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"第23卷第1期高等职业教育一天津职业大学学报V0123No1垫!

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@#@兰高职院校与企业协同创新的功能与路径严芳（广东水利电力职业技术学院，广东广州510630）摘要：

@#@高职院校人才培养的职业定向性，决定了校企协同创新在高职院校协同创新中的重要地位。

@#@校企协同创新不仅是全面提高高职院校教育质量的重大举措，也是打造“双师型”教师队伍的直接路径，还是促进企业提升技术创新能力的生长点和企业储备人力资源的重要途径。

@#@而联合培养创新性人才、共建学生实习实训基地、共建项目研发中心、建立双方专业人员交流互访的常态化机制是实现校企协同创新的基本路径。

@#@关键词：

@#@协同创新；@#@高职院校；@#@企业；@#@功能：

@#@路径中图分类号：

@#@G710文献标识码：

@#@A文章编号：

@#@10088415f2014卜0卜000804“高等学校创新能力提升计划”（简称“2011计划”）是教育部立足于国家战略发展层面推出的高等教育重点发展项目，是“211工程”和“985工程”的发展和延续。

@#@与“211工程”和“985工程”相比。

@#@“2011计划”最显著的特点是它的“协同创新”要求与设计，即“高校要通过体制机制创新和政策项目引导，大力推进学校和学校、学校和科研院所、学校和行业企业，以及学校和区域发展、国际合作的深度融合，建立协同创新的战略联盟，促进人才、学科、科研创新能力的提升，努力为创新型国家作出积极贡献。

@#@”高职院校是高等学校的重要组成部分，高职院校也和普通高等学校一样，承担着人才培养、社会服务、知识传承、科技创新的重要功能，在协同创新和国家创新体系中占据着重要的地位，并发挥着独特的作用。

@#@高职院校应正确认识国家发展的历史阶段，抓住发展的良好契机，树立创新的理念和胆识，打破自身与其他创新主体间的体制机制束缚，有效整合自身以及社会各方面的人力、资本、信息、技术等创新力量和资源，积极开展协同创新，促进优质资源全面互补，从而推动教育与经济社会发展相融合，推动人才培养质量和科学研究能力的同步提升。

@#@一、校企协同创新的重要地位高职院校要发挥好在国家创新体系建设中的重要作用，处理好与产业部门的协同创新尤为突出与重要，这是与高职院校的办学定位和人才培养方式密不可分的。

@#@与普通高等学校学科型、研究型、学术型、设计型的人才培养目标不同，高职院校是培养在生产、经营、管理、服务第一线工作的高层次技能型创新人才。

@#@高职院校人才培养的职业定向性，使其人才培养的各个方面和阶段必须更多地适应产业、行业、企业需求。

@#@所以，作为国家创新体系的重要组成部分，与普通高等院校相比，高职院校的优势与特色体现在人才培养和科技创新方面，与产业发展的联系更为紧密，更适合在专业群与产业群相结合的基础上与企业相互配合、相互协同开展广泛的人才培养与科技创新合作，即进行“校企协同创新”。

@#@校企协同创新是以校企双方各为独立主体，基于共同或各自的价值标准和利益诉求进行的知识、人才、信息、资源及行为合作活动，实现学校和企业资源的最优配置、有机融合和全面共享，推动技术和产品创新，进而推动创新型国家战略的实现。

@#@二、校企协同创新的基本功能高职院校与企业原本是两种不同的组织，它们具有不同性质、不同目标以及不同的运行机制，现代经济发展及教育需求促使这两种组织互相接近，它们的接近又反过来为教育的发展、人才的培养、产业发展及科学技术进步提供了重要推动力，产生整体大于部分的协同效应，实现功能最大化。

@#@收稿日期：

@#@201伽2_06作者简介：

@#@严芳（1974-），女，湖北武汉人，广东水利电力职业技术学院思政部，副教授，硕士。

@#@一8一万方数据第23卷第1期高等职业教育一天津职业大学学报Feb20No11校企协同创新是全面提高高职院校教育质量的重大举措不断提高教育质量是各类学校生存和发展的生命线，而衡量一所学校教育质量的根本标准在于其人才培养的质量。

@#@对于高职院校而言，衡量其教育质量的根本标准在于向地方经济和行业企业输送的人才是否符合社会发展的需求。

@#@社会和产业行业需要高职院校培养既有扎实的专业知识、优良的综合素质，又有较强的动手能力和具备开拓创新的思维的人才。

@#@虽然多数高职院校能够做到按照社会发展和市场需求来设置和调整专业，但在课程安排、教学内容、教学方法、考核模式上，却习惯性地沿用了传统学科本位的“封闭式”做法，即侧重知识体系的系统性和完整性而忽视学生思维和能力的塑造，重视理论知识传授而轻视实践技能培养，注重专业知识的掌握而忽视学生综合素质的提升，在黑板上教学生“开机床”，严重脱离行业产业工作实际，造成人才培养与社会需求脱节。

@#@学校和企业协同培养创新型人才，能够充分利用两者不同的教学环境和教学资源，发挥各自在人才培养上的优势，把以课堂传授知识为主的学校教育与直观获取生产经验和实践能力为主的生产、科研实践有机结合，这样既传授学生知识、又锻炼学生用知识解决问题的实践能力，既培养学生专业技能、又塑造学生的综合素质，全面提高人才培养的质量。

@#@2校企协同创新是打造“双师型”教师队伍的直接路径师资队伍建设直接决定着学校的办学水平和教育质量。

@#@对于培养应用技能型创新人才的高职院校而言，打造一支既懂理论又识实践、既善教学又会科研的“双师型”师资队伍是实现人才培养目标的必然要求。

@#@这些年，随着高职院校跨越式发展的带动，师资队伍在学历层次、职称结构、综合素质方面确实有很大提升，但专任教师队伍的整体结构及素质与“双师型”的要求仍相距甚远，主要表现在知识老化、专业实践经验不足、专业技能匮乏、科研能力不强等方面，这远远不能满足建设创新型国家对高职院校教师素质结构提出的要求。

@#@直接的结果是教学内容严重脱离社会发展趋势和生产实际，造成学生学非所需、学非所用，导致就业难或就业质量不高，严重影响学生的前途和院校的声誉。

@#@通过学校与企业的多种协同创新形式，专业教师直接进入合作企业参与生产、经营、管理、服务等活动，增强了生产经验和实践能力。

@#@同时又把社会需要和生产实践紧密嵌入教学过程，提高教学指导水平和科学研究能力；@#@同时，还可以积极从企事业单位引进和聘请既有扎实理论基础，又有工作实践经验的高级技术人员和管理人员充实教师队伍。

@#@3校企协同创新是促进企业提升技术创新能力的生长点技术和科技创新是企业生存和发展所面临的重要课题，高等学校拥有企业所无法比拟的信息、技术、人才优势资源，而企业资金、设施和场所充足，校企合作开展科技创新，可以让资源优势的互补得到更好的体现，是促进企业工艺进步和技术创新的最直接的方式。

@#@与本科院校相比，高职院校由于其培养目标的职业定向性和培养方式的实践性，决定其在科学研究和社会服务功能上具有更多的“实用性”优势，更强调紧扣市场需求，更注重与当地产业结构、行业现状和企业布局相适应，更容易与生产实践、社会服务、技术推广及技术开发紧密结合，能够直接服务于企业、行业以及地方经济发展。

@#@企业和高职院校开展实质性的合作，借助高职院校具有的人才优势与科研能力，解决企业生产实际中的具体技术问题，创造实用性研究成果，给企业带来直接的效益，进而为企业的自主创新能力提升和生产结构调整提供强有力的科学和技术支撑。

@#@4校企协同创新是企业储备人力资源的重要途径企业以追逐利益最大化为经营目的。

@#@目前许多企业出于追逐人才短期化利益的考虑，对与学校联合培养创新技能型人才热情不高，又基于安全责任、管理难度等问题，并不欢迎高职院校学生到企业实习、实训及参与项目研发，在校企协同培养上，往往存在着“校热企冷”的现象。

@#@解决“校热企冷”问题的关键在于解决企业的动力问题，即强化企业对高职院校人才培养价值的认识。

@#@学校、企业、市场之间是存在一种“服务链”的关系，高职院校为企业输送的是人力资源，企业为市场输送的是产品。

@#@校企协同创新的重要目的之一是学校和企业以协作的方式为社会经济发展和行业企业培养实用的创新技能型人才，所以，校企协同创新的诸多形式能否得到高效实施直接影响到学校能否为企业输送优秀的、持续发展的人力资源，万方数据第23卷第1期高等职业教育一天津职业大学学报Feb20No1而优秀的人力资源又是保证企业创造市场需求产品的前提。

@#@三、校企协同创新的实施路径校企协同创新的内涵丰富，实施方式也灵活多样，学校和企业可以根据自己的需求和利益共享原则，探索建立起能更好地实现双方人才、知识、技术、信息、物资和空间等资源最佳配置的协同创新路径。

@#@1协同制定人才培养规划，联合培养创新型人才高职院校的首要使命和根本任务是培养适应社会需要的应用技能型创新人才，这仅依靠学校的培养是远远不够的。

@#@通过校企协同创新，可以充分发挥企业在人才培养方面独特的、无可替代的作用，做到理论与实践紧密结合、知识与应用紧密结合、人才培养与社会需求紧密结合来推进人才培养模式的系统化变革。

@#@企业与学校联合制定人才培养目标、拟订课程设置、开发编订教材、设计实践环节、确立人才培养标准将企业与社会的需求融入到课堂，使课堂教学与企业生产实现无缝对接，缩短学校教育与企业生产的适应期。

@#@当然，要实现联合培养创新型人才的目标，校企双方不是简单地通过共同制订人才培养规划就能实现的，而是要通过“全过程协同”实现。

@#@“全过程协同”是指从培养目标确立到培养方案制订、培养过程实施、到人才质量评价的各阶段，双方都发挥各自在人才培养方面的优势与特长，各司其职，各尽所能，真正做到协同合作、联合培养。

@#@2共建学生实习实训基地，建立长效合作机制实践教学不仅是知识转化和能力检验的过程，而且是发现问题，引发创新思维的途径。

@#@对于培养应用技能型人才的高职院校而言，实践教学尤为重要。

@#@实践教学可以使学生直接进入获取岗位经验和实践能力的真实生产环境，这对于培养学生的实践能力、职业素养、创新能力有重要的意义，也直接关系着人才培养的质量。

@#@实践教学的主要形式是实习和实训，这些“让课堂进工厂”的操作性较强的学习方式给学生提供了理论联系实际的实践平台和广阔空间，使学生在加深对专业理解的同时，了解社会发展及生产实际对人才素质的具体需求，从而既激起学习专业知识的热情，又可以通过实践机会自由思考、自主探究知识、发现问题并去解决问题，获得更多实践能力和创造的灵感。

@#@过去，企业对于吸纳学生到企业实习、实训是抱着不情不愿的态度，而现在通过校企协同的形式，可以在一10一互利共赢的原则下联合建立实习、实训基地，共同制定实习、实训的目标，确定实习、实训的形式，指导和监控实习、实训的过程，并共同评价实习、实训的质量。

@#@校企双方在充分协商的基础上，确定双方的责任、权利和义务，签订规范的协议，依据条款开展深层次的合作，这是保证双方长效、良性合作的根本。

@#@3共建项目研发中心，联合攻关，各取所需共建项目研发中心是实现校企人才和科研资源互补共享的最佳形式。

@#@企业和高职院校是创新体系中的两大主体，两者各自都具有鲜明的特点，企业能够对市场需求精准把握、商业转化技术成果，但中小企业多无力建立自己的创新研发机构；@#@高职院校的科技创新优势在于创新知识信息的聚集及创新技术成果的研发，但科学研究活动却缺乏市场导向，这就为双方的协同科学研究提供了内在动力。

@#@双方只有通过协同，相互“借力”，发挥各自的优势和特色，才能实现自己的利益诉求和推动自身的快速发展。

@#@双方可以就企业在生产实际中遇到的盲点或亟需解决的问题进行实质性合作，组建优秀研发团队，通过优秀的管理和高效的制度营造一流的创新氛围，研究协商提出解决问题的思路和方案，帮助企业解决问题。

@#@双方协同研究的成果为企业的技术进步提供了科技与智力支撑，产生了经济效益。

@#@高职院校在这个服务企业、服务社会的过程中，科学研究水平和创新能力都得到了提升；@#@并且能将最新的科研成果和技术进步不断充实到课堂中去，极大地提高教学效果；@#@参与人员有了科技创新的成果后，也能得到一定的资金和奖励，还能出学术成果。

@#@值得一提的是，在这个合作研究、协同开发的过程中，要以项目作为人才培养的载体，引导学生参与到适合他们知识结构和研究能力的项目研究中来，使学生在参与企业科技攻关、技术革新活动中与一线的工程师、科研者密切合作，获得与产业行业直接相关的工作经验，提高适应行业的工作能力。

@#@4建立双方专业人员交流互访的常态化机制，优化人才队伍结构对于企业来讲，优秀的员工队伍素质是其发展的第一要素，而有目的、有计划地对员工进行培训和训练是提高队伍素质的必经之路。

@#@高职院校具有人才密集、学科交融、视界前沿和交流广阔的优势，企业可以邀请理论功底深厚、研究造诣丰富的学校专业人员到企业讲学、培训，以此来拓展企业员工的视界、活万方数据第23卷第1期高等职业教育一天津职业大学学报Feb20No1跃他们的思维，为技术创新活动奠定理论基础。

@#@企业除了采用“请进来”的方式来优化员工的素质外，还可以采取“送出去”的方式，即选送一些员工到学校，由学校教师给企业员工培训，提高员工的素质，开发企业的人力资源。

@#@高职院校要鼓励教师向企业界流动，采取多种方法和措施促成专任教师到企业实践的制度化与常态化，让更多的教师能够通过到工厂企业兼职、参与企业项目研发、实践和锻炼等形式参与企业的生产、经营和技术创新活动，以此不断提高专业教师的工程实践背景和解决实际问题的经验。

@#@同时，为了适应高职教育发展和经济发展的需要，有必要改革传统的教师身份管理，打破校企之间流动的障碍，以更多的、更直接的优惠政策吸引专业基础扎实、操作技能突出、实践经验丰富的科研人员和工程技术人员充实到教师队伍中来，将业界前沿技术知识以及生产实践活动中积累的经验传授给学生，引领学生直接进入专业生产情境，为学生专业能力的提升和创造性的培养提供最好的环境和机遇。

@#@通过这些校企专业人员常态化与制度化的交流与互通方式，构建一支结构合理、特色鲜明、优势明显的专兼职教师队伍，切实提高教师队伍的教育教学能力、科研能力。

@#@【责任编辑：

@#@兰春】参考文献：

@#@【1胡春林高职院校协同创新的推进方向和思路J】职业技术教育，2012（25）2杨路创新型人才培养的协同机制及其实现途径【J】现代教育管理，2叭3

（1）F蛐cti蚰andRouteofCoUabo强tiVeI衄oVati蚰between碰gherVoti佃alCoUeg镪andEnterprisYANFang（GuangdongTechllicalCoUegeofWaterResourcesaIIdElectricEngiIleering，GuaIIgdong510630，Cllina）Abstr神t：

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@#@collaborativeinnovation；@#@lli曲ervocationalcolleges；@#@ente甲rise；@#@function；@#@mute万方数据高职院校与企业协同创新的功能与路径高职院校与企业协同创新的功能与路径作者：

@#@严芳，YANFang作者单位：

@#@广东水利电力职业技术学院,广东广州,510630刊名：

@#@高等职业教育天津职业大学学报英文刊名：

@#@HigherVocationalEducation-JournalofTianjinProfessionalCollege年，卷（期）：

@#@2014,23

（1）参考文献（2条）参考文献（2条）1.胡春林高职院校协同创新的推进方向和思路2012（25）2.杨路创新型人才培养的协同机制及其实现途径2013（01）引用本文格式：

@#@严芳.YANFang高职院校与企业协同创新的功能与路径期刊论文-高等职业教育天津职业大学学报2014

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"工厂布局中的物流管理第一节工厂布置与物流管理一、厂址选择所谓工厂选址，是指如何运用科学的方法决定工厂的地理位置，使企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。

@#@

（一）选址选址包括两个层次的问题：

@#@第一是选位，即选择什么地区（区域）设厂。

@#@第二是定址。

@#@地区选定之后，具体选择在该地区的什么地方。

@#@

（二）工厂选址的影响因素选择地区时的影响因素有：

@#@1.是否接近于市场这里的市场概念是广义的，也许是一般消费者，也许是配送中心，也许是作为用户的其他厂家。

@#@接近产品目标市场的最大好处是有利于产品的迅速。

@#@投放和运输成本的降低。

@#@2.是否接近于原材料供应地对原材料依赖性较强的企业应考虑尽可能接近原材料供应地，特别是与产品相比，在原材料的重量和体积更大的情况下，应尽量靠近原材料供应地。

@#@3.运输问题根据产品及原材料、零部件的运输特点，考虑应接近铁路、港口还是其他交通运输条件较好的区域。

@#@4.与外协厂家的相对位置5.劳动力资源不同地区的劳动力，其工资水平、受教育状况等都不同。

@#@在有些特殊情况下，可能在某些特定地区才更容易提供符合某些特定要求的熟练劳动力等。

@#@6.基础设施条件对于一个工厂来说，有五项基础设施是需要在选址时予以认真考虑的：

@#@供水；@#@电；@#@煤气；@#@排水；@#@“三废”处理。

@#@某些企业要耗用大量的水，如食品制造、电镀等；@#@而另一些企业如化学加工的工艺过程则需大量的电。

@#@对这些基础设施如不在选址时予以充分考虑，则会造成成本上升和带来不便。

@#@7.气候条件根据产品的特点，有时还需要考虑温度、湿度、气压等气候因素，如精密仪器对这方面的要求就比较高。

@#@8.政策法规条件在某些国家或地区建厂，可能会得到一些政策、法规上的优惠待遇，如我国的经济特区、经济开发区、某些低税率国家等。

@#@这也是当今跨国企业在全球范围内选址时要考虑的重要因素。

@#@9.政治和文化条件选址时对于一些涉及政治、少数民族政策、人文风情等方面的因素也不能忽视，否则可能带来严重后果。

@#@选择具体位置时的影响因素主要有：

@#@1.可扩展性除了根据生产运作规模来规划和决定所需的面积外，还需要考虑到必要的生活区用地、绿地占地等。

@#@最重要的是要考虑到未来的可扩展性，一个工厂一开始就建设到容积极限，不留余地无疑是不明智的，应在选址时为将来的发展留下充分的可能。

@#@2.地质情况如地面是否平整，地质状况是否能满足未来设施的载重等方面的要求。

@#@3.周围环境所选位置能否为职工提供包括住房、娱乐、生活服务、交通等在内的良好生活条件。

@#@这也是能使生产运作系统有效、高效运行的必要条件之一。

@#@同时也要考虑科技依托条件，对于一些技术密集型产业，尤其是高新技术产业，应选择建在科技人员集中的地区，如大专院校和科研院所的附近，以利依靠雄厚的科技力量开发新产品。

@#@二、工厂平面布置的分析程序

（一）对生产的物流的分析高效的物流，就是能够充分符合生产工艺和产量变化的要求，是连续、均匀、顺畅的，而不是间断的、波动的、倒流的，符合生产从最初工艺到成品完成的全部生产过程对物流的要求。

@#@

（二）与活动范围有关联的分析在进行布置规划时，除了以物流为主体来考虑布置外，还包括按照作为邻近性理由的活动范围的联系程度来规划布置的内容。

@#@在此阶段，暂不考虑现实情况的制约，仅仅是在理论上求出最合适的活动范围位置关系，以后再根据制约条件加以修正。

@#@（三）绘制物流活动范围关联线图在分析了物流活动范围相互关系后，以此为根据，将活动范围和工序展示在线图上，将这些活动范围转换成位置关系，称为活动范围关联线图。

@#@（四）面积设定关联线图完成后，必须估算生产经营活动范围的必要面积，并依据可利用的空间进行调整，然后决定该列人布置规划方案的面积。

@#@（五）区间相互关系图这一程序是决定物流和活动范围的相互关系，绘制决定活动范围位置的图表，决定各种活动范围所需的面积与可用面积相适应，取得平衡。

@#@（六）图表的综合和调整程序与所绘制的区间相互关系图，是为了得到理想的状态而进行的。

@#@然而，在实际操作中会有种种制约。

@#@因此，需要添加许多修正条件及实际上的限制条件来调整面积相互关联图，目的是绘制出更加切合实际的布置方案。

@#@（七）布置的评价根据以上程序操作，将产生几个不同的布置方案。

@#@为了选择最优方案，就必须对方案进行评价。

@#@三、工厂平面布置的物流管理方法

（一）物料流向图法物料流向图法就是按照原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的方向和运输量，通过绘制物料流向图来布置工厂的车间、设施和生产服务单位。

@#@一般要根据物料的流向，结合企业地形和厂区面积绘制物料流向图。

@#@

（二）物料运量图法物料运量图法就是根据各个生产单位（包括仓库与站场）物料运输数量的大小来进行企业总平面布置的方法。

@#@相互运输数量大的单位应尽量靠近布置，使总的运输量最少。

@#@为了清楚地表明各生产单位之间的运量，可绘制物料运量表和运量相关线图，以便找出最恰当的合理布置。

@#@第二节车间、仓库布置与物流管理一、车间布置概述

（一）车间布置的概念车间布置就是要按一定的原则，正确地确定车间内部各组成单位（加工段、班组）以及工作地、机床设备之间的相互位置，从而使它们组成一个有机整体来实现车间的具体功能和任务。

@#@车间布置一般分为两部分：

@#@一是车间总体布置；@#@二是车间的工作地布置。

@#@

（二）车间总体物流管理的目标和原则1.车间总体物流管理的目标

（1）物流最短的流动路线

（2）最大的灵活性（3）最有效的面积利用（4）最良好和顺畅的工作环境（5）最合理的发展余地2.车间总体物流管理的原则

（1）车间总体布置方案应使车间内的建筑物和其他设备的配置满足车间生产过程的要求

（2）尽可能使车间内的物料运输距离最短这就要求尽可能避免交叉运输和重复往返运输，尽可能减少物料流量。

@#@因此，应尽可能使厂房按生产流程的顺序来布置。

@#@（3）尽可能使车间总体物流紧凑一般说来，车间物流紧凑，则建厂时的土方工程量就小，运输路线、工程管道和道路等的里程也较短，因而基建投资费用就低。

@#@为了节约用地，不仅要提高企业的建筑系数（厂房、建筑物占地面积在全厂总面积中所占的比重），还要提高单位建筑面积的产量和利用多层建筑物的优点。

@#@（4）要合理划分车间的区域尽可能按功能或其他条件把车间划分为不同的功能区域，把相同或相近功能且条件要求相近的生产单位放置在同一个区域内，这样便于管理，有利于车间的安全和环境保护。

@#@（5）车间的物流要充分考虑外部厂区环境和周围环境应充分利用各种便利条件，特别是厂内运输条件，生产过程的流向和运输系统的配置应满足货运路线的要求，保证物料输人和产品输出的方便。

@#@二、车间总体物流管理

（一）车间总体物流管理的程序1.确定目标需要强调的是：

@#@目标应该是一个相互协调的体系，应该结合具体的情况来制定，并尽可能以定量化描述的方式表示出来，同时应是切实可行的。

@#@2.收集资料总体物流所涉及的因素很多，因此所需的资料和数据也很多，需要对此认真分析，根据实际情况选取那些真正有用并且准确的资料。

@#@一般说来，进行厂区平面物流布置的设计工作主要需要以下这些资料：

@#@基础资料：

@#@如厂址所处的地质、地貌、水文和气象资料，所处地区的政治。

@#@社会和经济情况资料（如有关政策、市政规划等等），厂区地形、面积、自然条件、运输条件等资料以及建厂的其他协议资料。

@#@企业生产单位的配置情况资料：

@#@如厂区面积、形状、设备、流水线布置、车间、办公区、辅助设施等。

@#@这方面的资料对厂区平面物流布置是十分重要的，它是厂区和车间平面物流布置工作的依据。

@#@生产系统图：

@#@所谓的生产系统图就是企业生产系统各组成部分之间生产联系和物料流向简图。

@#@它简明地表明了企业产品的生产过程和企业各组成部分之间的联系。

@#@由于厂区平面物流布置能反映生产过程的要求。

@#@因此一张根据企业实际生产功能和要求绘制的企业生产系统图对进行厂区和车间平面物流布置工作是极其重要的，它是布置设计工作的重要依据。

@#@3.确定各组成部分所占面积车间总体布置设计工作的一个重要内容就是要把厂区和车间面积进行合理的分配，因而就必须确定企业各个组成部分的面积。

@#@实际上这项工作已属专业性很强的工作范畴，应结合企业生产单位的配置工作，由有关专家和专业人员仔细地进行。

@#@企业各种组成单位所需的面积，不同的企业差别是很大的，没有通行不变的计算方法，许多时候还需用经验估算。

@#@但总的原则是：

@#@节约占地、保证够用、略有富余。

@#@一般说来，企业生产车间所占面积主要包括：

@#@机器所占面积、材料所占面积、半成品与成品所占面积、人员工作所占面积、运输所占面积和工作人员休息所占面积等等；@#@仓库所占面积除库存物品所占面积外，还需留下运输工具停放、装卸及工人搬运所需的面积；@#@维修部门也需根据全厂的维修工作量来确定相应的面积。

@#@此外对于服务部门，如膳食、医疗、卫生间、更衣室等后勤部门亦需根据一定比例确定所占面积。

@#@确定了企业所有组成单位的面积需求之后，就应汇总计算出总的需求面积，然后与厂区现有面积均衡确定增减，最后把确定了的组成单位的面积需求编列成表。

@#@4.确定各生产单位之间的相互关系各个组成部分在工厂内部如何安排，其具体位置应布置在厂区的何处，应根据物料、人员、信息在各组成部分之间的流程或关系来确定。

@#@确定各组成部分的工作流程或关系可用定量或定性的方法。

@#@如果一个企业组成单位之间有大量物料、人员、信息流动，则一般应根据工作流程定量法来布置；@#@反之，各组成单位之间物料、人员的实际流动很少，但却有大量通信和组织上的相互关系，工作上的协作关系密切，则一般应根据工作流程定性法来布置。

@#@最普遍的情况是，企业内部既有定性流程的需要，也有定量流程的问题，所以两种方法都必须采用。

@#@5.制定初步平面物流布置方案在进行调查、收集有关资料，确定了各部门所需面积及相互关系之后，就可进行平面物流布置的初步设计。

@#@6.方案评价一般说来，一个厂区的平面物流布置可同时做出若干种设计方案，因此在初步设计方案完成之后均需进行方案评价，从中选择一个最满意的方案。

@#@评价可从定性和定量两方面进行。

@#@定性评价还组织损失与复邦治业厂来对各方案满足厂区布置目标的程度、遵循布置原则的程度等多方面进行打分。

@#@定量评价可通过计算一定的技术经济指标来进行。

@#@7.方案的实施在方案确定之后就进人实施阶段，为了减少损失，在实地进行布置之前，最好能采用模型把平面物流布置图中的布置方案按实际比例反映出来，以便从立体角度发现问题。

@#@

（二）车间总体物流管理的目标与原则1.车间总体物流管理的总目标总目标是：

@#@短的物料移动距离、低的成本、快的资金周转、好的顾客服务和高的工作激情。

@#@具体目标有：

@#@

（1）符合工艺过程要求尽量使生产对象流动顺畅，避免工序间的往返交错，使设备投资最小，生产周期最短。

@#@

（2）最有效的利用空间要使建筑物内部设备的占有空间和单位制品的占有空间较小。

@#@（3）物料搬运费用最少要便于物料的输人，使产品、废料等物料运输路线尽量短，并尽量避免运输的往返和交叉。

@#@（4）保持生产和安排的柔性，使之适应产品需求的变化及工艺和设备的更新和扩大生产能力的需要。

@#@（5）适应组织结构的合理化和管理的方便，使有密切关系或性质相近的作业单位布置在一个区域并就近布置，也可以合并在同一个建筑物内。

@#@（6）为职工提供方便、安全、舒适的作业环境，使之合乎生理、心理的要求，为提高生产效率和保证职工身心健康创造条件。

@#@2.车间总体物流管理的原则

（1）最小移动距离的原则保持生产线上各项操作之间的最经济距离。

@#@物料和人员流动距离能省则省，尽量缩短以节省物流时间，降低物流费用。

@#@

（2）直线前进的原则要求机器的安排、操作流程，能使材料加工或装配过程逐步自然循序而进，避免迂回、倒流。

@#@（3）充分利用空间、场地的原则包括垂直与水平方向，在安排机器、人员、物料时予以适当配合并充分利用，即保持机器间的适当空间以免影响工作。

@#@一般厂内通道以3米为宜，机器问的距离以1.2米为好。

@#@（4）生产力均衡的原则维持各种机器、各部门的均衡，使全线都能保持一个合理的速度进行。

@#@（5）适宜厂内运输的原则厂内运输路线必须保持畅通，设有专供搬运物料和人员行走的通道，并设置适当的交通路线。

@#@（6）顺利进行的原则保持生产程序顺利进行而无阻滞，又称为最佳流程原则。

@#@（7）保持“再布置”的弹性原则要便于在必要时机器设备能作重新安排，留出适当的空间，供材料搬运及检验人员活动用，即保持适当的弹性。

@#@（8）整体的原则几对工厂、车间物流布置有影响的因素，都要综合考虑。

@#@（三）车间总体物流规划管理1.车间物流布置系统输人PQRST五因素分析P产品、材料（Product）；@#@Q产量、数量（Quantity）；@#@R生产路线或工艺路线（Route）；@#@S辅助服务（SupportingService）；@#@T时间（Tim）。

