关于钢铁行业特点及信息化现状的简述资料下载.pdf

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企业的竞争，也从传统的产品、技术、成本的竞争向资本、资源、服务的竞争转化，行业竞争日趋激烈。

今后几年，钢铁行业将全面进入行业洗牌阶段。

从近年钢铁行业的发展过程中，我们可以看到几个重要的趋势性特征：

1）产业集中度提高，横向的兼并重组正成为行业发展方向；

2）整合产业链上下游资源，纵向一体化逐渐深入；

3）生产能力迅速扩张，产能矛盾日益突出，买方市场逐渐形成；

4）外资进入中国，中国企业拓展海外市场，行业国际化程度不断提高；

5）工艺装备水平和管理水平不断提升，企业由粗放型经营向集约化经营转变；

6）民营钢铁行业发展壮大，成为钢铁行业发展的重要力量。

在此背景下，钢铁行业的管理手段也在发生深刻的变化：

1）规模扩张、集团一体化运作，需要企业提升协同效益；

2）以客户为中心，从提高客户满意度和忠诚度出发，实现产销一体化管理；

3）从外延式扩大生产规模向内部挖潜提能的商业模式转化；

4）从单纯生产型企业到生产经营型、资本运作型企业转变。

当今的钢铁行业，如何强化企业内部管理、改善企业的各项经营性能，从而在激烈的市场竞争中占据主动，成为钢铁行业需要急切解决的核心问题。

1）钢铁行业一般规模较大，很多是集团性企业，组织架构复杂，员工数量多，运营过程中的物流、资金流和数据流巨大，多有投资集团参与资本运作。

通过并购重组扩大企业规模方面，一方面向钢铁产业的上游和下游延伸（通过参股或控股向钢铁产业的上下游纵向延伸）；

另一方面以提高专业化产品的集中度为导向，在钢铁产业内部实施横向并购重组，即以提高产品专业化为基础开展并购重组。

2）基本属于流程型行业，工艺环节多、连续性强，生产包含复杂的物理和化学过程，存在各种突变和不确定因素，原燃料成分和生产技术条件经常波动。

为确保生产稳定顺行，需要根据物料、能量、质量要求制定最优的生产作业计划并进行动态的调度。

3）严格的钢铁产品质量规范，需要根据销售合同确定生产工艺和技术要求，产品要进行全过程的质量跟踪和严格的质量追溯，并为客户开具质量保证书。

4）大宗原燃料在物流中占很大比重，物流过程中广泛使用各种大型计量器具，进行专门的计量检斤工作，并根据“优质优价”原则综合数量和质量情况确定最终价格。

5）产品品种多，工艺过程长，同时存在大量的副产品和联产品，成本构成复杂，成本核算难度大。

6）设备种类多、单位价值高，需要进行定期的设备大中修和经常性的设备保养以及点检定修，设备管理对于确保生产稳定顺行和安全生产具有重要意义。

7）国内钢铁企业普遍采取了“以销定产”措施，但是钢铁企业销售订单的重要来源之一就是钢材经销商，而我国钢材经销商数量超过了15万家，甚至更多。

8）钢铁企业大部分位于内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显，钢铁行业的物流费用由运输、仓储、管理等费用构成，其中运输费用占据了60%以上。

钢厂直供到最终用户占的比例仅为20%，70%多的资源都是经贸易商倒手。

9）钢铁行业业长期以来呈现出“小、散、乱、弱”的总体格局，厂商林立，又散又乱，厂商规模不经济、资源浪费很严重、能耗和环境成本居高不下，谁也没有足够的盈利去支持开创性和领导性的技术研发，最后的结果是，行业的国际竞争力无从谈起，无论从技术工艺上还是从成本经济性和资源利用效率上。

3行业管理难点分析行业管理难点分析管理的本质是协调，管理的基本内容是管理者对所拥有的资源进行合理配置和有效使用，管理的核心是实现目标。

因此，尽管企业管理所涉及的内容很多，但搞好企业管理必须抓住核心点。

企业管理的核心点是什么呢？

应该是：

正确调整生产关系，合理组织生产力，实现企业的可持续发展。

行业之间的差异性让各行业存在了本行业特有管理难点。

钢铁行业管理难点如下：

1）如何有效提高企业管控水平、规范经营流程，实现企业管理的标准化、制度化和专业化？

企业需要全面推行财务集中核算、资金集中管理、预算集中管理、销售集中管理、采购集中管理和库存集中管理，对集团资源进行统一的计划和调度，实现“一级核算、一级计划、一级库存”，提高集团整体运作效率，实现“阳光销售”和“阳光采购”，有效防范各种经营风险。

2）如何优化生产组织，实现合同执行的全过程管理？

3）如何优化设备管理，提高设备作业率？

钢铁行业一般采取TPM等设备管理模式，需要对设备进行从选型、采购、安装、使用到维护、更新改造、报废的全过程管理，需要建立设备生命周期模型，严格落实各项设备保养、润滑、点检、维修规程，科学制定设备大中修和检修计划，科学制定备件消耗/占用定额和采购计划，降低设备维护成本。

