订出让消费者“买了也不会心疼”的亲民价格并追求致力于“低价优质”，而非简单的低价战略同时不仅限订出低价、被动等待客人上门，而是积极主动地挖掘潜在顾客群。
2.价格调整策略
在原材料价格的上涨和强大的竞争压力之下，为了确保每一种产品有一定的利润空间，除了做好内部管理和降低产品成本，价格调整无疑是最为便捷、最为有效的手段。
及时对产品价格加以调整，有利于企业巩固已取得的市场地位。
优衣库在“热卖期抢先降价，便宜再便宜”的降价策略才是其他业者望尘莫及的。
其价格策略是具有攻击性的，他们从不吝惜在商品热卖期就大刀阔斧地降价，激起消费者不买可惜的购买欲望，与其他业者往往到了季末为出清库存，才含恨降价的守备型价格调整方式大相径庭。
3.折扣定价策略
企业为了尽快回笼货款，公司常常给予一定的折扣，主要采取现金折扣和数量折扣的方法。
折扣定价是指对基本价格作出一定的让步，直接或间接降低价格，以争取顾客，扩大销量。
“期间限定”是优衣库屡屡奏效的灵魂策略。
以定价1900日元的Fleece为例，即使当Fleece已经以市价四分之一~五分之一的破坏
性低价引起抢购风潮，讯销机选社长柳井正依然坚持进行期间限定特价。
以三天为限，将Fleece统一降价为1000日元，期望借着超乎想象的新低价来吸引消费者回购，更为还在观望的消费者提供一个冲动购买的理由。
三、经营思路
1、经营理念与目标
（1）高性价比定位：
拓展产品适用的广泛性；
（2）低成本竞争模式：
仓储式销售降低成本，实现低价格；
（3）标准化店铺：
依靠经营指南使店铺布置、商品、价格实现同一化；
（4）自助型购买服务：
最大限度考虑并分析顾客需求，追求高水平自助客户服务；
（5）精细化管理：
创造和谐的工作环境，消除官僚主义，各部门密切配合经营；
（6）目标：
建设世界一流休闲服零售企业，实现销售额与利润高度增长。
2、经营战略
（一）研发生产优质产品
1.1优衣库产品安全控制系统
优衣库选择国际现有最严格的安全标准，并将其纳入优衣库全球质量和安全标准。
在生产部门内部，负责质量和安全控制的员工与合作伙伴共同努力，确认符合标准的所有优衣库产品。
在这一过程中将收集的信息与相关部门合作共享,并由客户服务部门回应与产品质量相关的客户质询。
UNIQLO产品安全控制系统图示
1.2“匠”计划推动优质安全生产
自2000年起,优衣库已经派遣“匠”（takumi，指有丰富及世界领先防治技术经验的工匠技术人员）到工厂提供技术指导、流程管理和生产基地、人员开发帮助。
优衣库“匠计划”的具体内容是指，汇聚日本国内拥有30年以上工作经验的成衣技术人才，分派到中国内地工厂，让这些老师傅们去指导当地工人进行纺织、染整、缝制、加工、出货等一系列的作业任务。
“匠计划”的成效，一是提高了中国内地工人的生产技术，二是最大限度地发挥了日本国内退休技术工人的余热，让他们感觉到自己对这个社会还有价值可言。
1.3第三方的质量检查确保质量
优衣库所使用的每种材料须经第三方检验机构公共安全检查。
优衣库还实行大规模生产检查和装货前再检验。
此外，装货前再检验的抽样检测审查由第三方担任，以保证全过程及结果的可靠度。
（二）经营模式变革
2.1SPA经营模式
UNIQLO优质低价特征的实现，得益于该公司导入的从商品策划到制造、销售一体化的“SPA经营模式”。
SPA（SpecialtyRetailerofPrivateLabelApparel，自有品牌服饰专营
商店）是一种企业全程参与商品企划（设计）、生产、物流、销售等产业环节的
一体化商业模式。
优衣库在不断发展壮大的过程中，先后经历了“纵向一体化”和“横向一体化”的时代。
然而，不论是哪一种模式，都有着其不可避免的弊端。
因此，只有把两种不同的模式相结合，采取取长补短的态势，才能真正做出一条更加完美的产业链。
“SPA模式”也就应运而生。
按照传统的模式来走，一件商品是否畅销，需要真正放到市场上去检验。
而在“SPA模式”中，一件商品可以在公司内部通过不断地重复从企划到销售的不同步骤，直到找到最合理的生产经营模式，之后再进行大规模的生产。
而在“SPA模式”中，一旦发现了某件新产品销售量不如预期，在迅销公司总部的指挥下就可以马上停止生产，不涉及诸如合同、地区、政治等多种不可量的因素，时效性强。