@#@为了便于记忆，相应地用5个英文字母PQRST来表示。

@#@它们的具体含义是：

@#@P指规划设计系统所生产的产品、原材料、加工的零件、成品或提供的服务项目。

@#@这些资料由生产纲领（工厂的和车间的）和产品设计提供，包括项目、种类、型号、零件号、材料等。

@#@产品这一要素影响着设施的组成及其相互关系、设备的类型、物料搬运的方式等。

@#@Q指所生产、供应或使用的商品量或服务的工作量。

@#@其资料由生产统计和产品设计提供，用件数、重量、体积或销售的价值表示。

@#@数量这一要素影响着设备规模、设备数量、运输量、建筑物面积等因素。

@#@R这一要素是工艺过程设计的成果，可用设备表、工艺路线卡、工艺过程图等表示。

@#@它影响着各作业单位之间的关系、物料搬运路线、仓库及堆放地的位置等。

@#@S指公用、辅助、服务部门。

@#@包括工具、维修、动力、收货、发货、发运。

@#@铁路专用线、办公室、卫生站、更衣室、食堂等，由有关专业设计人员提供。

@#@这些部门是生产的支持系统，在某种意义上增强了生产能力。

@#@有时，辅助服务部门的总面积可能大于生产部门所占的面积，要给予重视。

@#@T指在什么时候、用多长时间生产出产品，包括各工序的操作时间、更换批量的次数。

@#@在工艺过程设计中，根据时间因素可以求出设备的数量、需要的面积和人员，并平衡各工序的生产能力。

@#@这些都是影响仓储、收货、发运以及辅助部门配合的因素。

@#@2.车间物流布置系统规划程序输人数据PQRST；@#@物流分析；@#@利用相关图表以找出各活动间的相关联系；@#@绘出物料流程图和生产活动相关图；@#@利用计算、换算面积标准，概算布置比率趋势与预先所需的面积；@#@将可利用面积和所需面积相比较，看是否足够；@#@作面积相关图及其调整；@#@必须考虑的修正条件；@#@方案布置优化分析；@#@以优缺点评估法或因素分析、成本比较来评估各种布置方案。

@#@3.设备配置方法设备配置方法有：

@#@流水线布置法，又称直线排列法。

@#@当产量和品种之间相差较大时，可依照产品制造过程、安装所需设备，连成连续的生产线。

@#@定位配置法。

@#@当产量较低时，把人员、物料、设备集中在固定的现场进行生产。

@#@程序配置法。

@#@设备按其功能聚集在一起进行工作。

@#@（四）工厂和车间物料的搬运物流管理主要的物料搬运设备有：

@#@传送带、工业卡车、自动导向车、吊车和葫芦（滑轮）、工业机器人。

@#@

（1）传送带传送带是能将物料从一个地点传送到另一个地点的一组固定设备，按其结构和功能的不同，可以将其分成滚子传送带、翻斗传送带和皮带传送带三种。

@#@传送带的主要优点是不需要操作者，运送量大，运输成本低。

@#@其主要缺点是投资大，占空间也大，运输路线难以调整。

@#@

（2）工业卡车工业卡车是可以自由行驶的载物车辆，可用人力推拉，更多的是通过内燃机或电动机带动。

@#@工业卡车包括叉车、平车和工业拖拉机三种。

@#@（3）自动导向车自动导向车不需要人驾驶，并具有很大的灵活性，它可以沿着规定的路线自由行驶，完成预定的功能。

@#@自动导向车一般用蓄电池作为动力，自动导向车的运动受信号控制，一般采用遥控计算机来储存指令，一台计算机可以控制数台在不同地点工作的自动导向车。

@#@（4）吊车和葫芦吊车和葫芦是安装在建筑物上方的物料搬运设备，它不占用生产场地，在其活动的范围内具有很大的灵活性。

@#@（5）工业机器人工业机器人是具有人的一定特征的可编程机器，它的外形并不像人但能承担某些人的工作。

@#@三、工作地物流管理

（一）工作地物流管理的目标和原则1.工作地物流布置的目标（l）实现和满足生产过程的要求

（2）较高的生产效率和合理的设备利用率（3）生产的柔性2.工作地物流管理的原则

（1）尽可能按照生产过程的流向和工艺顺序布置设备和工作地

（2）便于运输，充分发挥运输工具的作用（3）尽可能为工人创造安全、良好的工作环境（4）考虑工人的作业方便（5）充分合理地利用车间的面积（6）充分考虑机床的精度和工作特点

（二）工作地物流管理的方法1.产品布置法产品布置法也称按工艺流程布置或对象专业化布置。

@#@2.工艺布置法工艺布置法也称按机床类型布置或工艺专业化布置。

@#@它是将设备接功能进行分类。

@#@把同一类型的设备和工作地集中进行布置以实现一定的工艺功能。

@#@3.定位布置法定位布置法是将待加工或装配产品的物料及主要配件固定放置作为圆心，而将设备和使用的原材料以加工顺序以及移动的困难程度环绕其做同心圆的布置。

@#@4.成组布置形式成组布置形式是按照成组技术的原理，把设备和工作地按照一定的零件族（组）的工艺要求进行布置以实现一定零件族（组）的加工。

@#@这种布置方式融合了产品布置和工艺布置的优点，既有一定的连续性，又有较高的柔性。

@#@因此，在中小批量生产的企业中越来越受到欢迎。

@#@四、仓库布置与物流管理仓库布置有两层含义，一是仓库内部货区的布置；@#@二是仓库本身的定位布置。

@#@第三节定置管理与物流管理一、定置管理的基本理论定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学的分析研究，使之达到最佳结合状态的一种科学管理方法。

@#@它以物在场所的科学定置为前提，以完善的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定的位置，使之随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效、优质、安全的生产效果。

@#@

（一）人与物的关系1.人与物的结合方式人与物的结合方式有两种：

@#@直接结合与间接结合。

@#@所谓直接结合，又称紧密结合。

@#@是指当操作者需要某种物品时，能立即拿到手或者能得心应手地结合。

@#@所谓间接结合，是指人与物呈分离状态，为了使其结合，需要通过一定的信息媒介，如人的记忆、笔记本或台账等记录。

@#@2.人与物的结合状态A状态：

@#@人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。

@#@B状态：

@#@人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。

@#@C状态：

@#@人与物失去联系的状态。

@#@这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。

@#@3.人与物的结合成本人与物的结合成本同人与物的结合状态有直接关系。

@#@物的现成本物的原成本结合成本

（二）物与场所的关系1.场所本身的布置状态实现物与场所的合理结合，首先要使场所本身处于良好的状态。

@#@场所本身的布置也有三种状态：

@#@A状态：

@#@良好状态，即良好的工作环境。

@#@场所中的作业面积、通风设施。

@#@恒温设备、光照、噪声、粉尘等状态，必须符合人的生理、工厂生产、安全的要求。

@#@B状态：

@#@需要改善的状态，即需要不断改善的工作环境。

@#@这种状态的场所，布局不尽合理，或只满足生产要求，或两者都不能满足。

@#@C状态：

@#@需要彻底改造的状态，即需要消除或彻底改造的工作环境。

@#@这种场所对人的生理要求及工厂生产、安全要求都不能满足。

@#@定置管理的任务，就是要把C、B状态改变成A状态。

@#@2.物品定置的形式实现物与场所的结合，要根据物流运动的规律性，科学地确定物品在场所内的位置，即定置。

@#@定置方法有两种基本形式：

@#@第一种是固定位置。

@#@即场所固定、物品存放位置固定、物品的信息媒介物固定。

@#@第二种是自由位置。

@#@即相对地固定一个存放物品的区域，至于在这个区域内的具体放置位置则根据当时的生产情况及一定的规则来决定。

@#@二、定置物流管理基本要求定置管理的最终目标是建立人与物相结合的科学体系。

@#@其基本要求要做到：

@#@有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类。

@#@按图定置，按类存放，账（图）物一致。

@#@有图必有物：

@#@定置管理图内要表示出物类和区域。

@#@有物必有区：

@#@物有所归，划区管理堆放，区域明确。

@#@有区必挂牌：

@#@信息标准化，标牌颜色、大小、文字、数字大小和字体，全场统一并纳人规范。

@#@有牌必分类：

@#@每类物品按所处的工艺状况表明专门的分类标志。

@#@将生产现场物品分成A、B、C、D四类。

@#@A类为紧密结合之物；@#@B类为转化之物；@#@C类为固定之物；@#@D类为废物。

@#@按图定置：

@#@实行定置管理必须认真研究分析，绘出定置管理图，用定置管理图表示区域。

@#@按类存放：

@#@各类物品在管理区域内定置，做到各就各位，不得占用通道。

@#@账（图）物一致：

@#@做到在生产现场物流过程中不断实施定置管理，始终保持定置，使某物的台账或定置图与实物相符。

@#@在工具室、模具库、资料室及各类仓库中，除了应保持账、物、卡一致外，还应在账册中加注方位，为货架编号。

@#@账和卡是人、物结合的信息媒介，有利于人和物的结合。

@#@三、定置物流管理在进行定置物流管理时，可以把产品看作是定置物流布置的中心，将原材料和设备按使用的次序和移动的难易程度布置在产品或产品生产线的四周。

@#@";i:

2;s:

30876:

"*制药股份有限公司制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统关键岗位胜任力模型评价系统第一部分第一部分胜任能力方案系统胜任能力方案系统一、通过对*制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。

@#@二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面：

@#@?

@#@核心能力：

@#@基于对*核心价值观，充分理解，对*愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，*每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。

@#@?

@#@通用能力：

@#@有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。

@#@?

@#@专业能力：

@#@专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。

@#@三、评价范围与测评：

@#@

（1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。

@#@

（2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；@#@分以下为不胜任，-分为留观，-分为按程序上任，分以上可考虑再晋升。

@#@（3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成（4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；@#@三个模型体系分别为4：

@#@3：

@#@3的系数分配；@#@评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；@#@（5）单个模型计算公式为：

@#@所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；@#@胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*04+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*03+专业模型考评分数/专业模型总分*100*03（6）、评价人：

@#@直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；@#@直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：

@#@3：

@#@2原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。

@#@（7）、评价标准（详见表一）核心胜任力评价（或绩效考核指标）满分为100分计，不满意为60分以下；@#@通用胜任力评价满分为100分计，不满意为60分以下；@#@专业胜任力评价满分为100分计，不满意为60分以下。

@#@在各模型评价体系中当某一方面胜任力模型评价分不足6分计，而综合总分合格时均评价不合格在胜任力岗位测评中，晋升类人员要召开评议会，转正类人员按流程办理。

@#@四、胜任力评价流程（详见表二）：

@#@在胜任力测评完成后由人力资源部经理对测评结果进行汇总整理，交总经理审批综合评议。

@#@在经过综合评议后，直接领导与评议者沟通，告之评议结果，并对被评议者进行优势和短板分析，提出改进方向和提升途径。

@#@五、评价关键点：

@#@

（1）本胜任模型采用评分与面谈相结合的方式，根据工作业绩对重点指标和要项指标进行评分，特别在胜任力评价指标的测评中优秀业绩测评指标和不合格的测评指标均要重点了解和沟通。

@#@

（2）、在对某岗位进行胜任力测评访谈中有相反评价意见时，测评者要对其第三方取证了解，作出相对合理的分析评判。

@#@（3）、中层管理者是对一线或下属管理者负有管理责任的管理人员，他们的胜任力特征与一般管理者的胜任特征模型存在一些差异，主要表现在，中层管理者：

@#@中层管理者比较注重管理能力，特别是培养他人的一项，培养他人或下属在此程度等级比一般管理人员要关注和重要；@#@团队领导力和团队合作精神两项特征在中层管理者身上要表现得更加明显；@#@对本工作秩序和本团队工作监督、检查方面要优于一般管理者；@#@成就动机和行动能力方面也是中层管理者的胜任特征关注点。

@#@高层管理者：

@#@高层管理者在各项胜任等级上较高，而且拥有此能力和风格上的额外胜任能力；@#@高层管理者较突出者中，具有成就导向，组织认知，关系建立等特征，而比一般中层管理者表现要明显；@#@高层管理者表现出信息搜集和主动性、积极性能力比中层管理要强，同时他们的观点和行动更具有长远眼光；@#@就风格和影响力方面，高层管理者身上最常表现出不容易让人察觉的策略来影响他人，并努力建立组织信用和声誉。

@#@第二部分第二部分评价指标系统评价指标系统一、一、核心价值观能力胜任力特征核心价值观能力胜任力特征评价等级（2-5分）重要指标重要指标评价要项指标体系5分4分3分2分核心价值观与愿景胜任力基本特征价值取向：

@#@价值取向：

@#@为患者解除困难作为我们的神圣使命，从事人类健康事业作为核心追求。

@#@作为公司立命之本。

@#@价值体现：

@#@不断创新开发生产疗效确切，品质卓越，价格实惠，良好品牌的产品；@#@规范采购、生产、销售每一个环节。

@#@作为工作指南，人为之努力之心并付出执行核心使命：

@#@核心使命：

@#@坚定不移走科学发展之路，用科学的理念、科学的技术、科学的手段带动公司产业发展，一心关注患者为重要使命。

@#@核心价值核心价值组织认同：

@#@组织认同：

@#@认同*发展理念，将个人目标与公司长期发展相结合，作为自身责任所在。

@#@近期目标：

@#@能坚持创新理念，深化公司现有经营管理模式和管理流程，加速公司的扩大和产能扩张，完成上市的品牌影响力。

@#@不断创新经营思路。

@#@中期目标：

@#@公司以品牌为标杆，建立国内具有良好品牌和口碑的药品，并以此为基础，为系列产品提供优质资源。

@#@长期目标：

@#@在公司强势品牌影响力的基础上，加强事业蓝图设想和战略，全力打造*的常青基业。

@#@技术支撑：

@#@关注科研力度和公司技术投入，特别是新药和有市场前景的新药研发，为提升企业品牌价值和核心竞争力，提供智力支持。

@#@企业战略重点企业战略重点资源投入：

@#@资源投入：

@#@针对公司迅速扩大的业务和产能需要，加大现有生产技术改进和新厂房建设，提高产能和设备现代化水平。

@#@评价等级（2-5分）重要指标重要指标评价要项指标体系5分4分3分2分经营理念胜任力基本特征自律引导：

@#@自律引导：

@#@严格要求自己处处以企业利益为重，以客户利益为重，以患者消费者利益为重，并能引导身边的同事重视企业利益。

@#@坚决打击身边所有对企业有损害的个人与群众，绝对不放过任何以知对公司有损害的个人与群众。

@#@洞察责任：

@#@持续寻求对工作需求、行为的理解，并挖掘驱动责任意识的内在原因。

@#@超越期望：

@#@致力于提供高品质工作成果，超越领导或工作本身期望和要求。

@#@责任责任持续改进：

@#@持续改进：

@#@能主动挖掘工作及服务改善的机会以不断提高。

@#@诚信自律：

@#@遵守医药行业从业人员规范，在职业生活中追求实事求是的工作作风，对自己的行为具有规范所要求的自我约束力。

@#@求真：

@#@以认真负责、实事求是的态度，科学严谨的方法，掌握实际情况及内在本质原因；@#@计划、决策和行动都从实际出发，并尊重客观规律。

@#@诚信：

@#@说实话、办实事、求实效、解决实际问题；@#@不浮夸、不隐瞒、不做表面工作。

@#@诚实可信：

@#@保持原则，价值观及行为一致性，信守承诺，尊重他人，诚实真诚诚信诚信关系和谐：

@#@关系和谐：

@#@展现良好及乐观的心态，主动与团队成员建立良好的关系，被团队成员所信赖，不挑拨事非和人际关系。

@#@优质心态：

@#@拥有为客户（内部和外部）优质服务的坚定信念，充满热情和精力，对出色完成任务、取得高质量工作成果有强烈的渴望。

@#@挑战品质：

@#@不断挑战现状，寻找产品及服务质量的改善机会和空间。

@#@敬业主动：

@#@能主动采取合适的行动发掘机会、解决问题，而不是消极等待指令，成功体验做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。

@#@品质品质职业品行：

@#@职业品行：

@#@以诚实的态度对待他人，尽可能客观，全面让对方了解全部信息，抵制职业生活中诱惑，敢于制止不道德行为。

@#@持续改进：

@#@设立高标准的追求目标和自我要求，利用培训、工作、同事等资源持续提升知识、技能，并持续提升工作效率和效果，为企业品牌质量而持续进步心态寻求创新：

@#@寻求创新：

@#@对信息持开放的心态，密切关注业内外的新动态和新发展，寻求能为公司带来价值的新观点、新方法、新产品及新技术。

@#@支持创新：

@#@鼓励并支持他人进行能为公司带来价值的创新；@#@鼓励他人对创新树立正面的态度，帮助他们克服对变化的抵制。

@#@创新创新实施创新：

@#@实施创新：

@#@积极推广及实施创新，将创新转化为公司的竞争力及实际收益。

@#@协调利用：

@#@能够利用公司的条件和资源协调建立符合要求的劳动成果，在工作中善于组织各方资源日事日毕心态完成任务。

@#@成本计划：

@#@对每项工作的执行，先进行较为完整的计划和预算控制，在关键控制点方面有重点，清晰，能合理掌控和把握。

@#@勤俭勤俭资源节约：

@#@资源节约：

@#@能够在日常生活和工作中为公司及社会发展合理利用资源，节约资源，个人努力承担应尽的社会责任。

@#@二、通用能力：

@#@基本素质、人际关系、领导及分析思考四方面能力。

@#@二、通用能力：

@#@基本素质、人际关系、领导及分析思考四方面能力。

@#@通用能力之基本胜任特征评定等级（2-5分）重点指标重点指标评价要项指标体系5分4分3分2分了解行业：

@#@了解行业：

@#@了解医药行业发展状况、发展趋势、业务特点以及主要产品和服务，并能清晰描述和表达。

@#@组织认知组织认知了解组织：

@#@了解组织：

@#@了解公司的背景、规模、业务、产品、服务等基本信息，并能清晰描述和表达。

@#@适应能力：

@#@能与不同的人员进行良好的合作，包括不同背景、年龄、性别、价值观、观点等；@#@能适应变化的要求，根据变化积极调整应对；@#@在不同的环境、工作内容和责任中都能保持高效率。

@#@压力管理：

@#@在压力下保持冷静和良好情绪，而不是变得情绪低落和满腹怨言；@#@在压力下能够进行合理决策和采取行动；@#@在压力下能保持稳定的绩效。

@#@时间管理：

@#@能根据工作准确地估算完成工作所需时间；@#@对工作的优先性和重要性有准确的判断，并能通过合理的时间分配完成工作，以提升工作效率和效果。

@#@个人管理个人管理设置目标：

@#@设置目标：

@#@不满足于现状，敢于开拓，为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。

@#@跟踪绩效：

@#@密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。

@#@提升绩效：

@#@主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。

@#@绩效导向绩效导向评价绩效：

@#@评价绩效：

@#@以可衡量的业绩为主要依据对员工进行绩效评价。

@#@遵守规程：

@#@有系统、有步骤地进行工作；@#@严格、准确地按照指导进行操作，遵守操作原则及程序。

@#@可靠性可靠性及时沟通：

@#@及时沟通：

@#@及时对工作中出现的问题进行沟通，并协调解决，确保工作能按时保质完成。

@#@人际关系能力积极聆听：

@#@积极聆听：

@#@积极认真聆听；@#@能准确抓住对方传递的重要信息；@#@即使不认同对方观点，也能对对方的观点表示理解。

@#@口头沟通能力口头沟通能力清晰表达：

@#@清晰表达：

@#@在个人或团体间，以及正式或非正式的场合，都能通过口头语言和肢体语言有效表达自己；@#@表达清晰、简洁并令人信服。

@#@阅读能力：

@#@具有较强的阅读理解能力，快速掌握关键信息。

@#@书面沟通能力书面沟通能力清晰表达：

@#@清晰表达：

@#@熟悉演示、备忘录、报告及日常书面沟通形式的形式及格式，能用书面清楚及有效率地表达观点，并能根据正式及非正式商业场合选择合适的风格。

@#@人际敏感性：

@#@对自己及他人的性格、情绪、需要等有敏锐的直觉和认知，能准确评估及解读他人话语中的外在及隐含的含义，善于洞察别人的心理。

@#@换位思考：

@#@能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解，并将工作达到双方均需要的结果。

@#@主动沟通：

@#@在人际交往过程中，积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需要。

@#@人际交往沟通能人际交往沟通能力力灵活适应：

@#@灵活适应：

@#@能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式，以适应复杂的人际环境。

@#@通晓礼仪：

@#@能迅速获取信任，有良好的时间观念及商务礼仪知识。

@#@分析心理：

@#@识别谈判对象的关注点、利益以及限制，能够判断何时应该让步及何时应该坚持，有良好协调心理智商。

@#@谈判能力谈判能力有效说服：

@#@有效说服：

@#@合理利用论据、数据和具体的实例构建具有说服力的观点。

@#@领导能力领导力领导力愿景共享：

@#@愿景共享：

@#@根据对企业或团队使命的深刻理解，构建一个美好而切合实际的发展蓝图，并使得员工愿意为之共同奋斗。

@#@理念传播：

@#@能够有意识地在企业中大力培育和倡导团结协作、共同发展、追求卓越的企业发展理念。

@#@人格感染：

@#@能够通过塑造开放、亲和、自信和正直的领导者形象，获得员工的信任与支持。

@#@行为示范：

@#@能够身先士卒，以身作则，为员工树立良好的榜样。

@#@合理授权：

@#@认识到团队成员不同的能力水平并相应地分配工作；@#@排除有关障碍并保证员工有必要的资源和权威开展工作；@#@在有必要的时候监控进度并实施控制。

@#@提供指导：

@#@提供明确的方向并说明各成员具体的角色和责任。

@#@通过行动、指导和员工激励实现期望的工作成果。

@#@帮助员工明确工作及获得与工作相关的必要资源。

@#@给予员工一定的自由度以管理他们自己的工作。

@#@评估员工的绩效并提供适当的工作指导、反馈。

@#@奖罚分明：

@#@鼓励和奖励合理的冒险、创造力及团队/员工目标的实现；@#@设立并奖励高标准的绩效，并鼓励热情、投入及超越的精神。

@#@团队管理能力团队管理能力创造氛围：

@#@创造氛围：

@#@保持开放、流畅的沟通，建立参与、信任及合作的团队氛围。

@#@了解员工：

@#@了解员工的个性、经验及技能，能够根据特定的个人和环境，采取与之相应的管理方式。

@#@积极反馈：

@#@提供建设性、及时、有意义、基于事实、具体的反馈，指出员工的优点和需要改进的地方，同时通过考核和激励进一步强化员工正确行为。

@#@提供机会：

@#@通过培训、指导、挑战性的工作安排和机会培养下属员工的能力素质，以帮助他们达到现在及未来的工作要求。

@#@员工管理能力员工管理能力指导发展：

@#@指导发展：

@#@作为榜样和导师，主动聆听员工职业问题及所关心的事，并利用公司资源（能力素质模型、培训课程、专家论坛）等提供额外的支持和指导。

@#@分析思考能力分析策划分析策划/解决分析信息：

@#@解决分析信息：

@#@能综合分析利用多种来源获取的各种信息，以产生对问题更广泛和深入的了解。

@#@识别原因：

@#@能在众多的问题和事件中识别关键联系和模式，认识问题的根本原因和趋势而不是表象；@#@并在分析中展现严密的逻辑。

@#@问题能力问题能力合理决策：

@#@合理决策：

@#@利用可获取的信息及具有逻辑的合理假设，能在信息不完全、模糊或冲突的情况下进行合理决策并对工作组织策划。

@#@计划制定：

@#@根据既定目标和资源，建立全面、现实及有效的短期及长期计划以实现具体的目标；@#@对问题有预见性，事先采取预防措施以保证结果的实现；@#@并能根据环境的变化对计划作出及时调整或重新整合资源。

@#@资源组织：

@#@能在最短的时间内，判断完成某项任务所需资源的种类和数量，识别问题地关键点和优先顺序，获取并合理分配资源（人员、资金、材料、支持）以有效率、有效果地完成工作。

@#@方案设计：

@#@设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案。

@#@计划能力计划能力监控实施：

@#@监控实施：

@#@对计划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整。

@#@三、专业评价能力指标三、专业评价能力指标1、行政部经理专业能力行政部经理专业能力评价等级（2-5分）重点指标重点指标评价要项指标体系5分4分3分2分环境卫生：