4）如何科学核算产品成本，实现成本管理的精细化？

钢铁行业需要建立全方位和全过程的目标成本管理体系，成本管理与生产管理、设备管理、质量管理、采购管理、库存管理相结合，实现成本管理的事前计划、事中控制和事后考核相结合。

及时收集各项成本数据和进行费用分配，科学核算联、副产品成本。

成本管理要尽量精细化，成本核算要能够到品种、到规格、到工序、到班组、到日。

5）如何提升组织能力，确保计划科学合理？

钢铁行业是资本密集型企业、技术密集型企业，也是劳动密集型企业和人才密集型企业。

提高员工素质、有效调动员工积极性是企业提高企业竞争力的根本保证。

企业需要进行科学的组织规划，建立系统的职务体系、职称体系和任职资格体系，进行全面的员工培训。

企业需要建立科学、高效的绩效评价体系和激励机制，充分调动员工的积极性。

同时，企业需要将生产自动化和管理自动化结合起来，综合市场需求、设备能力、质量规范、能源平衡等因素科学制定生产计划，生产计划要及时转换成生产作业计划和产线作业指令，生产实绩、能源状态、计量检斤、设备运行等信息要实时收集和处理，并及时反馈给管理系统，从而及时进行调度和调整。

6）如何有效收集和分析数据，支持管理决策？

钢铁行业需要整合数据资源，支持管理决策。

全面、准确、实时的数据是科学决策的基础。

只有充分掌握企业内外部信息，企业才可能对外部市场的变化做出及时地反应，企业各项决策才有针对性。

在此基础上，企业要通过各种分析技术和决策工具，建立决策支持系统和商业智能系统，提高决策科学化和自动化水平。

4行业信息化现状行业信息化现状中国钢铁行业信息化起步较早，很多企业有一些系统投入使用，有些项目还投资巨大。

但是，由于普遍缺乏信息化的总体规划，很多企业的信息系统处于孤立应用状态，形成了一系列的“信息孤岛”，从销售合同到计划到采购、生产、发货等企业经营主流程没有打通，质量管理和生产管理相对分离，人、财、物、产、供、销数据无法集成，企业无法了解整个生产经营的运行情况，无法对生产经营过程进行统一的计划和控制，上下游各环节无法及时协同，信息化系统无法发挥整体威力，严重影响信息化系统的应用效益。

因为钢铁企业是连续的流程型企业，钢铁的生产是连续和离散混合、物理变化和化学变化混合的过程，工艺复杂，生产条件严格，并且是多工厂联合生产，生产设备多，自动化程度比较高，有大量的自动化设备、数据采集系统和检验系统。

钢铁行业的这些特点决定了钢铁企业的信息化具有其自身的特点，即不仅要进行业务层的系统建设，还要考虑底层与设备相关的控制和生产管理系统。

总的说来，可以用五个层次模型来说明：

一级和二级与生产设备结合紧密，包括整个生产线的过程控制和单体设备基础自动化，是整个钢铁企业信息化的基础。

三级系统是进行生产作业的计划、执行与监控以及生产实时数据的采集和管理。

五级在整个钢铁企业IT层次模型的最高层，对应用系统提供的大量业务数据进行挖掘、分析，得出分析建议，为企业管理层的科学决策提供坚实的基础。

目前我国钢铁企业在一级和二级都有了一定的积累，有的已经达到比较高的水平，虽然不同钢铁企业的具体自动化程度有所不同，但从整个行业看，基础自动化、过程自动化在钢铁企业中得到了广泛应用，并伴随自动化技术的发展而逐步加深。

四级的ERP才是各企业信息化建设的重点，四级信息化工作最主要就是流程梳理。

ERP与流程的优化可以说是相辅相成，互为条件的。

由于钢铁企业业务流程复杂，在ERP系统的实施过程中，流程管理成为其中的重点和难点。

在业务蓝图设计阶段的工作难度和工作量都较大，同时由于一些客观因素的限制，在初期的业务流程的改进并不是彻底的。

因此，对于钢铁企业来讲，他们更适合持续的业务流程改进。

绝大部分企业实施流程管理的技术手段主要还是靠文档加表单的形式，只不过从以往的书面文档和表单，变成了电了文档和表单。

比如，先创建一个电子文件夹表示是一个流程，然后画一张流程图，随后再写一份流程说明文档来描述这张流程图，最后再将相关的表单收集后附在流程图中。

这样算是设计或梳理了一个流程。

目前这种技术手段，存在着一系列的缺陷，主要表现为以个方面：

流程图、流程手册、表单这三份文档描述的是同一个流程。

流程图和流程手册中所描述的内容是一样的，用到的表单也在流程图和流程手册中加以说明了。

但是，这三份文档之间并没有任何技术上的关联。

一些企业描述了大量的企业流程，形成了几千个电子文档。

但这些流程文档没有一个很好的分类管理体系，不能实现企业战略和实际业务操作间的衔接，不能满足企业中高层的业务分析需求，并且使这些文档的管理、维护、查阅非常困难，同时也很难实现对业务流程变动的有效管控。