透过SPA经营，迅销公司完全掌控了产品生产线。
UNIQLO的供应链管理图示
2.2“ABC”改革
1995年之后，传统的“SPA模式”和优衣库的业务流程之间的矛盾开始凸显，优衣库的业绩出现下滑。
在新一轮的改革过程中，CEO柳井正创造性地提出了“ABC改革”，即“ALL、BETTER、CHANGE”。
改革将店铺运营模式转变成为“重视单店应对、积极主动”的店铺运营新模式。
在这一模式下，各个终端销售店铺被赋予了充分的自主权，只要能够产生收益，就是迅销公司该年度最耀眼的明星。
这次改革，不同于把优衣库从传统的经营模式中解放出来，进而变成“SPA模式”。
“ABC改革”着重于优衣库自身效率的提高和利润的增加，虽然和第一次改革有着同样的目的，但却更具颠覆性。
2.3学习挑战世界顶级品牌
在UNIQLO享有因为国际化而带来的各种利益的时候，还要承担因此而带来的竞争和风险。
国际舞台与日本国内的竞争有着明显的不同，最直观表现出来的一点就是竞争对手的竞争力。
自2001年，优衣库开始了其近乎野蛮的全球扩张计划，最主要的目标和竞争对手是H&
M和ZARA。
H&
M是诞生于1947年的瑞典老品牌，其全球知名度却远远高于优衣库。
并且美国第一位黑人总统奥巴马的妻子最喜欢的品牌就是H&
M，H&
M当然不会放过这个“软广告”。
如今，H&
M在全世界拥有1500多家专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过5万人。
不寻常的是，H&
M没有一家属于自己的工厂，它同在亚洲和欧洲的超过700家独立供应商保持着合作关系。
公司选择工厂全都在劳动力成本最低的国家。
由于成本控制得当，虽然产品的售价并不高，但H&
M的毛利仍可以维系在53％的高水平线。
以销售量为衡量标准，H&
M是欧洲最大的服饰零售商。
想要进军欧洲市场，H&
M即是最大的敌人，同时也是优衣库应该虚心学习的榜样。
M之所以能横扫欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的“三叉戟”哲学，以及积极扩张的政策。
M还请来了世界级明星代言助阵。
想要打败H&
M，优衣库必须找到自身与其不同的诉求点，才能在竞争激烈的服装业寻得前进的空隙。
ZARA是诞生于西班牙的欧洲老品牌，在全球70多个国家中有超过千家的零售店。
和H&
M不同的是，ZARA店铺中的90％都是自营，即便远在中国，其开设的新店铺也全都采取了直营的方式。
并且，ZARA从来不把生产的任务转交到别的国家手中，ZARA所有的服装都是在西班牙生产，进而运送到世界各地。
在ZARA的供应链系统中，有着更多令人吃惊的数据。
ZARA的服装，从设计到上市销售，最短的时间仅仅需要一周，即便是其他世界知名品牌也需要4个月的时间。
由此，决定了ZARA对流行的把控度和自身经营的灵活性。
ZARA在一年之中，平均会推出12000种新款服装，每一款服装的生产量都不会太大，这既保证了不会产生库存的旧货，又能够给顾客最大的选择自由度。
由于ZARA的服装是限量生产，其分配到各个店铺中的数量也就只剩下一两件，即便卖完了也从来不补充货源。
通过这种“制造短缺”的方式，ZARA笼络住了一大批忠实粉丝的心。
一般分析ZARA成功的原因可以概括为：
顾客导向，垂直一体化，高效的组织管理，强调生产的速度和灵活性，不做广告不打折的独特营销和价格策略等。
但与世界顶级品牌为邻，优衣库可以从其身上学到的东西，也都具备足够的警示意义。
纵然UNIQLO暂时缺乏足够的实战经验，却有着无限的可能性。
（三）加大营销推广力度，扩大市场份额
3.1自助式销售模式
UNIQLO采用服装仓库超市型的自助销售方式，不仅降低了生产及运营成本，也针对性地适应了中端客户市场的需求。
在中国大陆，中心城市成熟消费者逐渐接受这种自助式购买的消费模式，在日本，大部分消费者喜欢这种提供资助搭配时尚服装的自助型超级卖场，在欧美国家，UNIQLO已成为与H&
M、ZARA、GAP并驾齐驱的快速服装品牌，几乎所有消费者喜欢这种提供自助搭配、自助购买服务的销售模式。
消费者经UNIQLO优质的产品、社会公关行为及紧密跟随世界设计
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