@#@环境卫生：

@#@有效进行办公环境的卫生和美化，创造安静、卫生、清新的办公环境。

@#@安全保卫：

@#@有效组织公司门卫、火灾预防等工作，保证公司人身财产安全。

@#@后勤管理后勤管理其它事务：

@#@其它事务：

@#@有效进行公司差旅、公章、车辆管理等各工作有条不紊开展。

@#@会议前期：

@#@高效进行办公场所、会议后勤等准备工作，并协助进行会议通知。

@#@会议管理会议管理会议期间：

@#@会议期间：

@#@确保会议所需场所、设备、后勤等工作都已到位，并保证有良好的会议环境。

@#@在有必要的情况下做好会议记录。

@#@会议后：

@#@将相关会议纪要、决策等及时整理归档，并发送相关人员。

@#@日常管理：

@#@熟悉固定资产编码、固定资产领用与归还、固定资产调拨等流程并能严格执行。

@#@维修及升级：

@#@熟悉固定资产维修及升级流程及规章，并能严格执行。

@#@资产盘点：

@#@协助财务部进行固定资产盘点及核对。

@#@固定资产管理固定资产管理资产报损：

@#@资产报损：

@#@熟悉资产报损的流程及规章的完善执行。

@#@物资分类：

@#@对低值易耗品、管制品、个人保管物品等进行分类管理账实相符（不含固定资产）。

@#@物资管理物资管理领用领用/借用：

@#@借用：

@#@根据不同物资类别，按照相应流程及规章进行领用/借用管理。

@#@采购方法：

@#@熟悉采购流程、技术和方法。

@#@行政采购行政采购物资采购：

@#@物资采购：

@#@采用定点、定时、定量的方法，保持常备物资库存合理性，并降低采购成本（含食堂物资采购）。

@#@费用管理费用管理行政费用管理：

@#@行政费用管理：

@#@熟悉行政费用管理方法，制定公司行政费用管理规章并严格执行，包括行政费用、交通费、公关费、差旅费、食堂费用等。

@#@公文程序：

@#@能制定公司内部档案公文处理程序，统一规范公司内部文件档案管理。

@#@公文处理公文处理公文处理：

@#@公文处理：

@#@掌握公文处理，能拟写各类规范公文和文件。

@#@档案管理档案管理档案管理：

@#@档案管理：

@#@了解熟悉档案管理知识法规，学会各类文件资料档案的收集、整理、编制和归档。

@#@2、人力资源部经理胜任特征、人力资源部经理胜任特征评价等级（2-5分）重点指标重点指标评价要项指标体系5分4分3分2分理论基础：

@#@理论基础：

@#@熟悉组织设计流程及方法，包括组织结构类型、职业通道、管理幅度、管理方式、共享服务等。

@#@组织设计组织设计熟悉运用：

@#@熟悉运用：

@#@能根据管理现状，设计及进行组织结构的调整，以支持流程、降低成本并实现员工及客户满意度。

@#@职位分析技术：

@#@熟悉职位分析各种方法运用及适用性，掌握工作分析问卷设计及职位分析面谈等技能。

@#@职位说明书：

@#@熟悉职位说明书的构成及各部分定义，并撰写定义明确的职位说明书，掌握各种职位评估方法。

@#@职位分析与评职位分析与评估估系统运用：

@#@系统运用：

@#@掌握职位分析与评估在人力资源各个环节中的运用，如招聘配置、绩效考核、薪酬、员工发展等。

@#@人员规划人员规划人员规划：

@#@人员规划：

@#@熟悉人力资源规划流程，掌握人力资源需求/供给预测及人员匹配方法。

@#@理论基础：

@#@掌握招聘流程、招聘技术，熟悉并与各种招聘渠道建立良好的关系。

@#@招聘前期：

@#@协助其他部门共同制定人员选择及评价标准，并根据招聘需求合理选择招聘渠道。

@#@人员筛选：

@#@通晓并熟悉运用人员选择的各种工具和技术，如面试、心里测试、情景测试等。

@#@招聘后期：

@#@掌握背景调查、手续办理、档案、新员工入职配置等后期工作方法。

@#@需求分析：

@#@掌握培训需求分析方法，制定培训计划，并协助部门及个人制定培训计划。

@#@人员招聘人员招聘培训设计：

@#@培训设计：

@#@掌握各种培训方法、指导技术，并根据培训需求设计有效的培训课程。

@#@制定计划：

@#@能制定合理的人员发展通道，并组织员工制定个人发展计划。

@#@人员发展人员发展实施计划：

@#@实施计划：

@#@能够根据绩效评估、能力评估等进行人员发展的调整，如晋升、转岗、培训、淘汰等。

@#@制度制定：

@#@掌握绩效管理制度制定方法，并进行绩效体系的建立和调整。

@#@人员考核人员考核实施考核：

@#@实施考核：

@#@能够制定绩效考核计划，组织实施绩效考核，并协助绩效沟通与改进。

@#@薪酬管理：

@#@掌握岗位定价及薪酬结构知识，通过业绩评估信息和薪酬调查进行薪酬比率管理。

@#@激励计划：

@#@熟悉各种员工激励计划，包括类型、目标、特点及缺陷。

@#@计划评估：

@#@通过回顾、成本收益分析和对总体薪酬战略/计划的评估管理激励计划。

@#@薪酬激励薪酬激励合理避税：

@#@合理避税：

@#@熟悉有关个人所得税问题，并帮助员工进行合理避税。

@#@熟悉法规：

@#@熟悉劳动合同、工作时间、工资福利、社会保险、职业培训、个人所得税、人才流动等人事法规。

@#@人事法规人事法规法规运用：

@#@法规运用：

@#@熟悉各种法规及相关办事流程，并按法规制定计划及执行流程。

@#@处理矛盾：

@#@灵活运用公司和政府政策正确处理企业内部发生的员工关系矛盾、危机及劳资纠纷。

@#@员工关系管理员工关系管理改善关系：

@#@改善关系：

@#@运用各种员工关系管理沟通技巧，有效改善公司内部人际关系和内外关系，提升员工满意度和工作效率。

@#@识别利益：

@#@对组织内部文化和思想保持敏感性，能识别关键利益相关者，理解变革或新的举措将如何影响个人及业务流程。

@#@支持变革：

@#@挑战现状并展现对变革的支持，设立正面和有激励作用的榜样，推动变革流程并帮助他人认识到变革的必要性。

@#@变革管理变革管理消除抵制：

@#@消除抵制：

@#@预期并能有效处理对变革的潜在抵制，通过将他人共同参与到变革中来获得他们对变革的认同。

@#@3、财务部经理专业能力、财务部经理专业能力评价等级（2-5分）重点指标重点指标评价要项指标体系5分4分3分2分确保精确：

@#@确保精确：

@#@高效率地编辑、解释及展现数据，并确保数据精确无误。

@#@严密分析：

@#@进行严密的数据分析，并将分析所得的信息、知识和观点运用到观察、调查和解释中。

@#@数理能力数理能力分析问题：

@#@分析问题：

@#@处理包含抽象及无形信息的问题，如数字、文字或其它符号，并得出精确的结论。

@#@理论基础：

@#@了解会计概念、原则、方法，并具有丰富的会计实践经验。

@#@及时性：

@#@保持公司的基础财务帐簿和记录，及时实现周期性的关帐以达到控制和报告的目的。

@#@客观反映：

@#@能以企业实际发生的业务为依据，编制真实合法的凭证确保会计数据。

@#@以如实反映企业财务状况和运营成果。

@#@有用相关：

@#@能够根据公司需要保证提供财务信息。

@#@基础会计基础会计一致性：

@#@一致性：

@#@能够保证在处理财务数据时，政策、流程保持一致性。

@#@应收帐款（票据）：

@#@及时准确记录销售交易和应收帐款和应收票据；@#@了解如何获取、应用及计算客户支付。

@#@交易结算交易结算应付帐款（票据）：

@#@应付帐款（票据）：

@#@准确进行应付帐款和应收票据的记录和处理。

@#@现金管理：

@#@进行非投资帐户的现金流及银行关系管理：

@#@如开展与金融机构日常往来，预测及开发相关机制以优化现金流，以及进行相关外汇管理。

@#@现金管理现金管理现金制度：

@#@现金制度：

@#@能够严格按照国家有关现金和银行结算制度，公司有关财务制度办理现金、银行收支业务。

@#@了解流程：

@#@了解资本支出和固定资产的审批、支出、记帐和报告流程。

@#@资本资本/固定资固定资运用方法：

@#@运用方法：

@#@了解固定资产折旧、报废、销售和处置的会计处理方法。

@#@产管理产管理内审技术及方法：

@#@内审技术及方法：

@#@了解内部审计的各种技术和方法；@#@了解内部审计的有关法规。

@#@税务计算及复核：

@#@能够根据财务信息进行税务的计算和复核。

@#@税务法规：

@#@了解有关税务法律、规章及术语。

@#@税务管理税务管理税务规划：

@#@税务规划：

@#@能够进行合理的税务规划，尽可能减少公司税务支出。

@#@核算内容：

@#@能对企业的成本、费用和经营成果等进行准确核算。

@#@核算方法：

@#@了解有关财务核算的方法。

@#@财务核算财务核算核算运用：

@#@核算运用：

@#@了解会计核算的流程，并收集有关的数据进行核算。

@#@预算编制、控制：

@#@及时准确地建立长期及短期财务计划、预算和预测；@#@通过对收入和成本的精确分析建立详细的财务预算，并结合历史预算进行成本控制。

@#@预算调整：

@#@能依据企业经营变化及时调整预算。

@#@预算管理预算管理预算评估：

@#@预算评估：

@#@能依据预算对责任单位和个人进行考核。

@#@制定政策：

@#@了解各种融资方式，并能根据实际状况制定合理的融资政策和程序。

@#@分析需求：

@#@准确分析运营资本投资需求，并准制定现金需求和预测报告。

@#@管理关系：

@#@保持合理的财务结构，并管理股东和投资者关系。

@#@了解方法：

@#@了解各种融资流程及方法，并基于不同的交易选择合适的方法。

@#@利用模型：

@#@开发及运作合适的财务分析模型，并迅速准确地进行相关数据的收集。

@#@融资管理融资管理4、营销服务部经理专业胜任特征、营销服务部经理专业胜任特征评价等级（2-5分）重点指标重点指标评价要项指标体系5分4分3分2分真诚待客：

@#@";i:

3;s:

28271:

"iTR100EndUserTrainingManual财务系统用户操作手册某某公司应付模块文档作者:

@#@创建日期:

@#@2007-10-15确认日期:

@#@控制编码:

@#@XXXX/TR100/AP文档版本:

@#@1.0审批:

@#@审批:

@#@某某公司玻璃项目经理汉得公司项目经理拷贝数_ii文档控制文档控制更改记录更改记录DateDateAuthorAuthorVersionVersionChangeReferenceChangeReference11查阅查阅NameNamePositionPosition分发分发CopyNo.CopyNo.NameNameLocationLocation1234iii目录目录文档控制.ii更改记录.ii目录.iii概述.v菜单主要功能介绍.vii第一章发票管理.1发票录入.1发票编号规则.1非采购标准发票录入.1发票的匹配.6采购发票录入（发票与采购接收匹配）.6贷项通知单录入.9采购运费等杂项费用发票录入（杂项匹配）.10发票的验证与创建分录.12概述.12发票工作台验证发票和创建分录.12发票批验证发票和创建分录.16发票验证挂起和释放.18发票的取消.19概述.19操作步骤.19预付款核销.21概述.21操作步骤.22第二章付款管理.25付款操作.25概述.25付款工作台付款.25发票全额付款.27撤销付款及退款.29概述.29撤销付款.29退款.310额付款.33概述.33操作过程.33预付款.34概述.34预付款操作步骤.34第三章员工报销.37录入费用报表.37概述.37操作步骤.37iv第四章供应商管理.41新增供应商信息.41概述.41供应商增加和维护.41员工供应商增加和维护.46合并供应商.48概述.48操作步骤.48第五章应付传送至总帐.50概述.50操作步骤.50第六章应付帐款关帐.52概述.52操作步骤.52v概述概述应付款系统是供应链管理的最后一个环节，它使公司能够支付供应商提供的货物和服务的费用。

@#@应付款管理的目标是尽可能地推迟付款，但同时又要保证及时付款。

@#@应付模块（OraclePayables）的目的就是帮助用户管理采购过程，使用户能够处理大量的业务并对现金流量进行控制，它还向用户提供了更好地处理与供应商地关系和进行价格比较地能力。

@#@通过配置和使用应付模块，用户可以利用以下策略节省资金：

@#@?

@#@按时向供应商付款，但只是在必须时才付，不能提前?

@#@仔细地利用付款条款打折?

@#@防止重复付帐或开票?

@#@避免自己地银行帐户透支下图是应付模块与其他模块的关系示意图：

@#@应付模块主要的功能有：

@#@?

@#@输入和维护内部银行、客户银行、供应商银行信息；@#@?

@#@输入和管理外部供应商、内部供应商，如查询供应商余额（可分帐龄），合并供应商，在供应商的地点层设置发票和付款控制；@#@?

@#@输入、审批、取消、调整、匹配发票；@#@?

@#@输入付款单据；@#@?

@#@处理员工的借款和报销事项；@#@?

@#@跟踪固定资产的购买总总总总帐帐帐帐人人人人力力力力资资资资源源源源现现现现金金金金管管管管理理理理资资资资产产产产项项项项目目目目会会会会计计计计采采采采购购购购viOracle应付模块的一个会计业务周期如下图：

@#@应付帐款期间与总帐期间是分开的。

@#@用户可以在“将来将来”会计期中输入发票，但无法过帐“将来将来”会计期中的任何发票，直至期间的状态更改为“打开打开”为止。

@#@应付款管理系统中的可用期间状态：

@#@从未打开、将来、打开、关闭和永久关闭。

@#@应付模块的基本业务流程如下图：

@#@vii菜单主要功能介绍菜单主要功能介绍如上图所示：

@#@应付主菜单项目每一项目的简单说明。

@#@关闭所有子菜单关闭所有子菜单打开所有子菜单打开所有子菜单关闭子菜单关闭子菜单打开子菜单打开子菜单输入、查询及修改发票输入、查询及修改发票输入、查询及修改付款输入、查询及修改付款查看会计信息，控制会计期间查看会计信息，控制会计期间维护供应商信息维护供应商信息维护员工信息维护员工信息进行系统设置进行系统设置1第一章发票管理第一章发票管理发票录入发票录入发票编号规则发票编号规则1.对于预付款和员工借款，由申请人（供应商预付款由采购员填写，员工借款由员工本人）填写借款申请，由财务部核实后进行编号，此编号作为发票号录入系统：

@#@建议采用的编码预付款发票类型简写“P+经办人姓名简写+6位年月日+2位流水号”。

@#@2.对于采购发票，在系统中录入发票时，直接采用供应商开出的实际发票号；@#@3.对于员工报销，在系统中录入报销单号，财务部根据付款申请单进行编号，此号码即可作为费用报销发票的号码：

@#@建议采用此编码员工名称拼音简写+报销日期6位（年+月+日）+2位流水号；@#@4.对于供应商红冲发票，也按实际发票号录入系统；@#@5.对应虚拟的红冲发票,可以用原发票号+HC作为虚拟发票的,对与虚拟的标准发票,可以使用HC+6位年月日+2位流水号作为发票编号非采购标准发票录入非采购标准发票录入1录入发票批路径：

@#@发票录入发票批进入发票批后，显示下面界面：

@#@2录入批名，并点发票按钮进入发票的录入界面。

@#@2录入发票头按照图示操作，选择标准类型发票，输入供应商及其付款地点、发票日期、GL日期、发票编号、币种、发票额等相关信息。

@#@说明：

@#@输入的GL日期，即是产生会计分录的日期。

@#@GL日期可以不同于发票日期，在月初月末会计期交接时需要特别注意这2个日期的填写。

@#@当不填写GL日期时，系统会默认填写与发票日期相同的日期为GL日期。

@#@供应商地点定义了发票币种。

@#@当默认的币种需要调整时，需要重新选择供应商地点。

@#@选择发票类型选择发票类型选择供应商选择供应商录入发票日期录入发票日期输入发票编号输入发票编号输入发票额输入发票额选择采购地点选择采购地点自动带出不需输入自动带出不需输入输入GL日期输入GL日期1.录入发票批名2.点发票按钮录入付款币种录入付款币种输入汇率日期和汇率类型等输入汇率日期和汇率类型等3条件日期与系统确定发票的到期日有关。

@#@系统以条件日期为起始日期，根据付款条件中的付款周期计算发票到期日。

@#@向右拖动滚动条：

@#@说明：

@#@分配集：

@#@可以输入分配集来自动引用预定义的发票分配行。

@#@录入发票说明以便付款时核销发票选择正确的发票。

@#@继续向右显示：

@#@说明：

@#@条件：

@#@系统默认出供应商地点层预设的付款条件。

@#@系统根据付款条件的付款周期确定发票的到期日。

@#@支付组：

@#@系统默认供应商地点层预设的支付组。

@#@发票默认供应商地点层预设的计税层和税码。

@#@当前系统统一设为头层计税。

@#@当使用头层计税时，系统根据发票金额按税码计算出税额，并在发票分配行上创建出税记录行。

@#@如果此发票不需要计税，则修改计税曾为空，同时删掉默认的税码。

@#@3.录入标准发票行信息一张发票可以有多个行，每个分配行下还可建立多个分配行,即借方账户,分配行有以下两种建立方式?

@#@手工输入发票分配行的信息如金额、帐户；@#@?

@#@使用分配集，自动产生分配行。

@#@首先录入发票行信息,点击”行”tab页,进入行界面在此界面录入发票行金额,分配账户（可选）以及税分类选择条件日期和条件选择条件日期和条件4

（1）手工输入发票分配行在录完发票头信息后，点击“分配”按钮，进入发票分配行界面，如下图在分配行中输入科目和金额,如果在行中填写了科目,这里会默认出现输入行金额输入行金额输入税分类代码输入税分类代码5

（2）使用分配集录入发票分配行分配集指预先定义的可以自动产生发票分配的一组规则的集合，体现在多借一贷。

@#@可按照如下步骤设置分配集。

@#@路径：

@#@设置发票分配集，录入分配集名称、说明及分配比例。

@#@如下图在输入发票的行信息时，在“分配集”栏从值列表中选择要使用的分配集输入完整其它发票头信息，点分配则可以看到根据分配集自动产生的发票分配行。

@#@输入分配百分比输入分配百分比输入账户输入账户6发票的匹配发票的匹配发票匹配包括发票与采购订单以及与采购接收进行匹配、发票与发票、第三方发票匹配等。

@#@发票与采购订单和采购接收匹配主要适用于采购发票录入。

@#@江苏某某公司使用匹配采购接收的方式进行发票匹配。

@#@发票与发票匹配主要适用于贷项通知单（红字发票）录入；@#@第三方发票匹配适用于与采购相关的运费和杂项费用发票的匹配。

@#@采购发票录入（发票与采购接收匹配）采购发票录入（发票与采购接收匹配）概述概述在系统中可以将发票和采购订单进行匹配，确保只支付采购订单物品；@#@或将发票和采购接收进行匹配，确保只支付采购的并接收的物品；@#@通过发票的匹配，在发票分配行上自动创建出发票分配行，并在发票分配行上标明匹配的采购订单和采购接收以及采购物品的信息，以及借方分配会计账户。

@#@同时采购订单或采购接收也记录上了开单信息。

@#@对采购接收匹配的发票进行发票验证，在发票数量和价格允差设为0的条件下，系统将对每个发票物品验证：

@#@发票数量=采购订单数量发票数量=采购接收数量发票价格录入发票弹出查找界面，输入相应条件，点击查找可看到需要验证的发票。

@#@2.如下图，可以看到所有符合条件的发票，点击活动：

@#@3如上图，复核发票无误后，点击活动。

@#@弹出如下界面：

@#@点击点击134选中验证并确认系统验证后，发票状态变为已验证。

@#@5.重新进入“活动”，选择创建会计分录：

@#@点击点击状态改变状态改变14确定后，发票入帐状态发生变化：

@#@6.查看创建的会计分录：

@#@状态改变状态改变15点击”查看日记帐分录”16可以看到凭证的详细信息,和对应的总帐凭证发票批验证发票和创建分录发票批验证发票和创建分录1路径：

@#@发票录入发票批查找出发票批：

@#@2.点“验证”对发票批内未验证或需重新验证的发票进行验证。

@#@确认验证后，系统提交请求：

@#@17发票验证请求完成后，查看输出：

@#@可以看到有没有发票被挂起。

@#@此例没有发票挂起。

@#@3.回到发票批界面：

@#@选择发票批后，点“创建会计科目”为发票批发票创建会计分录，系统要求确认：

@#@确认后，系统提交请求：

@#@18请求完成后，可以查看输出，确认产生的分录：

@#@发票验证挂起和释放发票验证挂起和释放发票验证可能会由于各种原因被挂起，发票验证挂起后，发票的状态为“需要重新验证”：

@#@对挂起的发票需要检查挂起的原因：

@#@验证状态验证状态暂挂信息暂挂信息19常见的暂挂原因有发票分配合计不等于发票额：

@#@不能手工释放，只能调整发票的金额使发票额和分配金额合计相等。

@#@税差异：

@#@发票分配行的税额和按税码计算的税额不等。

@#@可手工释放。

@#@最大订货量：

@#@发票匹配时开单数大于订单数。

@#@可手工释放。

@#@最大发运量：

@#@发票匹配时开单数大于发运数。

@#@可手工释放。

@#@价格：

@#@发票匹配时发票价格大于订单价格。

@#@可手工释放。

@#@资金不足：

@#@进行预算控制的情况下，分配行账户超预算控制额。

@#@查找出发票的取消发票的取消概述概述在实际业务当中，因为输入错误等种种原因，可能需要对发票进行调整，本节介绍如何取消发票。

@#@当发票未被验证时，可以对发票进行修改或删除。

@#@当发票已验证但未创建会计分录时，可以对发票进行修改。

@#@当发票被批准且已经创建会计分录后，就不能对发票进行修改或删除。

@#@在两种状态下都可以取消发票。

@#@操作步骤操作步骤1查找需要取消的发票。

@#@（方法同上面查找需要验证的发票）；@#@2复核发票，确认需要取消，点击活动；@#@3选中取消，点击确认；@#@发票被取消，发票额为0。

@#@此时发票状态为已取消，创建会计分录状态变为部分，需要重新创建会计分录。

@#@点击点击20可点击活动，选中创建会计分录，对这张发票创建会计分录。

@#@点击点击214（可选）点击工具查看会计方法，可看到此发票产生的会计分录。

@#@预付款核销预付款核销概述概述当预付款发票经过审批和付款,则就可以用此预付款来核销发票，一张预付款发票可以对应多张发票。

@#@同样，当发票经过审批后，也可以用来核销已经付款和审批的预付款发票，一张发票可以对应多张预付款发票。

@#@下面以标准发票核销已有预付款为例介绍主要操作步骤。

@#@预付款主要应用在员工借款以及对供应商所付的预定款。

@#@点击点击22操作步骤操作步骤1进入发票界面，录入一张发票。

@#@如果已经存在没有付款的发票则查出需要付款的发票。

@#@如下图：

@#@路径：

@#@发票录入发票在录入具有预付款的供应商的发票时，系统会有如下提示：

@#@2点击活动，选中核销/撤销核销预付款，确定点击点击233系统将会显示可以用来核销的所有预付款发票，选择你要核销的预付款发票，然后点击核销。

@#@如图所示：

@#@点击核销/撤消核销按钮后，系统将显示本次核销的金额，如下图：

@#@选中选中选中选中输入要核销的金额输入要核销的金额点击点击可用于核销的金额可用于核销的金额244确认无误，保存并回到发票界面，需要重新验证这张发票5点击活动，验证发票，在分配行可以看到核销的情况。

@#@25第二章付款管理第二章付款管理付款操作付款操作概述概述在应付模块中，所有的付款都必须有对应的发票。

@#@针对发票进行付款可以有：

@#@付款工作台付款；@#@发票活动中全额付款；@#@发票的计划付款工作台对付款计划进行付款付款工作台付款付款工作台付款1录入付款路径：

@#@付款录入付款输入供应商,银行账户、单据、付款日期、付款额等信息；@#@点“输入/调整发票”。

@#@从“发票编号”栏值列表中选择发票，在“付款额”栏输入付款金额，或不修改缺省值（缺省金额是此发票剩余的未核销额）。

@#@选择快速或人工选择供应商名称选择供应商地点填写付款日期付款额付款帐户付款币种付款方法选择default单据编号26说明：

@#@可以一笔付款核销此供应商的多笔发票，即对多笔发票进行合并付款。

@#@也可以多笔付款共同核销一张发票。

@#@2点付款界面的“活动”按钮，进入付款活动界面，如下图点确定，完成付款。

@#@输入要付款的金额输入要付款的金额选择发票选择发票27发票全额付款发票全额付款可以对已经验证的发票直接在发票工作台进行全额付款操作。

@#@1.路径：

@#@发票录入发票点活动，显示：

@#@选中“完全支付”，点确定，弹出付款界面。

@#@2.录入付款28输入银行账户、单据、付款日期和说明性弹性域中录入单据号，保存。

@#@3点活动，为付款创建会计分录。

@#@29撤销付款及退款撤销付款及退款概述概述在实际业务中由于付款录入出现差错，如金额、供应商、付款期间差错可以对付款进行撤销操作。

@#@未创建会计分录和已创建会计分录的付款都可以撤销。

@#@实际付款后，存在由于退货等原因导致的供应商退款情况，通过应付的退款操作来完成。

@#@退款是针对红字发票进行的负数付款操作。

@#@撤销付款撤销付款1查出需要撤销的付款路径：

@#@付款录入付款点击查找，输入相应的条件查出需要撤销的付款。

@#@2点查找，找出这笔付款，点击活动点击查找点击查找303选中撤销，点击确定4.弹出提示框，询问是否确实要撤销付款点撤销点撤销输入撤销日期和GL日期输入撤销日期和GL日期315如确实要撤销，点击确定并保存6付款已撤销，此时付款状态为“已撤销”。

@#@会计分录状态变为部分。

@#@4重新创建分录点活动，选重新创建分录：

@#@查看创建的分录：

@#@退款退款1首先应录入贷项通知单等红字发票，并进行验证和创建分录。

@#@2通过贷项通知单“活动”按钮的“完全支付”进入付款工作台或直接从菜单进入付款工作台：

@#@部分入帐部分入帐状态成已撤销状态成已撤销32退款操作基本同付款操作。

@#@不同在于：

@#@退款需要选退款类型，不需要选单据，单据编号需要直接手工录入实际单据号，付款额输入的是负数金额。

@#@录入供应商信息。

@#@3点输入/调整发票，选择核销的红字发票：

@#@选退款类型输入负数金额输入实际单据编号334为退款创建会计分录。

@#@参见付款操作说明。

@#@0额付款0额付款概述概述如果应付发票出现差错，或发生了发票退回情况，对应付发票进行了全额红冲，必须要对原发票和对应的贷项通知单进行0额付款以结清发票和贷项通知单。

@#@操作过程操作过程1录入发票和贷项通知单并验证和创建分录。

@#@2录入0额付款在银行账户中选择“0额付款”，付款额输入0，其他同常规付款操作。

@#@3点输入调整发票，核销兰字和红字发票：

@#@同时选择兰字发票和红字发票，使付款的净额为0。

@#@经过0额付款后，兰字发票和红字发票的付款状态变成已付款，余额为0。

@#@4对0额付款创建分录。

@#@34预付款预付款概述概述预付款在实际业务中经常发生，如对供应商的预付款，员工借款等。

@#@在Oracle系统中，把对预付款的管理当成一种发票来处理。

@#@预付款操作步骤预付款操作步骤1录入预付款发票路径：

@#@发票录入发票方法注意事项均与录入标准发票相同，但发票类型选预付款，预付款类型选临时。

@#@因为所做的预付款都是要在做实际报销时做核销的，所以预付款类型都要选择临时。

@#@2点击行，填写行金额，点击分配,查看由系统选项自动生成的分配行帐户，可改。

@#@保存记录后关掉界面类型选预付款类型选预付款类型选预付款类型选预付款353点击活动对此发票进行验证（方法同标准发票的验证），验证通过后，发票状态为未付，如下图：

@#@4点击活动，选中创建会计分录，点确定，为这张预付款发票生成会计分录。

@#@自动生成自动生成365点击活动，选中完全支付，点确定，进入付款界面进行付款操作。

@#@（参见发票全额付款说明）6为付款创建会计分录。

@#@7付款结束，预付款发票状态变为可用，如下图：

@#@选中选中状态可用状态可用37第三章员工报销第三章员工报销录入费用报表录入费用报表概述概述员工报销是通过应付模块将员工以员工供应商的费用发票方式进行处理的。

@#@为方便员工报销单录入，先通过费用报表模板录入费用报表，然后再导入形成类型为“费用报表”的发票。

@#@操作步骤操作步骤1录入费用报表路径：

@#@发票录入费用报表进入如下界面：

@#@38录入员工、报销单号、日期、金额，并选择费用模板。

@#@点项目行，可以选择费用模板中定义的项目，输入各个费用项目的金额。

@#@各个项目的GL账户是系统根据员工的成本中心和费用项目对应的科目自动组合产生的。

@#@点保存按钮，系统验证费用报表的金额和各个项目金额合计是否相等，如果相等，则完成费用报表录入。

@#@2导入费用报表生成发票提交请求：

@#@导入费用报表：

@#@在弹出的参数输入界面输入批名，汇总报表选“否”，在来源中选“应付款管理系统费用报表”，输入GL日期，点“确定”。

@#@系统根据输入的批名创建新的发票批，批名使用此处输入的批名加系统请求的标示信息；@#@输入的GL日期作为导入发票的GL日期。

@#@提交请求，待请求完成，查看请求执行情况：

@#@录入员工自动显示输入报销单号输入日期输入金额选择模板选择报销项目输入金额按TAB显示出默认账户39可以看到成功导入两个费用报表，拒绝的费用报表为0。

@#@3查找费用报表类型的发票进入发票批菜单，在查找发票批界面中根据导入请求中输入的发票批的关键字输入查找条件：

@#@查找到发票批：

@#@点发票按钮查看导入的费用报表发票：

@#@40注意：

@#@生成的发票类型为“费用报表”。

@#@发票日期为费用报表录入时输入的日期，GL日期为提交请求是输入的GL日期。

@#@4对费用报表发票批进行验证和创建分录操作方式同标准发票。

@#@生成的发票类型为费用报表41第四章供应商管理第四章供应商管理新增供应商信息新增供应商信息概述概述供应商管理是ORACLE采购和应付管理的重要内容。

@#@供应商是采购、应付业务发生时必须反映的信息。

@#@系统内的供应商信息分为两类：

@#@供应商头信息和供应商地点信息。

@#@头信息在在多组织内共享，地点信息按组织进行屏蔽。

@#@系统中有多种类型的供应商，主要分为采购供应商和员工供应商。

@#@采购供应商用于系统处理采购订单、采购接收、应付发票和付款业务；@#@员工供应商用于处理员工的借款、报销和付款业务。

@#@供应商增加和维护供应商增加和维护1录入供应商头信息路径：

@#@供应商录入进入供应商录入界面，42点击创建供应商,输入供应商名称、供应商编号和纳税登记编号等信息。

@#@供应商命名规则采用真实供应商名。

@#@432点击“应用”,进入详细信息3点“地址簿”录入地址信息44然后可以更新地点各详细信息会计信息:

@#@45付款信息税信息46在地址簿,详细信息中请注意需要选中”采购”/”付款”员工供应商增加和维护员工供应商增加和维护1创建供应商界面,选择正确的供应商类型47录入员工供应商需要的员工,编号信息:

@#@供应商名称以姓名录入，供应商编号以员工号录入;@#@选择OU,指定地点为”办公室”2点应用,完成供应商录入类似于其他供应商,填写其他需要的供应商信息48合并供应商合并供应商概述概述实际业务当中，因为外部供应商发生并购、供应商的两个地点合并为一个、误将一个供应商以多个名称录入等原因，供应商的地点信息会发生改变，因此需要对应付模块当中的供应商信息作相应的维护，也就是供应商合并。

@#@应付模块中的供应商合并是指将一个供应商的地点与另一个供应商的地点进行合并，或将一个供应商的地点复制到另一个供应商。

@#@同时原供应商的地点从合并开始即失效，不再有用。

@#@供应商地点的合并与复制的区别在于：

@#@合并是原供应商下的发票转到目标供应商的地点下；@#@复制是将原供应商地点复制到目标供应商下，相地点当于给目标供应商添加一个地点。

@#@操作步骤操作步骤1录入需要合并的供应商路径：

@#@供应商供应商合并，进入如下界面：

@#@“发票”栏下拉列表提供了三种选项，分别是：

@#@全部；@#@未付；@#@无。

@#@其意义是：

@#@全部：

@#@表示将原供应商的某地点下的全部发票转到目标供应商地点；@#@未付：

@#@表示将原供应商的某地点下的未核销发票转到目标供应商地点；@#@无：

@#@表示原供应商的某地点下的发票不转到目标供应商地点；@#@一般情况下的合并选全部。

@#@合并供应商合并供应商在原供应商区域的“名称”、“地点”栏选择供应商、供应商地点，同样在目标供应商区域选择目标供应商和地点，如下图供应商地点复制供应商地点复制在原供应商区域“名称”、“地点”栏选择出值后，选中“复制地点”复选框，然后在目标供应商区域“名称”选择供应商名称，点“合并”按钮，完成供应商的复制。