而一个“统一的信息化的流程管理平台”，可以利用信息技术强大的建模和索引功帮助企业实现对流程的清晰分类和有效管控。

钢铁行业信息化的主要内容是：

1）财务业务一体化建设统一的企业信息化平台，进行财务、资金、预算、供应链的集中管理，有效收集和共享经营数据，实现物流、资金流和信息流的同步，财务数据从业务系统自动生成。

标志是账本上线。

通过财务业务一体化，能有效提高企业尤其是集团企业的管控水平，2）产销一体化以销售合同为中心，打通销售、采购、生产、库存、质量、财务和发运的关键管理流程，把客户订单自动转换为生产计划、作业指令、质量保证书、发运单，实现企业运营物流、资金流和信息流的同步，缩短交货期和交货准时率。

标志是合同上线和质量上线。

3）管控一体化生产自动化和管理自动化相结合，实现二、三、四级系统集成，有效将作业指令转化为各个机组及设备的操作指令。

5津西金兰信息化效益及其下一步规划津西金兰信息化效益及其下一步规划津西金兰公司的项目团队和金蝶公司的实施顾问精诚合作下，在8个月的时间里完成了系统实施的艰巨任务并取得了显著的成果，项目顺利验收。

通过上线ERP项目，对公司产生的效益如下：

1）K3系统在津西金兰公司的应用将生产车间仓库的业务与供销公司有机的结合在一起，避免了信息孤岛。

通过K/3采购订单、销售订单、生产任务单的三大订单应用，将业务信息与财务信息集成，实现财务业务一体化。

企业原有的业务与供销分离的情况被改变，K3系统业务与财务的无缝连接为企业解决了业务数据重复录入和业务数据不一致的问题。

上系统前每月结帐日期是23号，现在是月初结帐，并且做到每周做1次核算，方便及时了解生产成本。

以前一份销售合同的审批需4天,打电话要从财务询问客户信用额度和货款情况、从仓库查询成品库存情况，现在通过系统查询到这些情况，1天就能走完审批流程。

3）企业人员充分了解了相关工作的流程并熟练的掌握了K3系统的应用，打造成了一支懂信息化的管理团队。

通过全面详细的系统培训使津西金兰公司相关人员清楚了新业务流程、加强了相关操作人员对K3系统软件的认识，在2个月的系统试运行工作中，企业各层人员对K3系统均有了比较系统和全面的了解，为企业日后的工作打好了坚实的基础。

4）为企业理清内部业务、清除不良数据提供了工具。

系统初始化前的数据准备工作从某种程度上理清了津西金兰公司内部相应的业务，K3的应用屏蔽了一些不合理的数据录入和查询方式，基本扫除了系统中的异常数据，解决了生产计划组、中间仓、一二厂调度生产管理报表重复统计的问题，车间统计人员从原先的13个人调整到8人。

5）帮助企业提高了企业分析、预测与决策的能力。

K3系统灵活的数据查询和功能强大的报表模块，不仅为企业提供了普通的查询报表，还为企业提供了报表自定义的方案和单据字段自定义的方案，企业可以根据自身管理的需要自行定义相关报表和单据自行定义，从而为企业预测与决策提供了强有力的工具。

6）降低库存，让库存物料紧跟市场销售步伐，逐步做到最优库存，减少资金占用。

钢材行业的物殊性，决定了原材料占用资金多，通过生产任务单控制生产部门的生产数量，以实际需求安排生产，避免不合理的库存。

库存从上系统前库存6000万降低到现在2800万。

津西金兰公司信息化下一步规划：

1）物流准备上条码系统，物流准备上条码系统，目前已通过钢卷号管理，各钢卷从采购入库到生产领料，最后到成品包装入库全过程库存情况及钢卷所处状态可以实时查询。

但这些效果的实现，其数据采集完全依靠人员录入，有延迟和不准确的现象时有发生。

由于生产节奏快，在生产线上来不及马上抄数，要等堆垛后再抄数据，而此时钢卷往往堆有几米高，钢卷温度还有上百度，仓管员只能用梯子爬上去抄，工作环境十分危险、恶劣；

由于24小时连续生产，堆垛后有些工序跟踪卡被压在二外钢卷之间或钢卷下面，加之车间照明效果不好，特别是晚上抄数更困难，在恶劣的环境下工作时间长更容易出错。

为了解决这个问题并巩固系统使用效果，必须采用条码系统。

2）财务准备上成本系统，财务准备上成本系统，钢铁行业的市场波动比较大，企业日常决策周期也很短，而每个月财务部门提供的正式产品成本却一般是在次月初，所以向管理部门及时提供各个时段的成本数据就成了成本管理部门一个非常重要的工作内容。

并且车间管控方式逐步采用精益化管理，各工序损耗将来要纳入考核指标，也逐渐具备上成本模块的条件。

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