@#@三种选择三种选择492点合并后，出现如下询问框，表明该操作是不可撤消的。

@#@3点确定后出现如下请求窗口：

@#@4等待一段时间后点击更新数据，当看到阶段变为已完成，状态变为正常后，则点击查看输出就可以看到供应商合并报表。

@#@50第五章应付传送至总帐第五章应付传送至总帐概述概述在应付模块做的发票、付款、预付款等业务可通过提交请求及请求组定期传送至总帐模块生成来源于应付款的凭证。

@#@本章介绍将应付传送至总帐的具体操作。

@#@操作步骤操作步骤1.运行请求：

@#@创建会计科目为未创建分录的业务创建会计分录。

@#@3运行请求：

@#@将日记帐分录传送至GL将已经创建分录但未传送的分录传送到总帐路径：

@#@其他提交请求5152第六章应付帐款关帐第六章应付帐款关帐概述概述本节介绍每月月底时应付帐款的关帐业务。

@#@应付帐款期间与总帐期间是分开的。

@#@例如，在关闭总帐中的Q1期间之前，您可以关闭AP中的Q1期间。

@#@应付模块的会计期有“打开”、“从未打开”、“已关闭”、“将来”四个状态。

@#@应付款管理系统允许您在打开会计期中撤消发票分录、付款分录和付款。

@#@可以在“将来将来”会计期中输入发票，但无法过帐“将来将来”会计期中的任何发票，直至您将期间的状态更改为“打开打开”为止。

@#@在您将期间状态更新为“关闭关闭”时，应付款管理系统将自动检查在此期间中是否存在任何未过帐的发票或付款，或任何未确认的付款批。

@#@如果在您尝试要关闭的期间中存在未过帐的记录或未确认的付款批，应付款管理系统将阻止您关闭此期间，并自动提交“未过帐发票清除”报表。

@#@操作步骤操作步骤1验证要关闭会计期内的所有发票运行请求：

@#@发票验证或通过发票批进行验证操作2检查暂挂发票运行报表：

@#@暂挂发票报表针对暂挂报表列出的发票，进行发票修改并重新验证。

@#@3创建会计分录运行请求：

@#@创建会计分录或通过发票批创建分录4运行未入帐事务处理报表运行报表：

@#@未入帐事务处理报表检查有无未入帐事务，如有对发票和付款进行相应处理5将应付帐款过帐至总帐运行请求：

@#@将应付款传送至总帐6总帐和应付对帐检查总帐的负债科目余";i:

4;s:

10624:

"商业项目体验感提升卫生间篇目录一、研究思路不成果二、商业卫生间设计、建造标准主要内容介绍三、“标准”执行界面一、研究思路与成果消费者体验视角：

@#@良好“卫生间体验”需包含以下内容序号内容要求1设置不功能设置合理、功能齐全2导引标识易找易达，导引清晰3清洁顾客清洁便利，物业清洁到位4安全防滑防摔5便利储物台、挂钩完备；@#@可整理、化妆等6空间感丌狭窄、私密性7气味通风好、无异味8温湿度温湿度适宜9灯光明亮洁净10声音安静、无噪音1、思路一、研究思路与成果目录前言一、卫生间功能与设置1、功能不种类2、设置基本原则3、丌同种类卫生间区别二、导引标识三、功能分区1、洗手区2、蹲位/马桶隔间3、男卫小便区4、女卫化妆区5、母婴室四、设备设施1、暖通系统2、照明系统3、排水系统4、温控系统5、广播系统五、土建、装修要求六、关键设备要求七、执行界面2、成果

（一）、卫生间功能与设置1、功能与种类：

@#@卫生间具备如下功能：

@#@如厕、清洁、更衣、化妆、整理仪容、社交等。

@#@以下类型在卫生间设计建造过程中需一并考虑：

@#@男女卫生间、无障碍卫生间、母婴室、保洁间、吸烟室等。

@#@

（一）、卫生间功能与设置2、设置基本原则每层均需设置卫生间，服务半径控制在80米以内，方便使用者到达。

@#@若考虑首层商业价值，可适当扩大服务半径，但也应设置。

@#@以餐饮业态为主癿楼层，根据餐饮面积相应增加卫生间面积、坑位数量。

@#@餐饮楼层设置员工卫生间，靠近后勤通道，不顾客卫生间相分离，分男女员工卫生间，坑位、便器数量丌少于2个，员工卫生间兼有吸烟室功能。

@#@以儿童业态为主癿楼层，卫生间内相应增加儿童用马桶间、小便器、洗手盆数量。

@#@2、设置基本原则

（一）、卫生间功能与设置男女卫生间设置遮挡屏或采取其他措施，避免外部直接看到。

@#@通往卫生间癿通道和卫生间内禁止出现台阶、斜坡。

@#@卫生间丌宜设置在消防门以外，不庖铺区域以通道过渡，保证私密性，同时防止串味。

@#@男女卫生间、母婴室、残疾人卫生间并列设置，母婴室、残卫丌设置在男女卫生间内。

@#@2、设置基本原则

（一）、卫生间功能与设置母婴室、无障碍卫生间设置门，门下部设置百叶，保证通风效果；@#@其他卫生间丌设置门。

@#@母婴室内哺乳室单独设置，哺乳室设置门时，母婴室可丌设置门。

@#@项目内保证至少有1个母婴室，设置在儿童层；@#@母婴室丌设置如厕功能，避免产生异味。

@#@2、设置基本原则

（一）、卫生间功能与设置在三层及以上楼层，不卫生间相邻区域设置吸烟室，设置单独癿暖通系统。

@#@女卫生间设置化妆区，不洗手区分离。

@#@往卫生间通道或卫生间入口外预留空间，设置等候座椅，选型要求有品质感、易清洁。

@#@保洁间：

@#@单独设立，不卫生间分离；@#@物业自用保洁间不商家用保洁间分离3、不同类型卫生间区别

（一）、卫生间功能与设置女卫生间癿面积至少为男卫生间癿2倍。

@#@男卫生间内蹲位和马桶位数量至少为5个，女卫生间内至少为12个；@#@马桶间内有一个为儿童马桶间。

@#@男卫生间洗手盆数量至少为4个，女卫生间洗手盆数量至少为8个；@#@上述数量中包含1个儿童洗手盆。

@#@

（二）、卫生间导引标识项目楼层导视牌中含卫生间标识楼层通往卫生间通道处设置单独卫生间标识。

@#@卫生间通道用醒目、区别于公区癿颜色、材质布置。

@#@卫生间标识须同时有图形和文字。

@#@

（二）、卫生间导引标识卫生间公共区域内，设置禁止吸烟、安全提示等引导标识。

@#@同时指示吸烟室位置。

@#@男用小便器区，设置引导标识。

@#@蹲位/马桶间门上设置标识，显示里面是蹲位、马桶位、儿童卫生间或其他。

@#@（三）、功能分区1、洗手区感应式水龙头、皂液盒，避免手触。

@#@洗手盆采用台下盆，带滤孔下水，丌采用手按或提拉式。

@#@皂液盒不水龙头相邻布置，防止滴撒到台面。

@#@（三）、功能分区1、洗手区洗手区癿镜子不洗手盆相应独立配置。

@#@洗手区需具备储物置物功能，可设置挂钩，或在洗手龙头之上设置置物板（三）、功能分区1、洗手区水龙头供水为温水，设置快速即热式电热水器。

@#@保证设置有1个儿童洗手盆，儿童层适当增加数量。

@#@（三）、功能分区2、蹲位/马桶隔间内开门。

@#@间围合自地面开始，底部丌留空隙；@#@距天花板保留一定空间，注重私密感，同时方便排风。

@#@蹲位隔间多于马桶隔间，马桶隔间至少有2个，其中1个为儿童马桶间。

@#@（三）、功能分区2、蹲位/马桶隔间隔间门采用天地轴，强度50kg；@#@安装密封条、静音条。

@#@门及围合材质最低标准为抗倍特板成品。

@#@（三）、功能分区2、蹲位/马桶隔间马桶、蹲便器采用冲洗阀，可丌用暗藏水箱以节约成本。

@#@冲洗阀采用感应和手劢复合式癿，避免临时停电时无法使用。

@#@马桶丌用盖，蹲便器前端需有挡板。

@#@（三）、功能分区2、蹲位/马桶隔间在蹲位/马桶位后方设置储物台在门或侧方围板上、距地面约1.7-1.8m水平位置，设置挂钩；@#@挂钩承重需满足10KG以上物品，宜一体化设计。

@#@（三）、功能分区2、蹲位/马桶隔间每个隔间内设置手纸筒，并排两个，纸筒顶部应为平面或凹槽形，丌应为圆弧形（三）、功能分区2、蹲位/马桶隔间隔间内用马桶癿，需同时配置厕板清洁设备，如厕板清洁器等。

@#@（三）、功能分区3、男卫小便区小便器数量至少为8个，其中1个为儿童用小便器，1个增加扶手架。

@#@以儿童业态为主癿楼层，相应增加儿童用小便器。

@#@小便器间设置隔板，隔板用成品；@#@小便器不隔板均丌落地，便于清洁。

@#@（三）、功能分区3、男卫小便区贯通于小便器上方设置储物台（三）、功能分区4、女卫化妆区至少设置两组化妆台、镜子，可供2人同时使用，分组或分隔设置，突出私属感。

@#@化状态下设置双层储物台。

@#@照明温馨，亮度稍高于卫生间。

@#@避免全部石材金属和玻璃等材料，适当选用木材质，提升亲切感。

@#@（三）、功能分区5、母婴室面积丌低于10平米，设置婴儿整理台、婴儿座椅、哺乳室、洗手台、温奶器、紧急按钮；@#@丌设置如厕功能，避免产生异味。

@#@婴儿整理台至少设置2组，可供2个母亲同时操作。

@#@哺乳室配备休息沙发、婴儿安全座椅、垃圾桶。

@#@以温馨风格为主；@#@照明柔和，亮度稍低于卫生间。

@#@（三）、功能分区尺寸不设备间距普通蹲位/马桶间横宽0.90m纵深1.50m0.7m0.8m（三）、功能分区尺寸不设备间距考虑消费者身高情况，洗面盆安装高数适当变化，避免一个高度。

@#@（四）、设备设施1、暖通系统卫生间机械通风换气次数：

@#@排风量为15次/H。

@#@排风系统：

@#@屋面集中设置排风设备。

@#@阀门设置：

@#@每层卫生间排风支风管设置定风量阀。

@#@每个排风口均设置调节风阀。

@#@影院、KTV、特殊餐饮等夜间营业区域卫生间单独设置排风系统。

@#@卫生间内预留飘香机插座。

@#@（四）、设备设施1、暖通系统空调：

@#@采用风机盘管，送回风口避开机械排风口。

@#@通风：

@#@每个马桶隔间、小便区、残卫、母婴间、保洁间均应设置排风口。

@#@排风口排风口风机盘管风机盘管空调风口空调风口（四）、设备设施2、照明系统卫生间内丌设照明开关，根据营业时间统一控制，停业时间开启应急照明。

@#@卫生间内灯光整体以暖色调为主，光源选择以灯带、筒灯（LED）为主。

@#@每个蹲位和马桶位上方均设置单独癿照明灯具。

@#@插座预留：

@#@所有卫生间、保洁间分别配置1个防水型16A五孔插座。

@#@（四）、设备设施2、照明系统灯光参数平均休息前室、女卫化妆区母婴室色温（K）3000K3000-3500K3000K照度（LUX）200LUX250LUX100-150LUX色温光色气氛效果5000K清凉（带蓝癿白色）冷3300-5000K中间（白）爽快3300K温暖（带红癿白色）稳重数据参照（四）、设备设施3、排水系统给水系统水箱容量应满足停水之后应急冲洗10小时癿用水量。

@#@所有卫生间、保洁间内设防臭丌锈钢地漏，最小75mm管径。

@#@地漏、台盘下水支管应带存水弯。

@#@（四）、设备设施4/5、温控系统/广播系统卫生间设置风机盘管及相应癿温控器，卫生间温度比公区温度低2-3度，夏季丌高于23度，冬季丌高于20度。

@#@场内广播、背景音乐进卫生间。

@#@（五）土建、装修要求卫生间四周分隔墙采用实心砖便于内装打膨胀螺丝、固定隔板。

@#@蹲位/马桶隔间结构应降板350400mm，方便安装蹲便器，避免精装出现台阶。

@#@四周混凝土导墙高于装饰完成面300mm，防止墙根渗漏及返潮。

@#@防水上翻高于装饰完成面300mm。

@#@“R”角设置：

@#@洗手台不墙台采用“R”角，卫生间踢脚不地面阴角处采用“R”角，丌留死角，方便清洁。

@#@（六）关键设备要求序号设备要求1地砖防滑、耐磨、防渗漏。

@#@2洗手龙头感应式，在卫生间设备十大品牌中选择，如TOTO、科勒、乐家等。

@#@3洗手盆台下盆，带滤孔下水，丌采用手按或提拉式。

@#@4小便器感应式冲水；@#@注重设备癿节水功能。

@#@在卫生间设备十大品牌中选择，如TOTO、科勒、乐家等。

@#@5蹲便器前端带挡板；@#@在卫生间设备十大品牌中选择，如TOTO、科勒、乐家等。

@#@6马桶丌带马桶盖；@#@在卫生间设备十大品牌中选择，如TOTO、科勒、乐家等。

@#@7隔板、门至少为普通抗倍特板成品，底部丌锈钢包边。

@#@";i:

5;s:

3965:

"作为世界上最成功的互联网公司Google怎么做管理的？

@#@一个例子一个例子我今天的目的是什么？

@#@让你们尽快落实OKR来管理自己的团队衡量我目标达成的标准？

@#@1.按时完成我的演讲2.介绍为期三个月的OKR样例3.说服你们建立OKR系统进行试验oKR另一个例子另一个例子直观思考目标突出高效沟通完全透明简单管理进程明确凝聚资源上下一致干嘛要用OKR？

@#@公司共同目标标准OKR流程部门目标团队目标个人目标交流形式经理与员工Facetoface私下交流制定个人关键结点监督进展员工会议集体讨论协商团队目标评估表现标准的OKR周期Q1Q2起草Q2的KR给Q1的KR打分敲定Q2KR讨论修改监督Q2KR进展Q3制定Q3的KR敲定Q3KR讨论修改给Q2的KR打分员工会议总结Q1KR展示Q2KROKR的基本规则1、一个周期最多五个目标每个目标最多四个关键成果2、60%以上的目标需满足自下而上的标准流程3、所有目标和关键成果必须是协商制定的4、不要用OKR来评估绩效5、完成度60%-70%=GOOD40%=BAD6、仅仅在真的十分必要时，才在下个周期继续保留未完成的关键成果实施OKR的结果团队同心协力团队同心协力目标一致力量集中开放透明团结协作保持上下层组织机构运作协调高效保持上下层组织机构运作协调高效每一个成员都以可见的方式支撑着整个公司每一个成员都以可见的方式支撑着整个公司“我很重要”（责任感、成就感）过程充满互动沟通过程充满互动沟通，这件事做起来很有趣这件事做起来很有趣关键首先首先，时刻记住时刻记住：

@#@按季度和年份来设置OKR设置可评估完成度的OKR从个人、团队、企业出发层层设置OKR所有OKR都在整个公司内公开每个季度都为相应的OKR打分分开来看分开来看目标Objective展现出野心很困难，甚至让你觉得有些难受关键成果KeyResults能让目标明确地实现可量化关键结果完成度的评估可导向最终对目标完成度的评级个人个人的OKRs定义了个人目前的工作团队团队的OKRs定义了团队工作的优先级，不仅仅是所有人的个人OKR的简单集合整个公司整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标个人团队企业明道的实践心得心得1.高管层制定公司OKR要忘记自己的部门，站在整个公司层面提出目标2.OKR战略会议的开法：

@#@step1：

@#@每个人独立提出OKRstep2：

@#@第一轮OKRPK淘汰step3：

@#@第二轮OKRPK淘汰step4：

@#@确定sponsor和owner3.利用mindjet制作脑图，向团队进行公示。

@#@OKR的优势和局限优势优势：

@#@1.灵活、快速反应、适应力强；@#@2.有利于达成团队共识；@#@3.充分发挥员工潜能。

@#@局限局限：

@#@1.不适合注重执行、变化较慢的行业使用；@#@2.对员工的自觉性要求较高。

@#@落地OKR依靠良好的工作习惯依靠良好的工作习惯辅以任务管理工具落实OKR的一个样例上海万企明道软件有限公司2014Q4OKR2014Q4OKR市场推广销售团队扩张全国100人以上销售效率人效=4客户粘性80%续约率客户价值增长20%客户购买应用产品路线将OKRs落实到一个项目中运用子母任务表明OKRs的层级关系对每个单独的OKR目标目标建立任务填写关键成果关键成果每个任务指派一个负责人（项目经理）任务执行者在对应的任务中进行协作OKR的执行过程，包括任务文档资料都被保留，便于监督跟踪目标完成后关闭任务数据保存在云端，用于最后评估KR以上OKRs的落地实施均由明道任务中心辅助完成新一代企业社会化协作软件OKR管理术的先行者";i:

6;s:

22485:

@#@更改记录：

@#@更改日期更改日期作者作者版本号版本号更改说明更改说明2010-9-01黄华明（13679887110）V1.02010-9-08黄华明V2.02010-10-12黄华明V2.1审阅：

@#@审阅：

@#@姓名姓名职位职位签字签字审阅说明审阅说明金蝶软件（中国）有限公司第2页，共13页版权所有翻版必究钢铁行业特点及信息化现状金蝶软件（中国）有限公司第3页，共13页版权所有翻版必究钢铁行业特点及信息化现状金蝶软件（中国）有限公司第4页，共13页版权所有翻版必究前言中国已经成为世界排名第一的钢铁和有色金属生产大国，除冷轧薄宽带、电工钢等少数品种外，自给率均达到或超过100%，2009年中国钢铁产能将达到7亿吨。

@#@可见，钢铁行业在国民经济中占有举足轻重的地位。

@#@中国钢铁行业在发展过程中，面临着外部环境越来越大的压力，包括市场瞬息万变、原燃料价格上涨、劳动力成本提升、环境政策压力加大等等。

@#@在这种情况下，钢铁企业必须眼睛向内，向管理要效益，努力改善质量、成本、供货周期、顾客满意度、环境保护等方面的经营性能，做到“以不变应万变”。

@#@信息化就是提升企业管理水平的重要手段。

@#@通过企业信息化建设，可以固化企业现代化管理成果，规范企业经营流程，及时、准确反映生产经营信息，对企业生产经营活动进行有效的计划和控制，并为科学决策提供数据依据。

@#@中国钢铁行业信息化建设取得了飞速发展，“数字冶炼”已经成为行业共识。

@#@以宝钢、鞍钢、武钢、中铝为代表的管理信息系统建设取得了巨大成功，通过信息化建设，钢铁行业成材率、吨钢综合能耗、供货周期、制造成本、用户满意度等指标得到了很大改善，经济效益显著。

@#@实践证明，信息化是提升钢铁行业经济效益的重要保证。

@#@企业的竞争，也从传统的产品、技术、成本的竞争向资本、资源、服务的竞争转化，行业竞争日趋激烈。

@#@今后几年，钢铁行业将全面进入行业洗牌阶段。

@#@从近年钢铁行业的发展过程中，我们可以看到几个重要的趋势性特征：

@#@1）产业集中度提高，横向的兼并重组正成为行业发展方向；@#@2）整合产业链上下游资源，纵向一体化逐渐深入；@#@3）生产能力迅速扩张，产能矛盾日益突出，买方市场逐渐形成；@#@4）外资进入中国，中国企业拓展海外市场，行业国际化程度不断提高；@#@5）工艺装备水平和管理水平不断提升，企业由粗放型经营向集约化经营转变；@#@6）民营钢铁行业发展壮大，成为钢铁行业发展的重要力量。

@#@在此背景下，钢铁行业的管理手段也在发生深刻的变化：

@#@1）规模扩张、集团一体化运作，需要企业提升协同效益；@#@2）以客户为中心，从提高客户满意度和忠诚度出发，实现产销一体化管理；@#@3）从外延式扩大生产规模向内部挖潜提能的商业模式转化；@#@4）从单纯生产型企业到生产经营型、资本运作型企业转变。

@#@当今的钢铁行业，如何强化企业内部管理、改善企业的各项经营性能，从而在激烈的市场竞争中占据主动，成为钢铁行业需要急切解决的核心问题。

@#@1）钢铁行业一般规模较大，很多是集团性企业，组织架构复杂，员工数量多，运营过程中的物流、资金流和数据流巨大，多有投资集团参与资本运作。

@#@通过并购重组扩大企业规模方面，一方面向钢铁产业的上游和下游延伸（通过参股或控股向钢铁产业的上下游纵向延伸）；@#@另一方面以提高专业化产品的集中度为导向，在钢铁产业内部实施横向并购重组，即以提高产品专业化为基础开展并购重组。

@#@2）基本属于流程型行业，工艺环节多、连续性强，生产包含复杂的物理和化学过程，存在各种突变和不确定因素，原燃料成分和生产技术条件经常波动。

@#@为确保生产稳定顺行，需要根据物料、能量、质量要求制定最优的生产作业计划并进行动态的调度。

@#@3）严格的钢铁产品质量规范，需要根据销售合同确定生产工艺和技术要求，产品要进行全过程的质量跟踪和严格的质量追溯，并为客户开具质量保证书。

@#@4）大宗原燃料在物流中占很大比重，物流过程中广泛使用各种大型计量器具，进行专门的计量检斤工作，并根据“优质优价”原则综合数量和质量情况确定最终价格。

@#@5）产品品种多，工艺过程长，同时存在大量的副产品和联产品，成本构成复杂，成本核算难度大。

@#@6）设备种类多、单位价值高，需要进行定期的设备大中修和经常性的设备保养以及点检定修，设备管理对于确保生产稳定顺行和安全生产具有重要意义。

@#@7）国内钢铁企业普遍采取了“以销定产”措施，但是钢铁企业销售订单的重要来源之一就是钢材经销商，而我国钢材经销商数量超过了15万家，甚至更多。

@#@8）钢铁企业大部分位于内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显，钢铁行业的物流费用由运输、仓储、管理等费用构成，其中运输费用占据了60%以上。

@#@钢厂直供到最终用户占的比例仅为20%，70%多的资源都是经贸易商倒手。

@#@9）钢铁行业业长期以来呈现出“小、散、乱、弱”的总体格局，厂商林立，又散又乱，厂商规模不经济、资源浪费很严重、能耗和环境成本居高不下，谁也没有足够的盈利去支持开创性和领导性的技术研发，最后的结果是，行业的国际竞争力无从谈起，无论从技术工艺上还是从成本经济性和资源利用效率上。

@#@3行业管理难点分析行业管理难点分析管理的本质是协调，管理的基本内容是管理者对所拥有的资源进行合理配置和有效使用，管理的核心是实现目标。

@#@因此，尽管企业管理所涉及的内容很多，但搞好企业管理必须抓住核心点。

@#@企业管理的核心点是什么呢？

@#@应该是：

@#@正确调整生产关系，合理组织生产力，实现企业的可持续发展。

@#@行业之间的差异性让各行业存在了本行业特有管理难点。

@#@钢铁行业管理难点如下：

@#@1）如何有效提高企业管控水平、规范经营流程，实现企业管理的标准化、制度化和专业化？

@#@企业需要全面推行财务集中核算、资金集中管理、预算集中管理、销售集中管理、采购集中管理和库存集中管理，对集团资源进行统一的计划和调度，实现“一级核算、一级计划、一级库存”，提高集团整体运作效率，实现“阳光销售”和“阳光采购”，有效防范各种经营风险。

@#@2）如何优化生产组织，实现合同执行的全过程管理？

@#@3）如何优化设备管理，提高设备作业率？

@#@钢铁行业一般采取TPM等设备管理模式，需要对设备进行从选型、采购、安装、使用到维护、更新改造、报废的全过程管理，需要建立设备生命周期模型，严格落实各项设备保养、润滑、点检、维修规程，科学制定设备大中修和检修计划，科学制定备件消耗/占用定额和采购计划，降低设备维护成本。

@#@4）如何科学核算产品成本，实现成本管理的精细化？

@#@钢铁行业需要建立全方位和全过程的目标成本管理体系，成本管理与生产管理、设备管理、质量管理、采购管理、库存管理相结合，实现成本管理的事前计划、事中控制和事后考核相结合。

@#@及时收集各项成本数据和进行费用分配，科学核算联、副产品成本。

@#@成本管理要尽量精细化，成本核算要能够到品种、到规格、到工序、到班组、到日。

@#@5）如何提升组织能力，确保计划科学合理？

@#@钢铁行业是资本密集型企业、技术密集型企业，也是劳动密集型企业和人才密集型企业。

@#@提高员工素质、有效调动员工积极性是企业提高企业竞争力的根本保证。

@#@企业需要进行科学的组织规划，建立系统的职务体系、职称体系和任职资格体系，进行全面的员工培训。

@#@企业需要建立科学、高效的绩效评价体系和激励机制，充分调动员工的积极性。

@#@同时，企业需要将生产自动化和管理自动化结合起来，综合市场需求、设备能力、质量规范、能源平衡等因素科学制定生产计划，生产计划要及时转换成生产作业计划和产线作业指令，生产实绩、能源状态、计量检斤、设备运行等信息要实时收集和处理，并及时反馈给管理系统，从而及时进行调度和调整。

@#@6）如何有效收集和分析数据，支持管理决策？

@#@钢铁行业需要整合数据资源，支持管理决策。

@#@全面、准确、实时的数据是科学决策的基础。

@#@只有充分掌握企业内外部信息，企业才可能对外部市场的变化做出及时地反应，企业各项决策才有针对性。

@#@在此基础上，企业要通过各种分析技术和决策工具，建立决策支持系统和商业智能系统，提高决策科学化和自动化水平。

@#@4行业信息化现状行业信息化现状中国钢铁行业信息化起步较早，很多企业有一些系统投入使用，有些项目还投资巨大。

@#@但是，由于普遍缺乏信息化的总体规划，很多企业的信息系统处于孤立应用状态，形成了一系列的“信息孤岛”，从销售合同到计划到采购、生产、发货等企业经营主流程没有打通，质量管理和生产管理相对分离，人、财、物、产、供、销数据无法集成，企业无法了解整个生产经营的运行情况，无法对生产经营过程进行统一的计划和控制，上下游各环节无法及时协同，信息化系统无法发挥整体威力，严重影响信息化系统的应用效益。

@#@因为钢铁企业是连续的流程型企业，钢铁的生产是连续和离散混合、物理变化和化学变化混合的过程，工艺复杂，生产条件严格，并且是多工厂联合生产，生产设备多，自动化程度比较高，有大量的自动化设备、数据采集系统和检验系统。

@#@钢铁行业的这些特点决定了钢铁企业的信息化具有其自身的特点，即不仅要进行业务层的系统建设，还要考虑底层与设备相关的控制和生产管理系统。

@#@总的说来，可以用五个层次模型来说明：

@#@一级和二级与生产设备结合紧密，包括整个生产线的过程控制和单体设备基础自动化，是整个钢铁企业信息化的基础。

@#@三级系统是进行生产作业的计划、执行与监控以及生产实时数据的采集和管理。

@#@五级在整个钢铁企业IT层次模型的最高层，对应用系统提供的大量业务数据进行挖掘、分析，得出分析建议，为企业管理层的科学决策提供坚实的基础。

@#@目前我国钢铁企业在一级和二级都有了一定的积累，有的已经达到比较高的水平，虽然不同钢铁企业的具体自动化程度有所不同，但从整个行业看，基础自动化、过程自动化在钢铁企业中得到了广泛应用，并伴随自动化技术的发展而逐步加深。

@#@四级的ERP才是各企业信息化建设的重点，四级信息化工作最主要就是流程梳理。

@#@ERP与流程的优化可以说是相辅相成，互为条件的。

@#@由于钢铁企业业务流程复杂，在ERP系统的实施过程中，流程管理成为其中的重点和难点。

@#@在业务蓝图设计阶段的工作难度和工作量都较大，同时由于一些客观因素的限制，在初期的业务流程的改进并不是彻底的。

@#@因此，对于钢铁企业来讲，他们更适合持续的业务流程改进。

@#@绝大部分企业实施流程管理的技术手段主要还是靠文档加表单的形式，只不过从以往的书面文档和表单，变成了电了文档和表单。

@#@比如，先创建一个电子文件夹表示是一个流程，然后画一张流程图，随后再写一份流程说明文档来描述这张流程图，最后再将相关的表单收集后附在流程图中。

@#@这样算是设计或梳理了一个流程。

@#@目前这种技术手段，存在着一系列的缺陷，主要表现为以个方面：

@#@流程图、流程手册、表单这三份文档描述的是同一个流程。

@#@流程图和流程手册中所描述的内容是一样的，用到的表单也在流程图和流程手册中加以说明了。

@#@但是，这三份文档之间并没有任何技术上的关联。

@#@一些企业描述了大量的企业流程，形成了几千个电子文档。

@#@但这些流程文档没有一个很好的分类管理体系，不能实现企业战略和实际业务操作间的衔接，不能满足企业中高层的业务分析需求，并且使这些文档的管理、维护、查阅非常困难，同时也很难实现对业务流程变动的有效管控。

@#@而一个“统一的信息化的流程管理平台”，可以利用信息技术强大的建模和索引功帮助企业实现对流程的清晰分类和有效管控。

@#@钢铁行业信息化的主要内容是：

@#@1）财务业务一体化建设统一的企业信息化平台，进行财务、资金、预算、供应链的集中管理，有效收集和共享经营数据，实现物流、资金流和信息流的同步，财务数据从业务系统自动生成。

@#@标志是账本上线。

@#@通过财务业务一体化，能有效提高企业尤其是集团企业的管控水平，2）产销一体化以销售合同为中心，打通销售、采购、生产、库存、质量、财务和发运的关键管理流程，把客户订单自动转换为生产计划、作业指令、质量保证书、发运单，实现企业运营物流、资金流和信息流的同步，缩短交货期和交货准时率。

@#@标志是合同上线和质量上线。

@#@3）管控一体化生产自动化和管理自动化相结合，实现二、三、四级系统集成，有效将作业指令转化为各个机组及设备的操作指令。

@#@5津西金兰信息化效益及其下一步规划津西金兰信息化效益及其下一步规划津西金兰公司的项目团队和金蝶公司的实施顾问精诚合作下，在8个月的时间里完成了系统实施的艰巨任务并取得了显著的成果，项目顺利验收。

@#@通过上线ERP项目，对公司产生的效益如下：

@#@1）K3系统在津西金兰公司的应用将生产车间仓库的业务与供销公司有机的结合在一起，避免了信息孤岛。

@#@通过K/3采购订单、销售订单、生产任务单的三大订单应用，将业务信息与财务信息集成，实现财务业务一体化。

@#@企业原有的业务与供销分离的情况被改变，K3系统业务与财务的无缝连接为企业解决了业务数据重复录入和业务数据不一致的问题。

@#@上系统前每月结帐日期是23号，现在是月初结帐，并且做到每周做1次核算，方便及时了解生产成本。

@#@以前一份销售合同的审批需4天,打电话要从财务询问客户信用额度和货款情况、从仓库查询成品库存情况，现在通过系统查询到这些情况，1天就能走完审批流程。

@#@3）企业人员充分了解了相关工作的流程并熟练的掌握了K3系统的应用，打造成了一支懂信息化的管理团队。

@#@通过全面详细的系统培训使津西金兰公司相关人员清楚了新业务流程、加强了相关操作人员对K3系统软件的认识，在2个月的系统试运行工作中，企业各层人员对K3系统均有了比较系统和全面的了解，为企业日后的工作打好了坚实的基础。

@#@4）为企业理清内部业务、清除不良数据提供了工具。

@#@系统初始化前的数据准备工作从某种程度上理清了津西金兰公司内部相应的业务，K3的应用屏蔽了一些不合理的数据录入和查询方式，基本扫除了系统中的异常数据，解决了生产计划组、中间仓、一二厂调度生产管理报表重复统计的问题，车间统计人员从原先的13个人调整到8人。

@#@5）帮助企业提高了企业分析、预测与决策的能力。

@#@K3系统灵活的数据查询和功能强大的报表模块，不仅为企业提供了普通的查询报表，还为企业提供了报表自定义的方案和单据字段自定义的方案，企业可以根据自身管理的需要自行定义相关报表和单据自行定义，从而为企业预测与决策提供了强有力的工具。

@#@6）降低库存，让库存物料紧跟市场销售步伐，逐步做到最优库存，减少资金占用。

@#@钢材行业的物殊性，决定了原材料占用资金多，通过生产任务单控制生产部门的生产数量，以实际需求安排生产，避免不合理的库存。

@#@库存从上系统前库存6000万降低到现在2800万。

@#@津西金兰公司信息化下一步规划：

@#@1）物流准备上条码系统，物流准备上条码系统，目前已通过钢卷号管理，各钢卷从采购入库到生产领料，最后到成品包装入库全过程库存情况及钢卷所处状态可以实时查询。

@#@但这些效果的实现，其数据采集完全依靠人员录入，有延迟和不准确的现象时有发生。

@#@由于生产节奏快，在生产线上来不及马上抄数，要等堆垛后再抄数据，而此时钢卷往往堆有几米高，钢卷温度还有上百度，仓管员只能用梯子爬上去抄，工作环境十分危险、恶劣；@#@由于24小时连续生产，堆垛后有些工序跟踪卡被压在二外钢卷之间或钢卷下面，加之车间照明效果不好，特别是晚上抄数更困难，在恶劣的环境下工作时间长更容易出错。

@#@为了解决这个问题并巩固系统使用效果，必须采用条码系统。

@#@2）财务准备上成本系统，财务准备上成本系统，钢铁行业的市场波动比较大，企业日常决策周期也很短，而每个月财务部门提供的正式产品成本却一般是在次月初，所以向管理部门及时提供各个时段的成本数据就成了成本管理部门一个非常重要的工作内容。

@#@并且车间管控方式逐步采用精益化管理，各工序损耗将来要纳入考核指标，也逐渐具备上成本模块的条件。

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20208:

"西安电子科技大学硕士学位论文SaaS的运营模式和定价策略研究姓名：

@#@黄桂梅申请学位级别：

@#@硕士专业：

@#@情报学指导教师：

@#@温浩宇20100101摘要摘要近年来，软件即服务（SaaS）在中国的软件市场掀起了一股新的浪潮，软件服务化的趋势得到了业界的广泛认可。

@#@SaaS与传统的信息产品和信息服务有着一定的共性，同时由于时代背景、文化传统、网络技术以及经济环境变化的影响而具有自身鲜明的特征。

@#@SaaS供应商必需在了解SaaS的整个运营模式产业链后，制定和运用有效的价格策略，以扩大SaaS软件服务产品的市场份额，巩固SaaS软件服务产品的市场地位，增强自身的竞争能力。

@#@如何结合SaaS消费者的行为特征和信息经济环境以及SaaS自身的特点，分析SaaS的运营模式和价格策略是当前理论研究的热点。

@#@本文首先从宏观上论述SaaS的概念和特点，并分析了信息服务和信息产品定价的相关理论，随后着重论述SaaS的运营模式和定价策略。

@#@SaaS软件服务产品主要通过网络进行交付使用，其运营是建立在相当庞大和复杂的产业链关系基础之上的。

@#@在这个产业链中的各个主体之间是互相制约紧密联系的。

@#@因此本文对SaaS运营模式的研究侧重于分析SaaS的服务方式、角色分配、计费方式、以及SaaS运营过程中涉及的市场主体和面临的诸多问题。

@#@SaaS软件服务产品的价值实现过程中主要有客户、独立软件开发商、服务组件供应商、SaaS运营商、网络基础设施供应商和SaaS平台供应商等十类市场主体，文中对这些主体之间的层次结构关系进行了详细分析。

@#@SaaS的定价策略问题是SaaS运营过程中迫切需要解决的问题。

@#@本文综合考虑了SaaS软件服务产品的各种价格影响因素，分别分析了SaaS供应商和企业用户的SaaS服务产品总拥有成本。

@#@在此基础上论文着重论述了SaaS软件服务的市场均衡定价策略，并运用相关理论建立基于用户总拥有成本最小化的价格模型和基于用户期望效用最大化的价格模型，最终分析得出对SaaS供应商切实可行的价格制定范围和策略。

@#@关键词：

@#@软件即服务信息服务运营模式定价策略定价模型AbstractInrecentyears，softwareasaservice（SaaS）hasseededanewwaveforsoftwareindustryinChina,thene11dofsoftwareservicehasbeenwidelyrecognizedbytheindustrySaaShascertaincommonnesswithtraditionalinformationproductsandinfomationservices，whichhasitsowndistinctcharacteristicsbecauseofchangesinhistoricalbackgrounds，culturaltraditions，networktechnologyandeconomicenvironmentAfterunderstandingtheindustrychainoftheSaaSBusinessModel，SaaSvendersshouldmakeandadopttheeffectivePricingStrategytoexpandthemarketskofSaaSandconsolidatethepositioninthemarketandenhancetheirowncompetitivepowerHowtocombinethecharacteristicsofSaaS，SaaSconsumerbehaviorandtheinformationeconomyenvironmenttoanalysetheBusinessModelandPricingStrategyofSaaSiSthecurrenttheoreticalresearchhotspotsFirstly,thispaperdiscussesthecharacteristicsandtheconceptofSaaS，andanalyzesthetheoryoftheinformationservicesandtheinformationproductpricing，thenitfocusesondiscussingtheBusinessModelandthePricingStrategyofSaaSSaaSisdeliveredthroughthenetwork，whicihrunsbasedonalargeandcomplexindustrialchain,therelationshipamongthemembersoftheindustrialchainisofmutIlaIconstraintsandcloselyrelatedTherefore，theresearchinthispaperontheSaaSBusinessModelfocusesontheanalysisofSaaSservicemanner,roledistribution,billingmethods，therelatedmarketsubjectsofSaaSBusinessModel，aswellasmanyproblemsfacedintheoperationprocessofSaaSTherearetenmainparticipantsinthevaluerealizationprocessofSaaSThispaperdeeplyanalyzestherelationshipamongthoseparticipantsThePricingStrategyproblemofSaaSneedstoberesolvedurgentlyInthispaper,variouspricefactorsareconsiderd，thetotalcostofownershipoftheSaaSvendorsorusersarein-depthanalyzedOnthisbasis，thepaperfocusesondiscussingthemarketequilibriumpricingstrategyofSaaS，andappliestherelativetheorytocreatethepricingmodel，whichisbasedontheminimizevalueofthetotalcostofownershipandthemaximizevalueoftheexpectedutilityaboutcustomersFinally,thispaperderivesaviablerangeofpricingandpricingstrategyforSaaSvendersKeywords-SaaSInformationServiceBusinessModelPricingStrategyPricingModel西安电子科技大学学位论文创新性声明秉承学校严谨的学风和优良的科学道德，本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。

@#@尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果；@#@也不包含为获得西安电子科技大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。

@#@与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。

@#@申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切的法律责任。

@#@本人签名：

@#@西安电子科技大学关于论文使用授权的说明本人完全了解西安电子科技大学有关保留和使用学位论文的规定，即：

@#@研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属西安电子科技大学。

@#@学校有权保留送交论文的复印件，允许查阅和借阅论文；@#@学校可以公布论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。

@#@同时本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再攥写的文章一律署名单位为西安电子科技大学。

@#@本人签名：

@#@童=整垫导师签名：

@#@f垒堕三日期塑生：

@#@三：

@#@丛日期丝!

@#@三：

@#@2：

@#@兰第一章绪论第一章绪论11问题的提出2l世纪以来，Intemet的迅猛发展，给世界范围内的信息产业和网络产业带来了一片繁荣景象，为进入新世纪的全球经济注入了许多新的概念和新的活力，人类社会进入了网络经济时代。

@#@因特网和电子商务的运用为全球企业带来巨大的商机，改变了产品生产、运营和营销的模式。

@#@在网络经济时代，产品的概念发生了巨大的变化，不断涌现的新型业务为消费者提供了新的信息数字化产品或服务。

@#@计算机和网络技术的广泛应用使得信息最终成为企业的核心经济资源。

@#@信息产品作为互联网经济的主流产品，具有高生产成本、低边际成本的特性。

@#@正是这些特点使得信息产品在实际的生产运营和营销过程中直接沿用传统产品的相关理论和模式遇到了相当多的问题和困难，产品或服务的运营模式和定价问题表现得尤为突出。

@#@同时新经济市场环境下，用户需求的不断变化，个性化需求层出不穷，给信息产品或服务的运营模式带来了新的挑战。

@#@新的信息产品或服务供应商为尽快将自身产品广泛渗透于市场，不断的寻求有效的价格策略，但针对这种新型的信息产品还缺乏完善科学的估价体系。

@#@因此在新经济环境中信息产品的运营模式和定价策略问题研究成为一个备受广大学者关注的新课题。

@#@SaaS（软件即服务）即是一种以信息为核心资源的重要的新型信息产品，随着企业信息化步伐的加快，SaaS的便利特性日益凸显出来，且SaaS软件服务的需求也在不断提升，但在SaaS软件的开发、运营、营销和使用过程中，出现了很多需要解决的问题，如消费者对SaaS软件的认知度问题、使用SaaS软件的安全问题、SaaS软件定制化问题，SaaS软件的运营模式和定价策略等问题。

@#@本文即针对在当前信息经济和网络经济环境中，SaaS软件服务的运营模式和价格策略问题进行研究，为SaaS软件的实际生产营销过程提供一定的理论基础。

@#@121SaaS国外研究现状12国内外研究和发展现状目前，SaaS在国外正经历着快速的增长阶段。

@#@据AMR研究报告表明：

@#@SaaS与传统软件增长率相比，其每年的市场增长率超过20f，年收入预计从2006年的15亿增加到2009年的100亿。

@#@信息周刊的研究表明：

@#@在250个被调查的企业用户中，有29正在通过Intemet使用SaaS软件服务，有35计划或正在考虑购2SaaS的运营模式和定价策略研究买这种服务方式的软件【21。

@#@国外一些大企业用户如亚马逊、思科、斯普林特、摩根士丹利、诺基亚已选择使用了SaaS软件服务。

@#@SaaS在企业信息化和电子商务领域取得了巨大成就。

@#@国外著名的Salesforce公司通过应用SaaS模式这一创新的商业模式，借助Ajax技术，正确地切入了多数企业必需的CRM（客户关系管理系统），成就了其在CRM领域的三甲位置。

@#@SAP和ORACLE这样的企业信息系统供应商，也紧紧顺应SaaS模式的发展趋势，积极改变软件产品的开发思路，推出了对软件市场影响巨大的SaaS软件服务产品。

@#@在这样的发展背景下，国外一些著名的专家或学者对SaaS展开了一系列的研究。

@#@其中对于SaaS运营模式的相关研究，BrianMoore和QusayHMahmoud着重探讨SaaS运营模式的服务代理商角色（ServiceBroker）。

@#@其研究表明服务代理商主要负责管理SaaS供应商提供的服务、客户注册及客户服务订购，使客户随时随地通过网络都能够登录和使用SaaS应用pJ。

@#@HalinaKaminaski和MarkPerry主要研究SaaS供应商与客户之间的服务水平协议（SLAs）。

@#@该协议通常由供应商的样本协议条款生成，也可以通过协议双方商议生成。

@#@但这种方式却是相当昂贵、迟缓和呆板的。

@#@于是，他们提出了一种系统，该系统能够使协议双方结合服务水平目标（SLOs）、客户商业规则和商业目标，并遵守电子谈判协议，自动生成方便、快捷和灵活的SLAs引。

@#@关于SaaS定价问题的研究，学者或专家们从不同的角度出发研究得出不同的结论。

@#@如Essegaier等学者主要研究在SaaS服务能力受限的情况下，采用固定价格、基于效用和两阶段定价的方式来访问使用服务，他们认为服务能力和消费者异质性是决定企业最优定价的两个重要因素【5J。

@#@Zhang和Seidmann阐述了一个两阶段博弈模型，垄断供应商可以根据消费者对SaaS软件产品质量的敏感度来细分消费者市场，通过消费者自我选择的行为实施二级价格歧视策略。

@#@在他们的模型中，消费者可以租用SaaS软件服务，但面临着软件升级和质量未知的风险。

@#@消费者也可以购买传统许可软件，但这使得他们的购买决定取决于新版本产品的质量61。

@#@Susarla，Cheng和Koehler等对SaaS软件服务产品进行过相关的研究，他们的研究主要集中在垄断竞争环境下，排除了SaaS软件服务产品的强大竞争对手传统软件供应商以及他们的市场影响因素171。

@#@还有一些学者研究得出如下结论：

@#@如果SaaS用户关注其未来业务环境的潜在变化，那么SaaS软件服务产品供应商为了使自身产品适应于这种变化就必然会提高产品的价格，这样的结果使得SaaS软件服务产品市场更倾向于中小企业。

@#@相应的，如果企业用户由于web技术的发展而期望使用标准化软件的定制化成本较低，那么SaaS软件服务产品供应商应当在技术改进的基础上降低其产品价格，这时大企业用户就成为了SaaS供应商与传统软件供应商之间竞争的对象。

@#@第一章绪论3122SaaS国内研究现状虽然国外学者们对SaaS的研究趋于成熟化，但在中国这样一个中小企业数目众多的特殊市场环境下，对SaaS的系列研究却不能简单照搬国外的理论体系，国内的专家和学者们应该结合中国的具体国情对其展开深入的研究。

@#@近年来，SaaS在中国的管理软件市场掀起了一股新的浪潮，软件服务化的趋势已经得到了业界的广泛认同。

@#@SaaS经过几年的市场预热，已经成为软件产业发展不可逆转的趋势。

@#@面对席卷而来的SaaS浪潮，各供应商如阿里巴巴、神州数码、微软、金算盘、SAP、金蝶和用友等都积极的做出自己的响应，先后推出一系列的SaaS产品和战略。

@#@而在市场层面，企业用户对SaaS软件服务模式的认可度正在不断地提高，注册用户和付费用户正在迅速增长。

@#@所有信息都告诉我们，SaaS将给中国软件产业的发展带来新的机遇，给中国的企业信息化建设带来新的思路。

@#@然而在中国征服诱人的长尾市场的道路并不平坦。

@#@SaaS的运营模式，盈利模式、运维服务、产品定价、技术架构给中国的SaaS供应商带来前所未有的挑战的同时，也给中国的学者带来了新的学术研究领域。

@#@浙江理工大学的温泉、周玲玲和黄雅文探讨了“以服务为导向的SaaS模式，研究表明通过“点菜”模式可以提升SaaS的商业价值，通过配置模式可以满足用户的定制化需求，从而抓住更多的用户【8】。

@#@北京邮电大学的卫晓丹、张建等人研究了中国潜在的SaaS服务平台供应商，并分析比较SaaS产业链中的SaaS供应商、软件供应商和SaaS平台供应商之间的区别，最后指出中国电信是最具优势的潜在平台供应商【9】。

@#@华中师范大学的袁园从SaaS定价模式的基本概念出发，结合SaaS的特点对这种新兴定价模式的适用性进行了分析，并针对SaaS目前的应用现状和发展趋势，对其在应用中存在的相关问题进行了探训10】。

@#@由于目前SaaS在中国还处于初期发展阶段，功能较为丰富的在线应用才刚开始出现。

@#@因此中国大多数学者或技术人员对SaaS的运营模式、定价策略等方面的研究还处于摸索阶段，尚未形成成熟的理论体系，对SaaS的运营模式和定价策略等的相关研究还有很大的空间需要去挖掘。

@#@13选题目的和意义SaaS的运营模式和定价策略的研究是现代科学技术和经济学研究的一个非常重要的领域，对这一课题的研究，既是现代科技发展的需要，也是现代经济发展的需要，对于丰富和发展中国软件业的服务模式、定价理论，对于提高企业决策水平，实现信息化具有重要的理论和现实意义。

@#@研究SaaS软件的运营模式的主要原因是其相对于传统软件具有极大的差异性。

@#@传统软件是通过传统的买卖方式进行交付安装使用的，而SaaS的运营模式是在二十一世纪开始兴起的种创新型软件服务模式，是一种通过专有网络或4SaaS的运营模式和定价策略研究Interact提供软件服务的模式。

@#@许多企业对SaaS这种新的运营模式认知尚浅，甚至知之甚少。

@#@此外，我国目前关于SaaS运营模式的研究几乎没有大的进展。

@#@因此，对SaaS软件的运营模式的研究具有重要的理论价值，有助于提高广大消费者对SaaS的关注度，可以进一步丰富和发展SaaS运营模式的理论体系。

@#@SaaS在中国是一种新型的信息产品，对SaaS定价策略的研究几乎还是空白，SaaS面临着与传统软件竞争的市场环境，要想使SaaS软件快速渗透到整个市场，就必须制定行之有效的价格策略。

@#@SaaS软件服务产品的共享性、后验性等不同于普通产品的性质，使得SaaS软件服务产品的定价不能简单的参照普通产品的定价方法。

@#@在现实的SaaS软件服务交付过程中，买卖双方依据什么标准，如何以合理的价格顺利实现交易成为迫切需要解决的一个难题。

@#@因此，对SaaS定价策略的研究，对于实现SaaS软件服务交易、快速渗透于整个市场具有重要的现实意义。

@#@14论文研究内容和组织结构SaaS是由传统软件产品和服务科学两个概念整合衍生出来的一个新概念，属于一种新型的软件服务产品。

@#@它既与传统软件、信息服务和信息产品有某些方面的共性，也具备自身鲜明的技术经济特性。

@#@本文共分六个章节来研究SaaS的运营模式和定价策略。

@#@第一章：

@#@介绍了选题的来源，SaaS国内外研究现状，并阐述了文章的研究目的和意义。

@#@第二章：

@#@从SaaS的概念和特点出发，介绍了SaaS与传统许可软件之间的区别、信息服务的定义、信息产品定价方法策略等基本内容，为后续章节的讨论作理论性铺垫。

@#@第三章：

@#@着重分析SaaS的运营模式，包括SaaS服务方式、角色分配、计费方式以及SaaS运营模式的相关市场主体等。

@#@文中介绍了SaaS软件服务价值实现过程中的十类主要市场主体，深入分析了这些参与者之间的层次关系，在此基础上提出了SaaS运营过程中面临的诸多问题，并突出显示了迫切需要解决的SaaS定价问题。

@#@第四章：

@#@要合理制定SaaS软件服务产品的价格，就必须首先了解SaaS的价格影响因素。

@#@本章主要介绍了SaaS软件服务产品的价格影响因素，并对供应商和用户的总拥有成本和定制化成本作了具体深入的分析。

@#@第五章：

@#@研究SaaS软件服务产品的定价策略。

@#@从分析SaaS的三种定价策略如动态化定价策略、定制化定价策略和市场均衡定价策略出发，给出各自的适用范围和限定条件。

@#@根据SaaS与传统软件之间的市场";i:

8;s:

14110:

"金融学院本科生课程论文（设计）贵州茅台（600519）投资分析报告评阅人签名：

@#@_复核人签名：

@#@_得分：

@#@_姓名林浩然（56）学号201434004413专业投资学课程名称投资项目评估指导教师孟赞联系电话159373766632017年6月17日1目录目录公司简介.2行业分析.2管理分析.3管理层.3公司文化.4产品分析.5产品粘性.5产品差异.5产品成本.6财务分析.6技术分析.8总结.82公司简介公司简介贵州茅台酒厂集团由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其全资子公司、控股公司、参股公司等近20家企业构成，集团所涉足的产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研等。

@#@中国贵州茅台酒厂有限责任公司的前身是中国贵州茅台酒厂，1997年成功改制为有限责任公司（以下简称集团公司），1999年，由有限责任公司联合中国食品发酵研究所发起的贵州茅台酒股份有限公司正式成立，2001年8月，贵州茅台股票在上交所挂牌上市，股票代码600519。

@#@公司主导产品贵州茅台酒是中国民族工商业率先走向世界的代表，与法国科涅克白兰地、英国苏格兰威士忌并称世界三大（蒸馏）名酒，是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表，近一个世纪以来，已先后14次荣获各种国际金奖，并蝉联历次国内名酒评比之冠。

@#@国酒茅台在全国白酒行业拥有独一无二的工艺技术、企业标准和特殊功能：

@#@一年一个生产周期，从原料进厂到成品出厂，至少需要五年时间。

@#@制酒过程需经九次蒸煮（馏），八次发酵，七次取酒。

@#@高温制曲、高温发酵、高温接酒是其独特工艺，其中高温制曲和高温接酒对中国白酒工艺变革产生了重大影响。

@#@长期储存是茅台酒风格形成的关键因素之一，在白酒行业独具特色。

@#@精妙绝伦的勾兑技术和理论由茅台率先提出，是对中国白酒行业的重大贡献之一。

@#@酱香、窖底、醇甜三种典型体的划分和总结，对中国白酒香型划分和浓香型白酒的发展作出了划时代的贡献。

@#@GB18356-2001茅台酒（贵州茅台酒）既是国家标准，也是企业标准和国际标准，在白酒行业绝无仅有。

@#@独特的空气、气候、地理、水文环境，使茅台酒不能异地生产，在全国白酒行业也是绝无仅有。

@#@茅台酒已通过了绿色食品和有机食品认证，并被确定为原产地域保护产品，在全国白酒行业，迄今只有茅台酒集此三者于一身。

@#@行业分析行业分析在中国，白酒具有其独特的竞争优势。

@#@中国的白酒文化源远流长，从有记载至今已有5000多年的历史。

@#@一个产业能绵延不绝五千年，可见它已与中国人的文化紧密的结合在一起，可以预见即使再过数百年，中国人还是会喝白酒，而且随着中国国际地位的提升，中国文化包括酒文化也会被越来越多的外国人所接受，这些都是白酒的潜在消费群体，白酒产业也会成为永远的朝阳产业。

@#@过去十年，我国白酒行业高增长的主要动力来自政商消费。

@#@中国白酒行业在经历了长达十年的高速增长后，随着我国反腐大幕的拉开，2013年开始进入调整期。

@#@种种问题蜂拥而至，使得行业前景较为悲观。

@#@就中长期而言，高端白酒不应对公务消费的增长寄予过高期3望。

@#@中国白酒行业需要寻找新的增长动力和新的核心消费群体。

@#@新的增长动力将来自于中国可支配收入的提升：

@#@第一个动力来自中产阶层的持续扩大带动的中档酒消费市场的大扩容；@#@第二个动力是持续扩大的富裕群体的消费替代政商消费，白酒行业在经历调整之后会迎来新一轮增长。

@#@自2013年之后，经过四年的阵痛与调整，行业总体虽依旧面临着压力，但随着一线龙头不断冲击着各项历史新高，回暖趋势已愈发明显，同时，随着白酒消费朝着品牌、文化等概念集中，行业格局转型与分化的趋势也日渐显露：

@#@1）在消费升级的背景下，从许多龙头企业的高端酒在去年开始提价的效果显现，这不仅显著增加了高端酒的营业占比，还为中高端市场打开了价格空间；@#@2）对应于正在崛起的中产群体，未来中高端白酒的市场规模仍然很大，预计市场会进一步向行业龙头倾斜，对中小白酒企业的挤出效应也将持续加剧。

@#@管理分析管理分析管理层管理层董事长：

@#@袁仁国董事长：

@#@袁仁国人物简历：

@#@袁仁国，男，汉族，1956年10月生，贵州仁怀人，中共党员，研究生学历，高级经济师，中国酿酒大师，国务院特殊津贴专家。

@#@1975年1991年3月，贵州茅台酒厂参加工作，历任办公室秘书、办公室副主任、车间主任、支部书记、厂长助理等职务；@#@1991年3月1997年1月，贵州茅台酒厂副厂长、党委委员；@#@1997年1月1998年4月，中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司董事、副总经理、党委委员；@#@1998年4月2000年12月，中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司党委副书记、副董事长，贵州茅台酒股份有限公司总经理；@#@2000年12月2011年10月，中国贵州茅台酒厂有限责任公司副董事长、党委副书记、总经理，兼任贵州茅台酒股份有限公司董事长、贵州茅台酒销售有限公司董事长。

@#@2011年10月，中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司董事长、党委副书记、总经理，贵州茅台酒股份有限公司董事长。

@#@袁仁国是贵州本地人，从1975年开始，就一直在茅台酒厂工作，拥有十分丰富的管理经验，茅台酒能有今天的地位袁仁国可以说功不可没。

@#@从业四十余年，对酒厂本身怀有很深的感情，并且对茅台酒厂的一分一毫都可以说十分了解，加之其本身作为中国酿酒大师，国务院特殊津贴专家，整个白酒行业包括各种工艺制造都在其专业范畴内。

@#@在袁仁国的带领下，贵州茅台经过了一系列组织变革及经营调整，渐已发展成为茅台集团核心资产及酱香型白酒龙头。

@#@数据显示，茅台2016年度营业总收入398.6亿元，同比上年增长19.16%；@#@营业利润241.1亿元，同比上年增长8.83%，业绩远超其他白酒企业。

@#@但是，从今年1月份开始，就不断传出袁仁国即将卸任的消息。

@#@一旦袁仁国卸任，短时间内很难找到和袁一样了解茅台酒厂，拥有丰富管理经验又懂得专业技术的人来接替袁仁国，届时会对贵州茅台带来什么样的冲击难以预测。

@#@4党委书记，总经理：

@#@李保芳党委书记，总经理：

@#@李保芳个人简历：

@#@李保芳，男，汉族，中共党员，贵州财经学院工业经济系毕业。

@#@1974年09月至1975年11月，六枝矿务局乌速龙农场知青;@#@1975年11月至1978年11月，盘江矿务局老屋基矿工人;@#@1978年11月至1982年07月，在贵州财经学院工业经济系工业经济管理专业学习;@#@1982年07月至1984年09月，任贵州省六盘水市计委工交科工作员、副科长;@#@2013年03月至2015年08月，任贵州省经济和信息化委员会党组书记、主任（正厅长级），中共贵州省委国防工业工作委员会委员、书记。

@#@2015年08月，茅台集团党委书记，总经理、董事、副董事长，茅台酒股份公司董事人选，代行茅台酒股份公司总经理职责。

@#@从简历可以看出，李保芳经济专业出身，后主要从事政治工作，虽也做过经济相关的工作，但对茅台酒厂可以说从未接触过。

@#@贵州茅台作为国企，领导层空降在所难免，但一位几乎没有什么企业管理经验的政府高官，到茅台这样重要的企业担任一把手，还是难免令人担心。

@#@李保芳上台后，最主要的主张就是保持茅台酒价格稳定，绝不涨价。

@#@在公务消费难以依靠，居民收取水平不断提高的情况下，抑制茅台价格上涨，吸引中产阶级消费不失为一个明智的选择。

@#@此外，积极拥抱电商，与阿里巴巴集团合作参加“9月9日天猫全球酒水节”活动；@#@“双十一”期间，茅台电商公司19个自营平台就已实现销售1.04亿元，创下酒企线上单日成交之最。

@#@李保芳虽然对企业管理经验不足，对茅台了解也不够深刻，但其更加顺应时代潮流的销售策略也许能为茅台注入一些新鲜血液，加之有袁仁国这位老帅统筹，茅台范方向性错误的几率并不大。

@#@公司文化公司文化企业使命弘扬国酒文化追求创新卓越企业愿景享誉全球企业核心价值观以人为本以质求存恪守诚信继承创新企业经营理念理性扩张统筹发展企业决策理念谋则科学民主定则果断执行企业人才理念以才兴企人企共进企业领导理念务本兴业正德树人企业精神爱我茅台为国争光工艺技术5产品分析产品分析产品粘性产品粘性茅台酒本身的产品粘性其实并不算高，其粘性主要来源于茅台酒的饮后舒适感。

@#@目前在酒类消费群体中逐步有一个共识，优质的酱香酒不上头，这与酱香酒的复杂工艺和陈放方式分不开。

@#@饮酒后头疼的主要原因是酒中的杂醇油和乙醛导致的，液态法生产的低质白酒因为很难控制杂醇油，就容易产生头疼。

@#@而茅台的“三高两长”和陈放的工艺是有效降低该物质的最好方式，因此饮后体验较佳。

@#@但作为如今的中国高档酒第一品牌，其要竞争对手五粮液已经渐渐被茅台甩在了后面。

@#@2016年12月20日，贵州茅台总经理李保芳在经销商大会上表示，茅台酒在高端白酒市场占有率已经超过50%。

@#@在中国商务用酒市场中，茅台已经是当仁不让的首选，用户依赖程度很高，侧面弥补了产品本身黏性不足的缺陷。

@#@产品差异产品差异从茅台的工艺而言，每一瓶茅台都要从五年前开始生产，端午节制曲，重阳节“下沙”（赤水河将返清两个月），历经九次蒸煮、八次发酵、七次取酒（每次取酒后存放一个月），历时一年时间才能完成取酒程序。

@#@接下来还要存放三年时间，才能勾兑老酒推向市场，“不做新酒”也是茅台最为重要的工艺标准。

@#@液态法生产的低质白酒因为很难控制杂醇油，很容易产生头疼。

@#@茅台的“三高两长”和陈放的工艺是有效降低酒中的杂醇油和乙醛的最好方式，因此饮后体验较佳。

@#@国酒茅台的酿造水均采用贵州茅台镇的酸碱性适中的纯净水。

@#@茅台酒属于世界三大蒸馏酒，酿造要求没有啤酒等酒类那么高。

@#@但是长期实践证明水是蒸馏酒酒质是否好的关键因素所在。

@#@PH过高的水碱性太强，PH值过低的水酸性太强，碱性、酸性物质都会不同程度的影响到酶的作用，抑制酶的功效。

@#@不纯净的水带有污染物或者水藻等杂志，这些物质对酵母有害，并且会伴有异味，对酒的品质有着直接影响。

@#@高端白酒品牌市场份额6产品成本产品成本茅台酒的酿造只需要当地的水源，粮食，成本极为低廉，曾经有观点认为一瓶茅台的成本仅为40元，这虽然并不准确，但也可以反映出茅台酒的低成本。

@#@这一点也可以从毛利率中反映出来，毛利率91.16%，远高于64.28%的行业平均水平，在同行业中排名第一。

@#@同样净利率也有将近50%，几乎是行业平均水平的两倍，排名同样是第一。

@#@财务分析财务分析根据贵州茅台酒股份有限公司4月25日公布的2017年一季度财务报表，贵州茅台资产负债率30.67%，相对较低，表明公司偿债能力较好，同时也说明公司对于财务杠杆运用得还不充分。

@#@7公司连续9年以上毛利率超过90%，拥有十分稳定的盈利能力；@#@净利率超过45%，在同行业中位居第一。

@#@截止至6月20日，贵州茅台收盘价466.30元，市盈率32.63，市净率7.41，每股收益同比增长25.19%。

@#@贵州茅台市值5000亿，正常来讲市盈率应该在1020之间，市净率也高于4.56的行业平均水准，加上每股收益增长率小于市盈率，茅台股价已经被高估。

@#@虽然从数据层面上认为茅台股价被高估，但考虑到贵州茅台稳定的盈利能力与良好的财务情况，贵州茅台已然成为国内外机构投资者投资保值的首选，股价比理论数据偏高也属正常情况。

@#@8技术分析技术分析随着最近茅台价格的疯狂上涨，压力线被不断突破，也使得茅台短期内的股价变得难以捉摸。

@#@技术分析作为价值投资中的参照标准，可以用来验证价值分析的结论，特别是在中国股票市场尚不成熟的情况下，技术分析更加具有参考意义，但要将其用于价值估计，预测股价走势还尚显不足。

@#@总结总结贵州茅台（600519）是一家拥有强大发展前景的公司。

@#@其拥有优秀的管理层与企业文化，良好的财务状况，股价虽然从数据层面上看略被高估，但考虑到其优秀的成长与盈利能力，尚在可接受的范围内，长期来看股价将进一步上涨。

@#@同时我们也要看到茅台集团潜在的风险，不管是管理层可能存在的变动，还是被市场过分追捧导致的股价快速上涨，都是导致未来贵州茅台短期内股价出现波动的因素。

@#@";i:

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"阿里巴巴eHR创变之路彭传军阿里巴巴eHR产品技术总监2016.04.12演变：

@#@三重境界01目录CONTENTS创变：

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@#@未来之路042005信息化启动2006PS上线信息化/过程管理扁平化/一体化/服务化集团+海外+投资公司去PS:

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@#@e表人财生态化：

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@#@PMO1.02006-20112.02012-20143.02015-阿里巴巴人力资源信息化发展历程传统模式互联网模式互联网+平台目录CONTENTS演变：

@#@三重境界01创变：

@#@管理之道02通变：

@#@产品画像03蜕变：

@#@未来之路04创变：

@#@阿里HR管理之道OCStaffingC&@#@BODCOEHRSSCHRG价值观：

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@#@积极拥抱各种调整和变化共享服务：

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@#@年度回顾年度总结发展规划能力+发展E表人财年度评估一场盛典E表人财薪酬激励分配调薪/年奖/股权多币种多股权类型对比分析智能建议值股权分配合理性分析团队绩效潜力层级职务价值观E表人财横向BI分析员工横向对比分析分析维度：

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@#@2016-09高朋chuanjun.pcjalibaba-";i:

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27005:

"1中经未来国外互联网金融行业发展状况分析国外互联网金融行业发展状况分析中经未来产业研究中心一、国外互联网金融的发展状况一、国外互联网金融的发展状况

（一）国外互联网金融的发展历程

（一）国外互联网金融的发展历程美国于1971年创立的Nasdap系统，标志着互联网金融这一全新的经营方式从构想进入到实际运营。

@#@1995年10月18日美国3家银行联合在互联网上成立了全球第一家网络银行“安全第一网上银行”，预示着互联网金融已进入迅速发展的新阶段。

@#@2000年7月3日，西班牙Uno-E公司同爱尔兰互联网银行第一集团正式签约，组建业务范围覆盖全球的第一家互联网金融服务企业UnoFirstGroup。

@#@两家公司跨洋重组的最终目标是建立全球最大的互联网金融服务体系。

@#@90年代以来，发达国家和地区的互联网金融发展非常迅速，出现了从网络银行到网络保险，从网络个人理财到网络企业理财，从网络证券交易到网络金融信息服务的全方位、多元化的网络金融服务。

@#@网络银行走向成熟，网络证券和网络保险获得了长足的发展，电子货币和网络支付开始受到青睐。

@#@互联网金融已相对成熟、完善、并初具规模；@#@互联网金融的服务多元化、全能化、综合化，内容集成度相当高而且创新频繁；@#@互联网金融业之间竞争激烈，消费者可自由选择适合自己的服务；@#@互联网金融业的参与主体多样化，除了传统的商业银行外，还有信用卡公司、纯网络银行等。

@#@

（二）国外互联网金融的发展概况

（二）国外互联网金融的发展概况1、传统金融服务的互联网化国外金融业在互联网出现不久就开始了将业务实现方式向网络方向延伸拓展。

@#@传统金融服务的互联网化即金融互联网服务，互联网与金融之间的关系主要表现为以互联网为代表的多种信息技术手段对传统金融服务的推动作用，即传统金融业务通过互联网手段实现了服务2中经未来的延伸，是一个互联网化的过程。

@#@主要表现在国外商业银行传统业务通过互联网、手机、PDA等终端设备实现银行业务功能；@#@券商建立互联网平台以实现让客户通过网络完成证券交易；@#@保险公司依托互联网交易平台实现保单出单和在线理赔；@#@还有诸如通过互联网平台实现资产管理等业务。

@#@这些业务的本质是技术创新带来的银行传统业务渠道的信息化升级。

@#@这其中较为典型的早期创新就是美国WellsFargo银行于1995年5月向公众提供web通道办理银行业务，早期的网页服务在功能多样化和安全性上较如今的水平相差很远，但这拉开了互联网技术在金融业务中取得长足发展的序幕。

@#@图表图表1：

@#@互联网技术在银行业务中的早期应用创新：

@#@互联网技术在银行业务中的早期应用创新时间时间金融机构名称金融机构名称地区地区/国家国家业务创新点业务创新点1995.5WellsFargo美国最先提供web通道的银行1995.1SecurityFirstNetworkBank美国最先提供全面服务的网络银行品牌1998.6Citibank美国最先提供银行账户综合服务1996.3BayShoretrust加拿大最先提供在线实时贷款1997.12NextCard美国最先提供网上信用卡服务1997.1BeneficialFinance美国最先提供实时小额贷款1997.8PeopleFirstFinance美国最先提供空白支票自动出借业务资料来源：

@#@中经未来产业研究中心整理2、第三方支付国外第三方支付的概念类似于国内同类型三方支付产品，但从出现的先后顺序来看，国外三方支付的起步时间和发展远远领先于国内。

@#@PayPal（中文译名“贝宝”）是到目前为止全球最大的支付业务供应商，成立于1998年12月，总部设在美国加利福尼亚州圣荷西市，Paypal在全世界范围内拥有大约1亿个注册帐户，特点是不仅提供普通的在线支付服务，在跨国交易中，使用Paypal付款也是现今最为有效的付款方式。

@#@普通用户只需使用电子邮件地址即可进行注册使用相关服务，包括在线实施付出和接受付款，收付款均可即时到帐。

@#@与传统的到银行汇款或者采用邮寄方式送出支票的方法相比，Paypal提供的服务无疑是更加安全和便捷。

@#@现在Paypal的业务范围覆盖了全世界190多个国家和地区，是跨国交易中较为理想的解决方案之一。

@#@与Paypal相类似的产品还有美国Google公司于2006年推出的Googlecheckout支付平台，以及荷兰的著名支付服务提供商GlobalCollect公司，英国的Worldpay公司和3中经未来Moneybookers公司，加拿大的Alertpay公司，澳大利亚的eWAY在线支付公司、Paymate公司等，这些公司在各自三方支付业务上各有侧重，核心业务均围绕在充当了第三方的转账支付工具。

@#@3、互联网货币市场基金2013年以来，国内互联网理财产品风生水起，“余额宝”、“理财通”等互联网理财产品现如今已在大众用户中耳熟能详，但这类产品有另外一个名字，被人们称作“美版余额宝”。

@#@从产品属性本质上来看，中国国内现有的互联网理财产品都不能算作本土的创新产品，这类业务在很多年前的美国就已经出现。

@#@余额宝类产品的鼻祖是美国Paypal公司推出的一款利用用户账户余额投资的货币市场基金。

@#@1998年Paypal公司在美国诞生后，该公司于第2年极具开创性地将自身原有的三方支付业务和金融理财产品相结合，针对账户余额设计出来对应的理财产品，只要是Paypal的现有用户，Paypal网站在线向其用户提供货币市场基金购买的业务。

@#@该业务的购买门槛较低，为初始投资金额大于等于0.01美元，追加投资的金额大于等于0.01美元。

@#@用户持有Paypal货币市场基金最高额度为10万美元。

@#@到了2000年，Paypal货市场基金创下了年收益率5.56%的历史高度，Paypal公司运作这支基金采用了联接基金的方式将自身资产管理公司交给巴克莱的上级母账户进行管理，用户只需要将自己对应的个人基金账户进行激活处理，即可享受这种理财服务，收益率每天都有上下浮动，用户账户里的余额每月将获得利息收入。

@#@在Paypal公司推出货币市场基金的最初阶段，年化收益率曾非常高，一度涨至年息5.65%，这和国内互联网理财产品极其相似，但是在2008年出现了金融海陈，美联储调整利率政策，在今后的几年里维持极低的利率水平，Paypal公司货币市场基金收益率开始有所下滑，甚至一度跌至0.04%的水平。

@#@到了发展的后期，美国财政部调整了政策，不在担任货币市场基金担保人的角色，这使Paypal公司最终于2011年7月停止了该货币基金的运营。

@#@值得一提的是，Paypal公司在关闭此项货币基金业务时，已经在利率上倒贴了长达两年的时间。

@#@4、P2P平台P2P（Peer-To-PeerLending）即点对点信贷。

@#@这种贷款模式最早始创于英国，它较好地4中经未来利用了互联网技术的成本低廉和高效便利的优势，实现借贷双方的信贷需求匹配。

@#@P2P业务是将有闲置资金的且有出借意愿的个人以及具有贷款需求的个人或企业的信息在其网络平台上发布出来，供需双方根据自身情况自行决定是否达成借贷事实。

@#@在欧美等发达国家，P2P贷款机构十分普遍，目前比较著名有美国的LendingClub和Prosper，西班牙的Comunitae，英国的Zopa、韩国的Popfunding，巴西的Fairplace和日本的Aqush等。

@#@以美国的P2P贷款平台LendingClub为例，该公司成立于2006年，到2013年底，该公司的总贷款规模已超过20亿美元，LendingClub公司的运营方式是交易成功后收取一定比例的中介费用，不为交易双方提供任何担保。

@#@5、众筹模式国外的众筹（Crowdfunding）模式，意思为大众筹资模式，是利用互联网传播范围广的特点向大众募集项目资金的资金运作形式，运作方式为团购加预购，让筹资人公开展示自己的项目或创意，从而吸引受众的注意力赢得支持，进而获得自身所需的资金援助。

@#@国外众筹模式的典型代表平台是成立于2009年的Kickstarter（KS）公司，该平台最大的业务特点是鼓励和支持创新，主要服务小额融资项目。

@#@美国政府于2012年通过了JOBSACT（创业企业融资法案），适用范围是美国境内的小型企业在满足国家证券相关法规要求的前提下，可吸引投资者对其进行投资，有利于解决美国国内当时面临的失业问题。

@#@此法案将众筹股权融资放开，使众筹模式在法律层面得到认可。

@#@JOBS法案还在投资者利益的保护方面做出了较为细化的规定。

@#@（三）国外互联网金融的发展特点（三）国外互联网金融的发展特点1、起步时间早，运作成熟互联网技术最早诞生在美国，Nasdaq系统在美国最早于1971年创立，标志了互联网金融这种全新的运行模式从最初的设计构想阶段进入到实际运营阶段。

@#@在美英等金融市场发展较成熟的西方国家中，互联网技术早在20世纪90年代就开始陆续应用在了金融业务经营中，其发展经历了各个阶段并最终走向成熟，在世界上首先诞生互联网技术的美国，“互联网金融”这一概念在经济生活中并不存在，互联网技术从诞生之日起就逐渐与传统金融业务实现5中经未来了快速融合，已经融入金融业务的各个领域，成为金融业不可或缺的一部分；@#@此外，新兴的互联网相关金融业务模式也得以快速生根发芽，以Paypal货币市场基金为代表的互联网理财产品的出现、发展与最终退出市场代表着互联网理财产品的完整生命周期。

@#@从传统金融业的网络化延伸，到众筹模式的立法确立地位，以美国为代表的西方互联网金融市场已发展到较为成熟的阶段。

@#@2、与传统金融市场的兼容性以美国金融市场为代表的西方发达国家金融体系经过了长期的发展演变以后，其自身的服务和产品较为完善。

@#@各金融机构在互联网技术出现的初期即开始了对自身的信息化改造和升级。

@#@金融的互联网化对传统金融机构的强势地位起到了巩固作用。

@#@在强大的传统金融体系中，诸如P2P、众筹业务平台等新型互联网企业将市场瞄准了传统金融企业涉及不到的新领域里。

@#@美国的LendingClub每年平均完成小额贷款交易量8.3万笔，设计总金额10亿美元，Posper平台2010年-2013年间每年的业务增长率平均超过100%，利息浮动空间从5.6%-35.8%，违约率为1.5%到10%。

@#@2012年，美国众筹模式平台Kickstarter累计完成项目融资1.8万个，涉及金额3.2亿美元，另外向220万名普通网民提供资金，出资者是来自除美国以外的177个国家。

@#@从美国互联网金融运行情况来看，互联网金融产品对于传统的银行业务没有显现出冲击作用，反而在促进资金供求调配、弥补传统金融业务不足方面起到了积极作用。

@#@3、法律地位明确,监管有力国际上对待互联网金融的普遍看法是其并未改变金融的本质，应该比照金融行业法规和办法制定相应监管条例。

@#@英国的做法是从2014年4月开始，由FCA（金融行为监管局）对P2P贷款和众筹业务等互联网金融业务实施监管。

@#@其他国际诸如法国和德国则是规定互联网金融机构必须首先获得传统的经营信贷业务的执照，才可以参与信贷业务。

@#@对于P2P贷款平台公司，美国证监会实行了注册制度，具体内容是对企业进行信用登记、对额度釆取定时评估和管控。

@#@2012年美国JOBS法案的颁布实施，使得众筹模式在法律层面得到认可。

@#@6中经未来二、美国互联网金融的发展现状二、美国互联网金融的发展现状

（一）美国互联网金融发展的原因

（一）美国互联网金融发展的原因互联网金融最早在美国出现并取得了快速发展，其主要原因可归纳为三个方面：

@#@第一，美国是全球金融业最发达的国家，也是互联网的发源地，互联网发展的基础最好，因此美国成为互联网金融的发源地以及目前互联网金融最发达的国家一点也不意外。

@#@第二，美国拥有全球最完善的互联网金融创新支持及配套体系。

@#@美国是一个具有创新精神的国度，创业者对互联网金融这类的新领域充满热情与期待，同时美国的风险投资也十分兴旺，这些都为美国互联网金融的发展提供了良好的支持。

@#@最后，美国金融监管方面的支持力度也很大。

@#@美国的金融监管十分强调对投资者利益的保护，与此同时以“乔布斯法案”等为代表的法律体系又非常支持中小企业、成长期公司的融资与发展，这两方面支持了互联网金融的可持续发展。

@#@

（二）美国互联网金融的发展阶段

（二）美国互联网金融的发展阶段美国基于互联网的新型支付体系、新型贷款模式以及新型筹资模式等迅速发展起来，其发展历程大致可分为三个阶段：

@#@第一个阶段：

@#@上世纪九十年代，传统金融机构和金融业务信息化的阶段。

@#@此阶段处在信息化兴起的过程中，传统金融业务建立在信息化体系和进行业务流程再造的过程中，使得互联网成为金融业务内嵌式的软件框架，二者有机地融合起来，从而使美国甚至全球金融体系一体化进程大大的提速了，并形成了全球性的金融信息化和支付体系。

@#@第二个阶段：

@#@上世纪九十年代中后期，基于传统业务和互联网融合的创新性业务探索与实践的阶段。

@#@区别上阶段的电子银行，此阶段出现了纯粹的、没有任何网点实体柜台的“网络银行”等网络型企业。

@#@网上发行证券、网上销售保险、网上理财等业务模式也不断涌现。

@#@此时美国的互联网金融仍然是基于传统业务的升级，但逐步呈现出相对独立的经营业态。

@#@在1995年成立的美国安全第一网络银行SFNB（SecurityFirstNetworkBank）是全球第一家无任何分支机构的“只有一个站点的银行”，其前台业务在网上进行，后台处理集中在7中经未来一个地点进行。

@#@SFNB银行依靠业务处理速度快、服务质量高、存款利率高和业务范围广，在成立后的2-3年里最高拥有1260亿美元资产，位列美国第六大银行。

@#@不过，SFNB发展的并非一帆风顺，它存在着三个固有问题：

@#@一是客户粘性；@#@二是产品开发；@#@三是风险管理。

@#@随着2000年前后互联网发展低谷的到来，SFNB被收购。

@#@第三个阶段：

@#@本世纪初以来，有别于传统金融业务的互联网金融蓬勃发展起来，主要是非传统信贷业务、支付体系的变迁以及虚拟货币的发展。

@#@一方面，基于互联网的信用与资金融通业务开创性发展起来，2005年美国第一家P2P借贷平台Prosper成立，是美国互联网信贷业务发展的新起点。

@#@2007年美国最大的网络贷款平台LendingClub成立。

@#@2013年这两家公司的成交量总计24.2亿美元，比2012年增长177%。

@#@2013年共有300万人向众筹平台Kickstarter的项目投入了4.8亿美元，成功筹资项目达1.99万个，相当于每天筹资131.552万美元，每分钟筹资913美元。

@#@另一方面，基于智能终端的普及，非传统支付迅猛发展起来，非金融企业利用互联网积极推进业务支付的网络化是其发展的基础动力，比如Facebook的Credits支付系统、PayPal的微支付系统DigitalGoods系统、Square公司的读卡系统以及星巴克（Starbucks）的移动支付程序等。

@#@美国三大移动运营商Verizon、AT&@#@T和T-Mobile利用其话费账户也在积极切入支付领域。

@#@在虚拟货币方面，主要是在金融危机的影响下，全球进入一个流动性宽松新时代，传统货币的购买力日益销蚀，比特币的货币功能更加凸显成为全球“最坚挺的货币”。

@#@（三）美国互联网金融的业务模式（三）美国互联网金融的业务模式目前，美国互联网金融业务模式分为四种：

@#@第一种为传统金融业务互联网化，即传统金融业务的服务信息化，也称为金融互联网。

@#@包括商业银行、证券、保险、个人理财、公司资产管理等，通过互联网这个媒介，金融机构实现了新的业务形态，这仅仅是对原有金融业务信息化进行的升级。

@#@金融互联网是美国互联网金融发展的最初业态也是基础的动力源。

@#@第二种为基于互联网的金融支付体系。

@#@移动支付、第三方支付等新型支付体系在移动终端智能化的支持下迅猛发展。

@#@非金融企业利用互联网这个媒介，积极推进支付业务的网络化，如Facebook的Credits支付系统、PayPal的微支付系统DigitalGoods系统等。

@#@网络支付的出8中经未来现极大促进了支付体系与互联网的融合，逐渐成为美国金融体系“基础设施”的重要组成部分。

@#@第三种为互联网信用业务。

@#@这主要包括网络存款、贷款、众筹等新兴互联网金融信用业务。

@#@网络债权融资方面的典型代表是P2P业务。

@#@通过P2P网络贷款平台，资金需求和供给双方在互联网上就可以完成资金融通。

@#@该业务完全脱离于传统商业银行体系，是金融脱媒的另一种表现。

@#@一些互联网企业如AvantCredit运用了机器学习算法来实时评估客户信用的可靠性。

@#@贷款整个过程在网上仅需5-10分钟就可以完成。

@#@此外，融资者可以将抵押物邮寄给网络典当公司Pawngo，便可获得为期3-6个月的贷款。

@#@网络股权融资方面的典型代表就是众筹平台。

@#@该类平台集中平台上众多参与者的资金，为小企业或个人进行某项活动等提供资金支持。

@#@第四种为互联网货币。

@#@一种新型电子货币比特币（Bitcoin）脱离了中央银行，甚至不需要银行系统参与。

@#@该数字货币不但使用方便而且难以被追踪，脱离政府和银行的掌控。

@#@（四）美国互联网金融存在的问题（四）美国互联网金融存在的问题美国金融监管当局对互联网金融的态度是大力支持，监管方面也仅是采取较为宽松的监管政策，甚至还通过修改监管法律来适应互联网金融发展的需要。

@#@但互联网金融的本质仍是金融，而金融的核心却是处理风险。

@#@从美国互联网金融发展现状来看，其风险主要体现在以下四个方面：

@#@一是信息泄露问题。

@#@无论个人还是企业，在互联网上申请融资，则需要提供身份证件、银行账号、营业执照、经营流水等信息。

@#@因此，互联网金融首要的风险是信息泄露风险。

@#@美国花旗银行、美洲银行、富国银行等五大商业银行对客户进行互联网业务满意度调查，其结果表明客户最关注的就是信息安全问题。

@#@二是身份识别问题。

@#@美国对于签字，认定数字签名与手写签名具有同等法律效力。

@#@但在互联网金融存在无法现场核对以及在网络传输中容易出现篡改、假冒等问题，使得互联网金融成为经济犯罪的重要途径之一。

@#@三是有效监管问题。

@#@由于互联网金融存在无法实现现场监管的问题，因此出现问题时，9中经未来责任认定与风险处置等都比传统金融更加困难，给监管带来巨大麻烦。

@#@最后是技术系统失败问题。

@#@互联网金融除面临金融业的信用、流动性、市场和利率等风险外，还会因信息技术问题如订单系统、交易系统、支付与清算体系等，造成部分或整个系统的失效，都可能引发严重的金融风险。

@#@三、美国互联网金融典型企业分析三、美国互联网金融典型企业分析

（一）互联网银行

（一）互联网银行SFNB1、SFNB的发展历程1995年10月，SFNB通过网络正式营业，在之后的几个月里，对其进行浏览的人数达到了上千万，剧烈的震撼了金融界。

@#@以此为基础，越来越多的银行开始在网络开设自己的银行，之后蔓延到了整个世界，成就了所熟知的网络银行。

@#@SFNB在1996年初在网上进行银行金融服务，在开出支付账单和支票时可以使用电子方式，并且还能上网对汇率和升值情况进行了解，该银行所提供的服务是联机的，对用户来说，他们的账户始终保持平衡。

@#@之后该行顺利的兼并了FirstFidelity和Newark银行，成为了美国第六大的银行，其资产超过了1260亿美元，分厂超过了2000家，用户突破了1100万，分布在美国的12个州内；@#@然而，SFNB在经历了初期的快速发展之后，逐渐陷入经营困境，由于电子商务的低谷到来，到了1998年，SFNB产生了巨额亏损，无力支撑，最后被加拿大皇家银行收购，当时的收购价为2000万美元，之后它就成为了RBC的构成。

@#@更具SFNB的发展可以看出，如果仅仅是进行纯网络的经营，根据当前的监管和技术水平是无法保证其快速发展的。

@#@2、SFNB的启示SFNB是一家纯网络银行，对其进行分析后其存在的固有缺陷如下：

@#@?

@#@只通过十分有限的渠道进行资金的运作，由于受到从业人员，以及营业网点的限制，它无法在金融市场上对各种金融工具进行灵活的使用，更无法以此为基础获得相应的利润；@#@?

@#@它在发展业务的时候完全依赖于网络，但是网络本身存在网民结构、网速问题，还10中经未来有安全性和法律制度等诸多的因素，这些都是无法确定的，这就使其面临十分巨大的风险；@#@?

@#@没有和客户进行沟通和交流，无法保证客户信息的真实性，并且在网络上进行操作时，在发生问题的时候，无法进行联系；@#@?

@#@给银行监管带来较大困难。

@#@

（二）互联网保险

（二）互联网保险INSWEB1、INSWEB发展历程INSWEB总部设在美国加州的红杉城，它是在1995年正式创立的，在全球范围看，它是规模最大的保险电子商务站点，在整个世界都具有的声誉非常高，曾经被FORBES评为最优秀的网上站点，也是世界上最值得信赖和有用的站点之一，该站点的保险范围大到人寿、房屋和汽车，小到宠物，涵盖面非常的广。

@#@不过由于互联网的诸多限制，INSWEB主营的业务还是意外险和车险，想要把规模做大是非常困难的，在被收购前，其公布的当年的前三个季度的收入为3900万美元，而当时美国的保费达到了万亿美元，可见它的收入是非常低的，所以在2011年被Bankrate收购。

@#@2、INSWEB启示INSWEB为保险公司带来的好处：

@#@?

@#@由于互联网模式的存在，它产生了一定的规模效应，这样就能够保证保险公司在获得客户的时候仅需要支付非常低的成本；@#@?

@#@能够在网络人群中寻找到自己的理性客户；@#@?

@#@通过表现和比较产品及时的获得相应的反馈，对产品进行更加快速而便捷的优化；@#@?

@#@使经营的效益得到提高，生产出更为优秀的产品。

@#@INSTOB规模做不大的原因：

@#@主要由于保险产品大多较为复杂，比如寿险中的传统险、分红险、变额年金、健康险；@#@以及财险中的责任险、家财险、企财险、船舶险、农险等条款均较为复杂，往往需要代理人面对面的讲解，而单纯网络上难以迅速了解产品性质，这导致绝大多数保险产品无法依靠互联网销售，限制了互联网保险做大。

@#@11中经未来（三）互联网基金（三）互联网基金Pay-pal1、Pay-pal基金业务发展历程Pay-pal成立于1998年12月，是一个总部在美国加利福尼亚州圣荷西市的网络服务商，有着与支付宝近似的产品功能，隶属于全球知名的网购公司eBay。

@#@在2012年全年的收益就占到了总公司的40%之多。

@#@在全世界范围内共有接近1.3亿个活跃账户通过Pay-pal参与交易，涉及的货币超过20种。

@#@2013年全年移动支付额度甚至超过了200亿美元。

@#@2、Pay-pal的启示失败的原因包括：

@#@

（1）只能经营货币基金，对于其他理财型产品难以涉及Pay-pal本质上是一个网络服务商，并未配置投资股票和债券的专业人才，因此难以经营股票或者债券型的理财产品，只能依赖较为简单的货币型基金。

@#@

（2）受2008年以后美联储的低利率影响，货币基金整体下滑货币市场的收益率是否有对客户有吸引力决定了产品的生命力。

@#@在2002年至2004年的利率下行周期中，Pay-pal勉强通过大幅降低费率维持着超过1%的收益率，但如果Pay-pal暂停货币市场的基金业务时，扣除相应的消费之后可以获得0.04%的回报。

@#@为了实现这一回报率，Pay-pal公司釆取了相应额补贴手段。

@#@由于该项基金的收益率已经跌至0.25%，而其年费率接近0.75%，因此，Pay-pal在宣布关停相关的基金业务前已经进行了长达两年之久的正收益率补贴。

@#@而就在其宣布停止相关基金业务前夕，消费者对于基金的使用情况正在逐年下降。

@#@四、国外互联网金融发展经验启示四、国外互联网金融发展经验启示1、金融市场成熟是前提不论为国外互联网金融赋予何种定义，从其在国外发展来看，其出现到发展成熟的过程并未呈现出近年来国内同类型产品的火爆程度，其原因很大程度上是由于互联网技术与较为12中经未来成熟的金融市场完成了高度融合。

@#@美";i:

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22569:

"学校代号10532学号S1202W284分类号U461.4密级公开工程硕士学位论文汽车动力总成悬置系统的匹配优化分析学位申请人姓名赵红艳培养单位机械与运载工程学院导师姓名及职称成艾国教授韦勇高级工程师学科专业车辆工程研究方向汽车NVH技术论文提交日期2014年05月20日学校代号：

@#@10532学号：

@#@S1202W284密级：

@#@公开湖南大学工程硕士学位论文汽车动力总成悬置系统的匹配优化分析学位申请人姓名：

@#@赵红艳导师姓名及职称：

@#@成艾国教授韦勇高级工程师培养单位：

@#@机械与运载工程学院专业名称：

@#@车辆工程论文提交日期：

@#@2014年05月20日论文答辩日期：

@#@2014年05月26日答辩委员会主席：

@#@龚金科教授TheMatchingOptimizationAnalysisofPowertrainMountSystembyZhaoHongyanB.E.（HunanUniversity）2012AthesissubmittedinpartialsatisfactionoftheRequirementsforthedegreeofMasterofEngineeringinAutomotiveEngineeringintheGraduateSchoolofHunanUniversitySupervisorProfessorChengAiguoSeniorEngineerWeiYongMay,2014I湖南大学学位论文原创性声明本人郑重声明：

@#@所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。

@#@除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。

@#@对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。

@#@本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。

@#@作者签名：

@#@日期：

@#@年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。

@#@本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。

@#@本学位论文属于1、保密，在_年解密后适用本授权书。

@#@2、不保密。

@#@（请在以上相应方框内打“”）作者签名：

@#@日期：

@#@年月日导师签名：

@#@日期：

@#@年月日汽车动力总成悬置系统的匹配优化分析II摘要发动机是汽车最主要的振源之一，对汽车的乘坐舒适性、NVH（Noise，VibrationandHarshness，简称NVH）性能有很大的影响。

@#@实践与理论证明，动力总成悬置系统的设计存在矛盾：

@#@从悬置系统的隔振角度来看，悬置的刚度越小越好，从而把振动隔离到最小；@#@从悬置系统的支撑和限位角度来看，悬置系统的刚度越大越好，从而限制发动机的空间运动。

@#@同时悬置系统模态与悬架系统模态接近，匹配不合理会产生共振耦合。

@#@因此合理匹配优化总成悬置系统可以减小动力总成到车身振动的传递，提高整车乘坐舒适性。

@#@本文对动力总成悬置系统进行匹配优化。

@#@主要工作内容有：

@#@首先，建立动力总成悬置系统的Matlab、多体动力学模型，分析悬置系统的固有特性和悬置处交变响应力。

@#@然后以悬置系统的解耦率和隔振率为目标匹配优化悬置系统：

@#@本文在Matlab中计算悬置的刚体模态和解耦率，在ADAMS中计算悬置点处交变力的幅值来控制隔振率指标的大小，通过Isight集成ADAMS和Matlab，采用多目标优化算法NSGA-II优化悬置橡胶刚度，获得最优线性段刚度；@#@其次，对悬置系统进行非线性刚度曲线设计，并校核28工况下动力总成质心的位移和转角。

@#@本课题开发了一款汽车载荷分析系统软件，输入车辆参数信息，快速生成载荷及位移报告，缩短了悬置开发时间；@#@然后，研究了动力总成悬置系统与悬架系统的匹配方法，并将解耦率概念拓展到了整车NVH性能分析中，避免悬置系统与悬架系统的固有频率共振，并使得悬置系统与悬架系统的模态频率解耦，降低汽车的振动水平。

@#@这为后续动力总成的整车匹配研究奠定了基础；@#@最后，测试动力总成悬置系统隔振率和整车NVH性能，对比优化前后的结果，验证了悬置系统的优化效果。

@#@关键字：

@#@悬置系统；@#@解耦率；@#@隔振率；@#@非线性刚度；@#@NVH测试工程硕士学位论文IIIAbstractEngineisoneoftheautomobilesmainsourcesofvibration,whichhasagreatinfluenceonthecarscomfortablenessandtheNVHperformance.Thepracticeandthetheoryprovedthatthepowertrainmountingsystemdesignisself-contradictory.Fromtheperspectiveofvibrationisolation,thestiffnessmustbesmall.Butfromtheperspectiveoflimitingenginesmovement,thestiffnessmustbebigenough.Also,themodalofthemountsystemisclosetothemodalofthesuspensionsystem.Iftheyarematchedunreasonably,itwillleadtocouple.So,matchingthepowertrainmountsystemreasonablycanreducetheenginesvibrationtoimprovethevehicleridecomfort.Thispapermatchedthepowertrainmountingsystem.Theprimaryworkincludesthefollowingaspects.Firstly,theMatlabandthemulti-bodydynamicsmodelofthepowertrainmountsystemwereestablishedtoanalyzetheintrinsiccharacteristicsandthealternatingresponsiveness.Then,thepowertrainmountingsystemsenergydecouplingrateandvibrationisolationratewereoptimized.TheenergydecouplingratewassolvedwiththeMatlabmodelandthevibrationisolationratewassolvedwiththemulti-bodydynamicsmodel.Eventually,withtheuseofmulti-objectiveoptimizationalgorithmtheNSGAII,thelinearstiffnesswasobtained.Secondly,thenonlinearstiffnesscurveofthemountingsystemwasdesignedandthepowertrainsdisplacementandtherotationangleindifferentoperationconditionwerechecked.Thecarloadanalysissystemsoftwarewasdeveloped.Throughinputtingthevehicleparameterinformation,itquicklygeneratedthereportoftheloadanddisplacement,whichgreatlyshortenthemountingsystemdevelopmenttime.Thirdly,thematchingmethodofthepowertrainmountsystemandthesuspensionsystemwasstudied.Andthedecouplingrateconceptwasintroducedintothevehicleperformanceanalysis.Thesuspensionsystemmodalcouldnotbeequaltothenaturalfrequencyofthepowersystem,andtheycouldnotbedecoupled.Finally,thevibrationisolationrateofthemountingsystemandtheNVHperformanceofthevehicleweretested.Throughcomparingtheresults,themountingsystemoptimizationeffectswereverified.KeyWords:

@#@mountingsystem;@#@energydecouplingrate;@#@vibrationisolationrate;@#@misalignmentrigidity;@#@NVHtest汽车动力总成悬置系统的匹配优化分析IV目录学位论文原创性声明.I学位论文版权使用授权书.I摘要.IIABSTRACT.III目录.IV第1章绪论.11.1概述.11.2悬置系统的技术研究现状.21.2.1国外研究现状.21.2.2国内研究现状.31.3本文研究的主要内容.41.4本章小结.6第2章动力总成悬置系统振源及隔振原理.72.1动力总成悬置系统振源.72.1.1发动机点火激励.72.1.2不平衡惯性力激励.72.2动力总成悬置系统布置形式.82.3悬置隔振原理.92.3.1主动隔振.102.3.2被动隔振.112.4悬置系统的设计原则.122.4.1系统六自由度解耦或部分解耦.122.4.2系统固有频率的合理配置.142.4.3系统的振动传递率或支承处反力最小.152.4本章小结.15第3章动力总成悬置系统多目标匹配优化.163.1优化前动力总成悬置系统固有特性分析.163.1.1悬置建模.163.1.2悬置固有特性分析.183.2交变响应力分析.193.3综合考虑解耦率和和隔振率的多目标匹配优化.21工程硕士学位论文V3.3.1匹配优化设计.223.3.2匹配优化结果.243.4本章小结.27第4章悬置非线性刚度曲线设计.284.1重力作用下动力总成质心位移和转角及各悬置点承载和位移.284.2悬置刚度曲线设计方法.284.3左悬置非线性刚度设计.294.3.1悬置限位刚度设计工况计算.294.3.2悬置非线性刚度设计.314.4右悬置非线性刚度设计.334.5后悬置非线性刚度设计.354.628工况下动力总成质心位移、转角校核.374.7本章小结.42第5章动力总成悬置系统与悬架系统的匹配研究.435.1动力总成悬置系统与悬架系统的匹配评估方法.435.2悬置系统与悬架系统的匹配分析.445.2.1双层隔振理论.445.2.2动力总成与悬架系统匹配模型.455.5本章小结.47第6章动力总成悬置系统匹配试验及整车NVH测试.496.1悬置隔振率测试.496.2整车NVH测试.506.2.1振动测试分析.516.2.2噪声测试分析.516.3本章小结.53总结与展望.54参考文献.56致谢.59工程硕士学位论文1第1章绪论随着汽车技术的发展和生活水平的不断提高，人们对汽车的功能要求也越来越高，汽车的乘坐舒适性、NVH（Noise，VibrationandHarshness，简称NVH）性能也越来越受到大家的重视与关注，同时汽车NVH性能也是评价汽车品质的一个主要指标。

@#@发动机是汽车主要振源之一，发动机产生的振动会导致车架与车身相连接的零件也产生振动噪声，并且使驾驶员产生不舒服和疲惫的感觉，情况严重时，会损坏汽车的零部件，缩短零部件的使用寿命。

@#@因此，有效控制发动机振动向车体的传递，提高整车乘坐舒适性是汽车设计的一个重要课题。

@#@1.1概述从整车系统角度出发，汽车的振源主要有两个：

@#@一个是汽车行驶时的地面随机激励，另外一个是发动机自身的激励。

@#@来自路面的激励频率很低，并且是通过悬架系统将振动传递到车身的，因此只要悬架系统匹配的合理，路面激励传递到车身的振动就很小了，对汽车NVH性能的影响可以忽略不计。

@#@另一方面，随着节约资源与保护环境意识的加强，整车设计越来越强调轻量化，并且车身采用了整体式的薄壁结构，车身弹性增加，导致振动趋势上升。

@#@同时，又要求发动机的转速更快，功率更大，从而提高动力性，这就加大了发动机到车身振动的传递，降低乘坐舒适性。

@#@发动机工作时，系统受的主要振源有周期性的转矩和不平衡旋转质量以及往复运动质量造成的惯性力，激励力不但能激起发动机自身的刚体、弹性振动，还能激起传动系统的扭转、弯曲振动和车身的振动，并通过车身薄壁板的振动产生辐射噪声，降低整车NVH性能。

@#@因此，尽最大可能的减小动力总成到车身振动的传递，是提高整车NVH性能的关键。

@#@悬置系统是振动传递路径的重要元件，对隔离动力总成的振动具有重要作用。

@#@汽车振动的重要子系统之一就是动力总成悬置系统，悬置系统把动力总成与车架连接在一起，悬置系统的振动传递特性对整车乘坐舒适性和NVH性能的影响很大，匹配合理的悬置系统能够减小动力总成到车体振动的传递，从而提高整车的乘坐舒适性；@#@同时，发动机零部件和附件也不会过早的损坏，从而延长发动机的寿命。

@#@所以，合理匹配优化悬置系统参数，减小发动机到车体振动的传递，对提高整车NVH具有重要的工程意义1。

@#@动力总成在工作时主要受到的力有：

@#@静力、力矩；@#@瞬态激振力、力矩；@#@周期性的激振力、力矩。

@#@动力总成悬置系统不但是弹性元件，还是减振装置，主要作汽车动力总成悬置系统的匹配优化分析2用如下2：

@#@1）固定和支撑动力总成；@#@2）隔离路面激励到动力总成上振动的传递；@#@3）隔离由发动机激励传递到车身上面的振动，避免发动机工作时产生的振动造成乘坐人员的不舒适以及货物的损坏；@#@4）承受发动机的转矩负荷和激励力；@#@5）承受汽车在制动、转弯、加速工况下作用在动力总成上的力，并且控制发动机的转角和位移，避免动力总成与周围零部件干涉，影响动力总成和周围零部件的工作性能，缩短使用寿命。

@#@从悬置系统的隔振角度来看，悬置的刚度越小越好，从而把振动隔离到最小；@#@从悬置系统支撑和限位角度来看，因为空间结构是有限的，悬置系统的刚度越大越好，从而控制动力总成的位移，避免动力总成与周围零部件干涉,两者具有矛盾性。

@#@同时，动力总成悬置系统模态范围为8Hz17Hz，悬架系统模态范围为10Hz15Hz，比较接近，悬置系统匹配不合理的话会与悬架系统产生耦合共振。

@#@因此合理匹配动力总成悬置系统具有重要意义。

@#@1.2悬置系统的技术研究现状初始汽车设计者没有重视对悬置系统的研究，但随着汽车技术的发展和生活水平的不断提高，人们对汽车的功能要求也越来越高，同时整车设计越来越强调轻量化，汽车振动造成的乘坐不舒适问题逐渐显现，动力总成悬置系统的减振隔振作用才深受人们重视，并进行了大量的研究工作。

@#@1.2.1国外研究现状国外专家学者们对动力总成悬置系统减振隔振的研究工作起步较早，并且研究工作迅速发展。

@#@初期，人们把悬置系统简化为单自由度振动系统，研究悬置的特性以及悬置系统的隔振原理。

@#@由于动力总成悬置系统是六自由度系统，用单自由度振动系统是无法实现悬置系统模态解耦的。

@#@后来提出了动力总成悬置系统六自由度的振动微分方程，如公式（1.1）所示，从此国外对悬置系统的研究多是围绕六自由度模型进行的。

@#@,-+,-*+=*+（1.1）上世纪五十年代，Anon、Horrison等提出了应用撞击中心理论来实现六自由度振动解耦。

@#@将动力总成和车架看成是刚体，橡胶悬置看成是弹簧，根据惯性主轴特性和撞击中心理论详细阐明了如何匹配悬置刚度、安装位置，使振动不耦合，这一基本方法为以后研究悬置系统奠定了基础3,4。

@#@近几十年来，振动分析方法应用广泛，计算机技术高速发展，这为动力总成工程硕士学位论文3悬置系统的设计提供了有力的条件，使得动力总成悬置系统的仿真分析和优化设计得以开展。

@#@代表性学者有以下几位：

@#@1979年，美国通用汽车公司的StepenR.Johnson在悬置系统的设计中首次应用了数学上的优化技术，以悬置系统的固有频率和模态解耦率为目标函数，以悬置系统的刚度和安装位置为设计变量进行优化设计，大大减小了各个自由度之间的振动耦合度，并且固有频率值在期望的范围内5。

@#@这一优化方法在目前工程中广泛应用。

@#@1987年，H.Hata和H.Tanaka研究了怠速工况下动力总成悬置系统的隔振，利用优化悬置系统安装位置的方法降低了动力总成到车身振动的传递。

@#@从隔振角度出发，研究了动力总成和车身之间的频率布置范围：

@#@发动机怠速激励频率至少得小于车身一阶弯曲模态频率的2倍，且越小越好6。

@#@90年代初，M.Demic、JohnBrett都提出了最小响应设计方法，不像传统方法那样以动力总成的刚体模态为设计目标，而是分别以悬置点处响应力和怠速工况下座椅处的振动响应最小为设计目标函数，优化悬置参数7,8。

@#@1994年，美国LOHITSA公司建立了六自由度液压悬置模型，匹配设计悬置系统：

@#@设计目标是悬置的力传递率，设计变量是悬置参数，约束条件是悬置系统的空间位置、固有频率以及解耦率，优化后的悬置系统降低了发动机到车身振动的传递，整车舒适性明显提高1,9。

@#@2000年，Taeseok等重点对动力总成悬置系统的解耦设计进行了研究，优化悬置系统的安装位置，实现动力总成悬置系统振动解耦的目的10。

@#@1.2.2国内研究现状国内专家学者们对动力总成悬置系统的研究比较晚，但经过国内学术界和企业界对悬置系统的深入研究，也取得了一定的成就。

@#@1983年，清华大学徐石安教授对悬置系统的优化进行了研究，以悬置点处的动反力幅值最小为设计目标，同时合理匹配悬置的固有频率，动力总成隔振效果明显4。

@#@徐石安、钱振为等在1988年又发表文章指出调整动力总成悬置系统的结构动态参数能够达到降低汽车行驶时振动响应的目的，同时还指出动力总成主要受到两个振源的激励，一是来自路面的激励，另外一个是来自发动机自身的激励。

@#@其后，徐石安又提出了能量解耦法，完全替代了传统方法11。

@#@1997年，史文库、吕振华等建立了16自由度的轿车动力学模型，进行仿真计算和实车测试，分析了汽车在怠速工况下液压悬置和橡胶悬置对整车振动的不同影响。

@#@此外，采用副车架作为发动机支承系统，相当于二级隔振系统，试验证明采用副车架对减振降噪的作用效果明显12。

@#@2003年，吕振华根据悬置系统的设计理论及优化方法，详细介绍了悬置参数汽车动力总成悬置系统的匹配优化分析4对悬置系统隔振性能的影响，以悬置系统的安装位置、角度和刚度为优化设计的变量，采用两种方法优化悬置系统，提高了系统的模态解耦率13。

@#@2006年，史文库建立了悬置系统的六自由度模型，探讨悬置系统的匹配优化目标，并开发了一款动力总成悬置系统性能分析、优化设计的软件14。

@#@2008年上海交通大学周冠男使用SQP优化算法对悬置系统进行了优化设计，优化设计变量是悬置刚度，目标函数是发动机传递到车身的动反力最小，同时保证动力总成在各种工况下的位移在允许的范围内，优化后的悬置系统隔振性能显著提高15。

@#@2011年沈阳理工大学王灵犀利用动力学仿真软件ADAMS研究了动力总成悬置系统的隔振性能，类似的，优化设计变量是悬置刚度，目标函数是发动机传递到车身的动反力最小，在怠速工况下，优化了悬置系统，最终改善了系统隔振性能16。

@#@2009年，陈剑采用能量解耦法计算悬置系统解耦率，应用多岛遗传算法优化解耦率，最后运用MonteCario方法分析优化结果的可靠性，取得了较好的效果17。

@#@1.3本文研究的主要内容汽车NVH性能是评价汽车品质的主要指标之一，动力总成悬置系统是汽车振动系统的一个重要子系统，其振动传递特性对汽车NVH性能有很大的影响。

@#@性能匹配良好的悬置系统能够降低动力总成到车体振动的传递，提高乘坐舒适性，还可以更好的保护动力总成，延长发动机的寿命。

@#@因此，匹配优化悬置参数，提高悬置系统的振动解耦率和隔振率，合理配置系统固有频率并且保证动力总成悬置系统与悬架系统解耦对提高整车NVH性能是极其重要的，而且还有重要的工程意义。

@#@本课题从实际工程应用出发，以某车动力总成悬置系统为研究对象。

@#@首先介绍了动力总成的振源、悬置系统布置形式、悬置系统的隔振原理和悬置系统的设计原则，为后续悬置系统固有特性分析奠定理论基础。

@#@然后以悬置系统解耦率、隔振率为目标，固有频率为约束条件，优化悬置刚度，获得线性段刚度，并对悬置系统进行非线性刚度设计，验证28工况下总成质心位移和转角。

@#@建立包含悬置系统和悬架系统的整车多体模型，研究动力总成悬置系统与悬架系统的匹配方法。

@#@最后，进行动力总成悬置系统匹配试验及整车NVH测试。

@#@课题的基本流程如图1.1所示，详细工作内容内容如下：

@#@1.详细介绍了动力总成的振源以及悬置系统的布置形式、隔振原理和设计原则等，为后续匹配优化悬置系统奠定了理论基础；@#@2.建立动力总成悬置系统的Matlab、多体动力学模型，分析悬置系统的固有特性和悬置处交变响应力。

@#@然后以悬置系统的解耦率和隔振率为目标匹配优化悬置系统：

@#@本文在Matlab中计算悬置的刚体模态和解耦率，在ADAMS中计算悬置工程硕士学位论文5点处交变力的幅值控制隔振率指标的大小，通过Isight集成ADAMS和Matlab，利用多目标优化算法NSGA-II对悬置橡胶刚度进行优化，获得最优线性段刚度；@#@3.对悬置系统进行非线性刚度曲线设计，并校核动力总成质心在28工况下的位移和转角。

@#@在本节中，开发了一款汽车载荷分析系统软件，输入车辆参数信息，快速生成载荷及位移报告，缩短了悬置开发时间；@#@4.研究了动力总成悬置系统与悬架系统的匹配方法，并将解耦率概念拓展到了整车NVH性能分析中，避免悬架系统与动力系统的固有频率共振，并使得动力系统与悬架系统的模态频率解耦，降低汽车的振动水平。

@#@这为后续动力总成的整车匹配研究奠定了基础；@#@5.测试动力总成悬置系统隔振率和整车NVH性能，对比优化前后的结果，验证悬置系统的优化效果。

@#@图1.1课题基本流程在上述研究过程中，获得了一些应用领域的创新，主要如下：

@#@1.综合考虑解耦率和隔振率优化悬置系统的刚度；@#@2.本文开发了一款汽车载荷分析系统软件，输入车辆参数信息，能够快速生成载荷及位移报告，缩短了悬置开发时间；@#@3.研究了动力总成悬置系统与悬架系统的匹配方法，并将解耦率概念拓展到了汽车动力总成悬置系统的匹配优化分析6整车NVH性能分析中，避免悬架系统与动力系统的固有";i:

12;s:

10592:

"薛圣冬：

@#@国有企业人力资源管理中的激励机制研究现代人力资源管理定位在为了企业战略的实现和企业效率的提高提供人力资源的保障，实践上，主要通过企业人才培养机制、人才激励机制、员工绩效的评价等一系列活动来实现。

@#@而长期以来，我国国有企业的激励方式和手段比较单一，仍然存在平均主义，造成了新的“大锅饭”现象，严重挫伤了职工的积极性。

@#@本文针对国有企业中人力资源管理激励机制存在的问题进行研究，为提高国有企业激励体系提出建议。

@#@一、人力资源管理中激励机制的作用激励是人力资源开发的有效手段，主要表现在以下两个方面：

@#@

（一）有利于激发员工潜力美国哈佛大学心理学家威廉詹姆士研究发现，在实行按时计酬制度的情况下，一个人如果没有受到激励，仅能发挥其能力的20%30%；@#@如果受到激励，其能力能发挥到80%90%，甚至更高。

@#@在企业中，一个人的能力再高，如果激励水平很低，会使其缺乏足够的自动力，这必然不会产生高效率的工作；@#@反之，一个人能力一般，如果能够对其进行充分的激励，则必然发挥出极大地热情和积极性。

@#@由此可见，激励对员工积极性的调动有着极为重要的影响。

@#@

（二）有利于提高员工素质激励不仅直接作用于人，而且还间接影响其周围的人。

@#@管理者采取适当的激励方式对员工的工作行为进行刺激和诱导，让员工对企业有归属感、有忠诚度，不仅有利于形成良好的企业文化，还有利于增强企业的凝聚力，同时也可以吸引更多人才到企业来，提高企业的人力资源数量和质量。

@#@二、我国国有企业员工激励机制存在的问题分析虽然国有企业改革使得国有企业员工的“铁饭碗”意识得以打破，然而国有企业原有的终生雇佣制使员工习惯了企业大包大揽的雇佣关系，造成了新的“大锅饭”现象，结果是企业员工人人都是主人，但又人人都不负责任，严重地影响了经济效益的提高，束缚了企业快速发展。

@#@可见，国有企业人力资源管理中的激励机制在管理意识和实施制度等方面仍存在着诸多不足，是企业在发展过程中亟待解决的问题，具体体现在以下几个方面：

@#@

（一）个人因素企业的人才追求的是自主化、个性化、多样化和创新精神，但企业在分配给工作任务时并不能充分结合个人优势做到各尽其才，同时工作的软硬件环境也不能适应人才工作的需要，长期造成了企业中的员工士气低落，工作积极性降低；@#@另一方面，国有企业复杂的人际关系使得员工工作中遇到较多人为的障碍，很多精力用于应付人际关系；@#@同时，企业中加薪、晋升成为了人际关系网的比拼，且企业内部员工裙带关系比较复杂，论资排辈的现象严重，出现了企业中尤为普遍存在的“内耗”现象，这些情况非常不利于员工的成长和发展，最终导致了激励机制的扭曲。

@#@

（二）组织因素长期以来，由于国有企业的特殊性，其受传统观念的影响和现行体制弊端的束缚，在传统的人事管理模式上缺乏对员工高效的激励，导致激励管理机制不完善，报酬结构不合理，对经营者的激励没有大的突破和创新，很大程度上影响了激励改革的成效。

@#@许多企业仍主要采用“工资+奖金+福利”单一陈旧的激励方法，忽视了物质激励与精神激励的有机结合，而且分配方式上平均主义仍比较严重，存在以学历、职称、工龄等单一因素来衡量激励等级，挫伤了员工的积极性。

@#@（三）社会因素国有企业所有者是国家、政府，经营权属企业的经营者，这种“内部人控制问题”在一定程度上导致了效率不高，“所有者虚位”问题严重。

@#@企业没有自主权，缺乏自主决定对员工进行激励的条件，相反更多的是依靠行政等级及其控制权的激励，因而未能建立较为完善的激励框架和体系。

@#@另一方面，人力资源管理的法制尚不健全，引进的人才与企业之间的责权关系没有以有效的法律形式加以规范，使人员缺乏约束。

@#@目前我国企业的用人合同存在很大缺陷，权利和责任不对称。

@#@国有企业人力资源管理中的激励机制研究薛圣冬摘要：

@#@有效地人力资源管理是国有企业提高经济效益、增强国际竞争力的必要手段。

@#@本文根据现行国有企业的特点，从人力资源管理的角度来探讨企业的激励机制，这在理论和实践上都具有重要意义。

@#@关键词：

@#@人力资源管理，激励机制作者简介：

@#@薛圣冬（1973-），男，浙江平阳人，上海国核电站运行服务技术公司，中级经济师，研究方向：

@#@人力资源管理，20023348第04期2011年2月企业研究BusinessresearchNo.04FEB.2011三、完善国有企业激励机制的对策激励机制的本质是要把个人的利益与企业的利益联系在一起，使个人的利己行为能够促进企业的发展，因此建立系统的科学的激励机制是关键。

@#@同时，国有企业也要根据自己具体情况来实施激励机制，在适应市场的前提下进行制度创新。

@#@

（一）内部激励制度建设1.薪酬福利体系。

@#@薪酬福利机制不仅是提供维持生存的手段，而且也意味着企业对员工工作的认可程度。

@#@因此，企业应该根据员工个人能力、工作差别、工作责任等设立合理的差别工资。

@#@在薪酬方面，企业为使效用最大化可实施股权激励计划，通过员工持股，增加员工对公司的信赖度，激发员工的工作热情，最大限度地调动骨干员工积极性。

@#@这样既有利于实现内部公平，又有利于企业薪酬的外部竞争；@#@在福利方面，企业根据员工的特点和具体要求制订灵活多样化的福利项目，如养老保险、医疗保险、住房补贴、购物补助以及子女入托补助等基本福利形式，让员工自行选择，这种福利模式既满足了员工的需求，又有效地控制了福利成本，使福利起到了应有的激励作用。

@#@2.绩效评估体系。

@#@企业薪酬福利机制的建立必须依靠科学的绩效评估体系作为考核的标准。

@#@因此建立一套过程公平透明、指标明确的绩效考核程序尤为重要，且这套绩效考核制度最终一定要有助于提升组织的用人决策。

@#@同时，建立对国有企业人员考评的有效制约监督机制，对考核机构、考核人执行情况予以有效监督，切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。

@#@3.职业发展规划体系。

@#@企业应贯彻“以人为本”的思想，把企业的长期规划应与员工的长远发展相结合，把管理定位于服务，给每个员工充分发展的空间。

@#@国有企业可根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的员工职业生涯管理计划，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，实现企业发展和个人价值实现的双赢。

@#@

（二）外部激励环境建设1.企业制度和企业文化。

@#@建立“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度是我国大中型国有企业的改革方向。

@#@企业正确的行使自己的职责，为多元化激励机制的建立创造了良好的外部环境。

@#@作为企业自身，必须创立自己独特的企业文化，融入每个员工个人的价值观，培养企业的“软”环境，使企业形成强大的凝聚力和向心力，塑造一个团结奋进的整体。

@#@一个卓越的企业文化可以吸引更多的人才加入企业，使组织建立和谐的人际关系，团队成员之间坦诚合作，营造团队诚信的氛围，为企业提供持续发展的平台。

@#@2.人才培训和选拔机制。

@#@优胜劣汰的竞争机制和选人用人公开化、民主化等公平有效的竞争上岗制度，才能使员工能够充分发挥其积极性和主动性。

@#@培训作为企业的一项基本活动，为员工提供新信息、新知识及相关新技能的重要学习途径。

@#@有效的培训不仅可以充分发挥和利用企业人力资源的潜能，还可以更大程度地实现员工自身价值，增强企业的市场竞争能力。

@#@在多元化的激励机制基础上，良好的人才选拔任用机制是企业发展的动力源泉。

@#@因此，国有企业应建立良好的人才选拔任用机制，运用市场的选拔机制，使企业选择真正需要的人员，而不是上级的委派和近亲的任用。

@#@同时也要建立起一个良好的人才流动机制，把人才推向市场，实现人才的合理流动，在宏观大环境下达到人才的最优配置。

@#@3.企业的监督约束机制。

@#@良好的企业监督约束机制是使国有企业顺利发展，并实现企业改革发展目标的有利保证。

@#@因此要加强企业决策监督，加强法律方面的监督，加强道德监督，发挥职工代表大会的监督作用，广开言路，集思广益，使广大员工积极参政议政，完善党内民主生活，健全民主评议监督制度。

@#@有了良好的硬件条件，才能为企业多元化激励机制提供好的外部环境建设。

@#@四、结语国有企业建立有效激励机制时，要根据企业实际情况和员工的具体要求，分析企业内外部环境因素，有效整合多样化的激励措施，把激励手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。

@#@参考文献：

@#@1关淑润，人力资源管理M，北京：

@#@对外经济贸易大学出版社，20012陈佳贵，中国国有企业改革与发展研究M，北京：

@#@北京经济管理出版社，20003于艳艳，国有企业人力资源问题与对策J，合作经济与科技，20074张弘，赵署明，人力资源管理理论辨析J，中国人力资源开发，20035李云峰、齐豫京，健全人力资源管理激励机制的对策研究J，现代商业，200849";i:

13;s:

29311:

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）培训讨论会提纲培训讨论会提纲?

@#@全面预算管理框架与整体设计思路全面预算管理框架与整体设计思路?

@#@业务与收入预算编制业务与收入预算编制?

@#@市场经营预算编制市场经营预算编制?

@#@网络运行预算编制网络运行预算编制?

@#@IT支撑预算编制IT支撑预算编制?

@#@综合管理预算编制综合管理预算编制?

@#@资本支出预算编制资本支出预算编制?

@#@预算财务报表生成预算财务报表生成?

@#@预算报告体系预算报告体系?

@#@MIS系统的调整建议MIS系统的调整建议?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）全面预算管理框架与整体设计思路全面预算管理框架与整体设计思路?

@#@全面预算管理总体框架思路全面预算管理总体框架思路?

@#@全面预算管理的流程全面预算管理的流程?

@#@预算模版预算模版?

@#@全面预算管理的组织保障全面预算管理的组织保障?

@#@全面预算管理对日常工作的指导全面预算管理对日常工作的指导?

@#@预算系统与预算系统与MIS系统的关系系统的关系?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。

@#@各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求业务计划（年度目标设定）业务计划（年度目标设定）根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）公司层面的综合业务规划，包括：

@#@战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。

@#@这些规划指导业务部门的工作重点及方向规划（中长期目标设定）规划（中长期目标设定）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。

@#@同时将记录的结果汇报给相应的管理层。

@#@将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。

@#@原则是远粗近细。

@#@年度预测应落实到品牌、业务等预测（目标预测）预测（目标预测）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层绩效考核（目标考核）绩效考核（目标考核）全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致规划规划业务计划业务计划预算编制预算编制跟踪分析报告跟踪分析报告绩效考核绩效考核预测预测沟通协调沟通协调目标?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）中国移动全面预算管理体系的总体框架和内容中国移动全面预算管理体系的总体框架和内容年度预算规划绩效考核和奖励年度预算规划绩效考核和奖励详细投资计划模版（项目预评估和可研）详细投资计划模版（项目预评估和可研）详细业务运营计划模版详细业务运营计划模版目标管理目标管理Opex预算模版Opex预算模版Capex预算模版Capex预算模版预算科目业务驱动因素分类投资项目汇总标准成本战略规划战略规划各项业务规划各项业务规划绩效考核和奖励制度系统支持系统支持规划目标计划目标预算目标绩效考核指标实际指标执行结果预算执行与控制预算执行与控制预算执行控制预算内事项预算外事项预算差异报告绩效报告预算审核与调整滚动预算年度业务计划年度业务计划中长期预测模型年度市场预测模型市场预测市场预测/滚动预算滚动预算预算准备预算假设调整本项目范围?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）为了实现这些目标，中移动在全面预算管理方面需要分阶段进行以下工作为了实现这些目标，中移动在全面预算管理方面需要分阶段进行以下工作标准化和统一标准化和统一现有工具优化现有工具优化预算科目的定义统一数据要求统一设计新的工具设计新的工具制度保障制度保障新的能力建设新的能力建设内控机制ABC预算系统实施主要相关规章制度的完善组织职责调整绩效指标分解工具管理报表改进决策平台统一战略规划业务计划模版预算权责利协调一致业务计划预算技能培训相关管理流程优化和调整计算公式统一预算科目和会计科目对比标准成本库定义投资决策模型绩效考核指标机构设计收入预测模型相关管理制度依项目需要而定标杆指标库定义超出本项目范围本项目内容驱动因素库定义预算模版业务活动库定义COA调整?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）全面预算管理框架与整体设计思路全面预算管理框架与整体设计思路?

@#@全面预算管理总体框架思路全面预算管理总体框架思路?

@#@全面预算管理的流程全面预算管理的流程?

@#@预算模版预算模版?

@#@全面预算管理的组织保障全面预算管理的组织保障?

@#@全面预算管理对日常工作的指导全面预算管理对日常工作的指导?

@#@预算系统与预算系统与MIS系统的关系系统的关系?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）流程要讨论的主要问题流程要讨论的主要问题各个流程之间的衔接接口各个流程之间的衔接接口各流程的时间表各流程的时间表各流程的责任主体和责任边界各流程的责任主体和责任边界各个流程的输出和输入要求各个流程的输出和输入要求中国移动全面预算管理包括哪些流程中国移动全面预算管理包括哪些流程?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）8月8月8月8月9月9月9月9月10月10月10月10月11月11月11月11月12月12月12月12月1月1月1月1月预算的执行与控制和预算绩效考核预算的执行与控制和预算绩效考核预算的执行与控制和预算绩效考核预算的执行与控制和预算绩效考核集团总体年度预算锁定集团总体年度预算锁定业务计划和目标设定业务计划和目标设定业务计划和目标设定业务计划和目标设定年度预算编制和审批年度预算编制和审批年度预算编制和审批年度预算编制和审批编制预算指导纲要基于成熟的战略计划和目标，编制详细的预算批准详细的预算在集团、省、地市层面上和业务单元层面上，在定量的基础上预测本年度其他时间的收入/成本驱动因素利用公司现有的管理会计和绩效报告能力，在集团、省、地市层面上和业务单元层面上，比较预算执行结果和预测的数值在集团、省、地市层面上和业务单元层面上，跟踪、分析和报告预算实际执行结果的绩效和预测数据中移动集团公司年度计划和预算流程中移动集团公司年度计划和预算流程横向流程（集团）建议的集团年度计划和预算流程开始于8月中，在1月底前结束横向流程（集团）建议的集团年度计划和预算流程开始于8月中，在1月底前结束将战略指标分解为业务单位和服务单位KPIs和目标制定行动计划和清晰的时间表年度市场预测、利润和财务预测年度市场预测、利润和财务预测年度市场预测、利润和财务预测年度市场预测、利润和财务预测预算的分解和下达预算的分解和下达预算的分解和下达预算的分解和下达战略输入规划输入投资计划?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）流程的分类和构成流程的分类和构成纵向流程（组织架构）纵向流程（组织架构）6.预算执行与控制流程预算执行与控制流程横向流程（时间轴）横向流程（时间轴）3.年度预算编制流程年度预算编制流程4.年度预算审批流程年度预算审批流程2.年度运营计划流程年度运营计划流程集团省地市5。

@#@滚动预算流程。

@#@滚动预算流程7.预算执行分析和报告流程预算执行分析和报告流程8.预算绩效考核流程预算绩效考核流程1.年度预测流程年度预测流程?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）横向流程中国移动全面预算体系涉及的8个主要流程和对应不同责任主体的分类横向流程中国移动全面预算体系涉及的8个主要流程和对应不同责任主体的分类?

@#@相关业务部门滚动预算相关业务部门滚动预算?

@#@归口滚动预算归口滚动预算?

@#@公司滚动预算公司滚动预算滚动预算滚动预算?

@#@部门权限内预算内事项执行和控制部门权限内预算内事项执行和控制?

@#@部门权限内预算外事项执行和控制部门权限内预算外事项执行和控制?

@#@归口权限内预算内事项执行和控制归口权限内预算内事项执行和控制?

@#@归口权限内预算外事项执行和控制归口权限内预算外事项执行和控制?

@#@公司权限内预算内事项执行和控制公司权限内预算内事项执行和控制?

@#@公司权限内预算外事项执行和控制公司权限内预算外事项执行和控制预算执行控制预算执行控制预算的执行与控制预算的执行与控制?

@#@部门预算汇总分析报告部门预算汇总分析报告?

@#@部门预算执行差异报告部门预算执行差异报告?

@#@归口预算执行情况摘要归口预算执行情况摘要?

@#@归口预算汇总分析报告归口预算汇总分析报告?

@#@公司预算执行情况摘要公司预算执行情况摘要?

@#@公司预算汇总分析报告公司预算汇总分析报告报告报告/分析分析?

@#@业务运营费用支出预算业务运营费用支出预算?

@#@部门管理费用预算部门管理费用预算?

@#@固定资产投资预算固定资产投资预算?

@#@零购预算零购预算?

@#@年度预算准备年度预算准备?

@#@业务量和收入预算（市场组）业务量和收入预算（市场组）?

@#@Opex预算（财务组）预算（财务组）?

@#@Capex预算（投资组）预算（投资组）?

@#@财务预算（财务组）财务预算（财务组）?

@#@年度预算准备年度预算准备?

@#@收入预算收入预算?

@#@Opex预算预算?

@#@Capex预算预算?

@#@预算汇总（三大表）预算汇总（三大表）年度预算编制年度预算编制目标管理目标管理年度预算年度预算年度业务计划年度业务计划预测预测?

@#@部门综合平衡计分卡（绩效组）部门综合平衡计分卡（绩效组）?

@#@部门绩效考核办法部门绩效考核办法?

@#@归口综合平衡计分卡（绩效组）归口综合平衡计分卡（绩效组）?

@#@归口绩效考核办法归口绩效考核办法?

@#@公司综合平衡计分卡（绩效组）公司综合平衡计分卡（绩效组）?

@#@公司绩效考核办法公司绩效考核办法考核考核?

@#@部门预算审批权限内事项部门预算审批权限内事项?

@#@归口管理部门预算审批权限内事项归口管理部门预算审批权限内事项?

@#@全面预算管理审批决策机构预算审批权限内事项全面预算管理审批决策机构预算审批权限内事项年度预算审批年度预算审批?

@#@部门专项业务计划（如维护类计划）部门专项业务计划（如维护类计划）?

@#@固定资产转固计划固定资产转固计划?

@#@工程建设计划工程建设计划?

@#@资金收支计划资金收支计划?

@#@物资采购计划物资采购计划?

@#@市场营销计划（市场口）市场营销计划（市场口）?

@#@网络建设计划（网络口）网络建设计划（网络口）?

@#@支撑系统建设计划（支撑口）支撑系统建设计划（支撑口）?

@#@人力资源计划（综合管理口）人力资源计划（综合管理口）?

@#@公司年度总体业务计划公司年度总体业务计划?

@#@公司年度总体投资计划公司年度总体投资计划?

@#@年度各市场细分和业务量预测年度各市场细分和业务量预测?

@#@季度各市场细分和业务量滚动预测季度各市场细分和业务量滚动预测?

@#@年度市场核业务量预测年度市场核业务量预测?

@#@季度滚动市场预测季度滚动市场预测?

@#@年度市场预测汇总（收入、业务量、用户数）年度市场预测汇总（收入、业务量、用户数）?

@#@季度滚动预测汇总季度滚动预测汇总相关业务部门相关业务部门归口管理部门归口管理部门公司公司流程流程?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）中长期预测中长期预测横向流程滚动预算、滚动预测、滚动计划、滚动规划及配套流程时间表横向流程滚动预算、滚动预测、滚动计划、滚动规划及配套流程时间表3季4季1季2季3季4季短期预测战略规划专项规划战略计划业务计划业务预算费用预算考核报告短期预测战略规划专项规划战略计划业务计划业务预算费用预算考核报告年月年年半年季季季月季年月年年半年季季季月季流程滚动频率覆盖时长3-5年当年3-5年3-5年当年当年当年季月当年流程滚动频率覆盖时长3-5年当年3-5年3-5年当年当年当年季月当年投资计划投资计划季1.5年内开始的项目季1.5年内开始的项目资金计划资金计划季1-3年季1-3年?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）全面预算管理框架与整体设计思路全面预算管理框架与整体设计思路?

@#@全面预算管理总体框架思路全面预算管理总体框架思路?

@#@全面预算管理的流程全面预算管理的流程?

@#@预算模版预算模版?

@#@全面预算管理的组织保障全面预算管理的组织保障?

@#@全面预算管理对日常工作的指导全面预算管理对日常工作的指导?

@#@预算系统与预算系统与MIS系统的关系系统的关系?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）全面预算编制工作范围中移动全面预算编制总体模型逻辑图中移动全面预算编制总体模型逻辑图绩效考核和分析报告绩效考核和分析报告环境分析环境分析资本支出预算资本支出预算中长期预测中长期预测年度总体业务目标年度总体业务目标运营计划运营计划投资计划投资计划资费预算资费预算运营支出预算运营支出预算战略规划和业务规划战略规划和业务规划年度市场预测年度市场预测收入预算收入预算业务量预算业务量预算资产负债和现金流类预算资产负债和现金流类预算财务报表预算财务报表预算用户数预算用户数预算市场战略和计划市场战略和计划业务预算业务预算预算执行与控制预算执行与控制?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）预算的分类以及各类预算模版的说明过渡方案预算的分类以及各类预算模版的说明过渡方案业务归口预算业务归口预算项目相关业务预算项目相关业务预算部门管理预算部门管理预算部门管理费用预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算业务预算收入预算收入预算远景方案（项目制）远景方案（项目制）业务预算业务预算部门预算部门预算OPEXCAPEX业务预算业务预算收入预算收入预算现行（与会计核算一致的预算）现行（与会计核算一致的预算）主要设备投资主要设备投资零购零购局房土建局房土建市场营销费市场营销费部门办公费用部门办公费用运行维护费运行维护费运营支出业务归口预算运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理预算部门管理费用预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算业务预算收入预算收入预算其他财务预算其他财务预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表预算业务归口预算业务归口预算损益表预算损益表预算其他财务预算其他财务预算损益表预算损益表预算其他财务预算其他财务预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表预算损益表预算损益表预算?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）?

@#@与主营业务直接相关的项目制预算?

@#@强调与战略的一致、与业务计划业务目标的衔接以及配套的跟踪、考核、预测调整的闭环管理?

@#@实现公司维度与业务功能维度的两维管理，引入业务归口概念。

@#@?

@#@预算资金先落在公司责任中心,再到具体生产、管理部门?

@#@非生产性行政管理开支的部门制预算?

@#@强调预算编制环节流程的简练和标准化?

@#@预算资金直接落在具体部门?

@#@非主营业务收支、折旧,报废,投资，筹资活动等预算而进行的预算预算分类预算分类分类原则分类原则主要改进主要改进?

@#@引入市场预测模型预测业务量及收入?

@#@业务预算置先，作为支出预算的驱动因素?

@#@进行项目化管理，使预算与业务计划紧密结合?

@#@通过归口管理提高预算管理与业务活动的相关性以及准确度?

@#@改善预算科目、提供编制方法、辅以多维分析报告进行合理性判断?

@#@实现直接法编制现金预算，提高资金管理能力?

@#@编制资产负债预算?

@#@实现资源分摊?

@#@通过标杆标准加强管理、简化预算工作运营支出业务归口预算运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理预算部门管理费用预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算业务预算收入预算收入预算其他财务预算其他财务预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表预算基于业务计划的运营预算基于业务计划的运营预算损益表预算损益表预算预算的分类以及各类预算模版的说明预算的分类以及各类预算模版的说明?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）业务与收入预算的主要内容业务与收入预算的主要内容市场需求预测模型市场需求预测模型该些预算的该些预算的“输出输出”将成为其他预算编制的参考以及将成为其他预算编制的参考以及“输入输入”收入预测费率预测MOU预测用户数预测业务预算业务预算资费用户数预算业务量预算收入预算收入预算收入预算收入指标分解运营支出业务归口预算运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理预算部门管理费用预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算业务预算收入预算收入预算其他财务预算其他财务预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表预算业务归口预算业务归口预算损益表预算损益表预算?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）运营支出业务归口预算的分类及主要内容运营支出业务归口预算的分类及主要内容市场经营业务功能预算市场经营业务功能预算网络运行业务功能预算网络运行业务功能预算业务支撑业务功能预算业务支撑业务功能预算综合管理业务功能预算综合管理业务功能预算?

@#@宣传、促销、渠道销售、客户服务、新产品新业务研发方面的运营成本?

@#@无线网运行维护优化、话音核心网、网管网、传输网、数据（新业务）网、运维支撑系统、综合配套机房的运行维护开发方面的运营成本?

@#@BOSS、客服系统、MIS、经营分析、OA系统、门户网站、DCN等业务支撑系统的维护、研发、优化成本?

@#@战略管理、财务投资管理、人力资源、后勤物流管理等非生产部门的业务管理成本如咨询等运营支出业务归口预算运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理预算部门管理费用预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算业务预算收入预算收入预算其他财务预算其他财务预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表预算业务归口预算业务归口预算损益表预算损益表预算?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）资本开支业务归口预算涉及的主要问题资本开支业务归口预算涉及的主要问题?

@#@工程和项目的分类（不同口径分类的转换）?

@#@项目立项的程序和模版?

@#@项目的可行性评估方法和模版?

@#@项目的分类审批决策程序和指标体系?

@#@责任主体的确定?

@#@项目的效益评估程序和考核体系资本开支预算的输入准备投资计划流程（不属于本项目资本开支预算的输入准备投资计划流程（不属于本项目范畴）范畴）资本开支预算的编制包括的主要内容资本开支预算的编制包括的主要内容运营支出业务归口预算运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理预算部门管理费用预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算业务预算收入预算收入预算其他财务预算其他财务预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表预算业务归口预算业务归口预算损益表预算损益表预算?

@#@业务需求和能力需求转换模型?

@#@新建项目投资预算?

@#@在建工程预算?

@#@续建工程预算?

@#@折旧预算?

@#@固定资产预算?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）部门行政管理预算的分类及内容部门行政管理预算的分类及内容由专业及财务部门制定、调整该类费用的标杆与标准由专业及财务部门制定、调整该类费用的标杆与标准?

@#@预算科目尽量简化?

@#@在各专业部门及财务部门牵头制定标杆标准的过程中，下级部门可以参与讨论，但在预算阶段需严格执行标杆标准?

@#@公共费用要遵循公司内认同的分摊原则?

@#@预算编制与考核的主体是各个部门预算编制方法预算编制方法方案设计原则方案设计原则按照标杆标准编制预算按照标杆标准编制预算运营支出业务归口预算运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理预算部门管理费用预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算业务预算收入预算收入预算其他财务预算其他财务预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表预算业务归口预算业务归口预算损益表预算损益表预算?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）其他财务预算的主要内容其他财务预算的主要内容财务费用相关预算财务费用相关预算资产负债/现金流相关预算资产负债/现金流相关预算?

@#@利息收入/支出?

@#@折旧预算?

@#@投资预算?

@#@坏帐预算?

@#@应收账款?

@#@其他应收款?

@#@帐龄分析?

@#@短期/长期债务?

@#@应交税金预算?

@#@应付款运营支出业务归口预算运营支出业务归口预算资本开支业务归口预算资本开支业务归口预算部门管理预算部门管理预算部门管理费用预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算部门办公固定资产预算OPEXCAPEX业务预算业务预算收入预算收入预算其他财务预算其他财务预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表预算业务归口预算业务归口预算损益表预算损益表预算?

@#@资产减值准备?

@#@存货减值准备?

@#@营业外收入/支出?

@#@预提费用?

@#@短期/长期负债?

@#@权益变化?

@#@内部往来?

@#@待摊费用?

@#@应付工资福利?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）主营业务收入主营业务收入主营业务成本主营业务成本税金预算税金预算管理费用预算管理费用预算营业费用预算营业费用预算其他业务收支预算其他业务收支预算营业外收支预算营业外收支预算资金预算资金预算固定资产、在建工程及折旧预算固定资产、在建工程及折旧预算长期待摊费用预算长期待摊费用预算无形资产摊销预算无形资产摊销预算长短期借款预算长短期借款预算预提费用预算预提费用预算采购预算采购预算收入预算收入预算运营支出预算部门直接计算费用运营支出预算部门直接计算费用资本开支预算资本开支预算规划技术部市场部财务部网络部人力资源部纪监审计部综合部党群工作部工会物流行政中心工建中心业务发展中心营销中心客服中心计费中心网优中心运维中心传输中心郊运中心行政归口汇总预算行政归口汇总预算人工成本人工成本采购预算采购预算业务归口汇总预算业务归口汇总预算固定资产购置预算固定资产购置预算项目投资预算项目投资预算无形资产预算无形资产预算固定资产处置预算固定资产处置预算折旧预算折旧预算部门一部门一部门一部门一部门二部门二部门二部门二部门三部门三部门三部门三部门预算部门预算损益表损益表损益表损益表主营业务收入主营业务成本主营业务税金及附加管理费用营业费用财务费用其他业务收支营业外收支所得税银行存款应收账款存货长期待摊费用固定资产在建工程累计折旧无形资产长短期借款应付账款应交税金应付工资及福利预提费用资产负债表资产负债表资产负债表资产负债表现金流量表现金流量表现金流量表现金流量表预算编制汇总逻辑模型预算编制汇总逻辑模型?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）投资资金使用计划资本开支预算流程和投资计划流程各模板的逻辑关系资本开支预算流程和投资计划流程各模板的逻辑关系固定资产处置计划新建项目投资预算申请汇总表续建工程预算申请汇总表零购预算申请汇总表新增项目建设进度计划零购计划在建工程预算汇总表固定资产预算新增项目立项申请大型项目预可研优化和维护类项目可研新增投资预算工作表计划流程工作范围预算流程工作范围零购预算申请表投资需求登记表转固计划续建工程建设计划新增投资预算工作表折旧预算表应付款预算（部分）在建工程统计表项目战略预审表付款计划?

@#@中国人力资源开发网（简称:

@#@中人网）预算模板目录预算模板目录1业务预算1业务预算3.2.2P数据网运行维护业务计划说明模板3.4折旧预算1.1宏观经济、电信行业及及竞争指标汇总3.4折旧预算1.1宏观经济、电信行业及及竞争指标汇总3.2.2数据（新技术）网运行维护费用预算3.5人工费用预算1.2用户数预算汇总3.5人工费用预算1.2用户数预算汇总3.2.3P话音核心网运行维护业务计划说明模板3.6修理费预算汇总1.3业务量预算汇总3.6修理费预算汇总1.3业务量预算汇总3.2.3话音核心网运行维护费用预算3.7经营租赁费用预算汇总1.4资费预算汇总3.7经营租赁费用预算汇总1.4资费预算汇总3.2.4P传输网运行维护业务计划说明模板3.8低值易耗品预算汇总2收入预算3.8低值易耗品预算汇总2收入预算3.2.4传输网运行维护费用预算3.9咨询费用预算汇总2.0运营收入预算汇总3.9咨询费用预算汇总2.0运营收入预算汇总3.2.5P运维支撑系统运行维护业务计划说明模板3.10综合及行政管理费用预算汇总3运营支出预算3.10综合及行政管理费用预算汇总3运营支出预算3.2.5运维支撑系统运行维护费用预算3.10P综合行政管理业务计划说明模3.10P综合行政管理业务计划说明模板板3.0A运营支出预算汇总表一3.0A运营支出预算汇总表一3.2.6综合配套机房运行维护费用预算4其他收支汇总3.0B运营支出预算汇总表二4其他收支汇总";i:

14;s:

27744:

"IPDIPD详细操作流程活动说明详细操作流程活动说明编号编号阶段阶段活动活动活动号活动号活动描述活动描述角色角色1概念阶段概念阶段概念启动IPMT-05根据产品路标规划和规划基础活动的成果，产品经理项目经理对概念启动的可行性进行分析。

@#@IPMT及相关专家进行产品概念启动评审，给出评审结论。

@#@评审通过，则组织成立PDT，开始概念阶段工作。

@#@整个评审工作从提交材料到给出评审结论一般不超过6个工作日。

@#@概念启动关键看业务潜力、市场机会及公司的资源和能力；@#@应透彻分析竞争环境与公司的SWOT。

@#@概念启动时LPDT必须参加，如果PDT核心团队已经确定，也可参加；@#@LPDT及PDT团队可以提出评审建议。

@#@主要内容：

@#@对产品的关键技术和主要功能的整体描述，包括硬件、软件和服务等；@#@对产品的市场定位和指导方针，包括市场机会、品牌或细分市场等；@#@项目和产品的投资期望，如价格、成本、税前收入、年销售、库存周转、生命周期、项目到计划DCP为止的花费预算及项目总预算等；@#@项目的时间进度，如各DCP的预计时间；@#@项目团队的基本组成，如PDT核心组成员等。

@#@IPMT2概念阶段概念阶段组建PDT核心组确定必要的外围组IPMT-10选择和落实为完成该产品概念阶段任务所需的PDT成员，主要包括PDT经理和核心组成员，SE和POP，及必要的外围组成员。

@#@IPMT3概念阶段概念阶段接受概念阶段任务书、立项通知书LPDT-03与IPMT沟通，充分理解任务书、立项通知书；@#@与IPMT确认PDT核心组和需求分析组等资源到位；@#@将项目任务书发布给PDT成员。

@#@LPDT4概念阶段概念阶段准备项目环境POP-10在财务系统中获得并建立项目会计帐目代码来获取项目支出和实际的花费；@#@获得并保存产品的零部件清单；@#@在合适的信息系统中为PDT成员建立用户ID、权限等；@#@获取合适的IT工具使用许可；@#@建立项目文件、项目模板（WBS1级）和数据库；@#@和IT一起工作来保证项目操作能被充分支持;@#@在PDT建立和运行过程中，提供和维护产品数据管理（PDM）配置信息数据，包括项目、资源等。

@#@POP5概念阶段概念阶段团队培训LPDT-04在PDT开始工作前对PDT团队的系统培训，主要包括以下内容：

@#@团队建设培训；@#@集成产品开发流程培训，重点是概念阶段流程培训；@#@业务计划培训；@#@市场需求培训；@#@项目管理培训。

@#@LPDT第1页，共51页编号编号阶段阶段活动活动活动号活动号活动描述活动描述角色角色6概念阶段概念阶段创建和分发沟通计划LPDT-08根据项目任务书和公司项目管理的要求，分析项目相关人员的信息和沟通需求，创建沟通计划，并分发给项目组和相关人员。

@#@LPDT7概念阶段概念阶段项目开工会LPDT-13LPDT召集PDT核心组举行的PDT第一次会议，参考议程：

@#@项目目标介绍（LPDT）；@#@项目任务书宣读和接受仪式（LPDT）；@#@宣读PDT核心组任命（LPDT）；@#@PDT核心组成员相互介绍（核心组成员）；@#@概念阶段流程简要介绍（PQA）；@#@概念阶段团队成员的角色和职责（PQA）；@#@前期工作回顾（LPDT）（可选，如果有预研阶段的话）；@#@概念阶段交付件介绍（LPDT）；@#@明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式（LPDT）；@#@团队和个人测评指标及激励机制（LPDT）；@#@签订资源承诺书（可选）；@#@领导动员。

@#@LPDT8概念阶段概念阶段制定概念阶段项目计划LPDT-20LPDT组织PDT核心组成员共同讨论制定项目概念阶段计划（只限于概念阶段活动）（WBS1234级）（WorkBreakdownStructure，工作分解结构），为概念阶段工作提供指引。

@#@依据WBS模板分派工作（LPDT）；@#@制订本业务领域计划，包括时间、成本、约束条件（核心组成员）；@#@共同讨论制订计划（核心组成员）；@#@计划应分解到可以控制的工作包（核心组成员）；@#@工作包必须在40小时以内（核心组成员）。

@#@LPDT9概念阶段概念阶段制定概念阶段项目FPDT-20参与计划的制订，提供数据。

@#@FPDT10概念阶段概念阶段制定概念阶段项目计划RDPDT-20RDPDT需要对各方面提出的需求进行技术分析，再根据后续流程的需要制定概念阶段的具体工作计划。

@#@RDPDT11概念阶段概念阶段制定概念阶段项目计划CSPDT-20针对产品的特性，分析产品的可行性服务计划，对产品可行性服务进行评估；@#@评估的内容包括：

@#@现有服务网络的利用能力、建立网络的可行性、服务设备设施的投放能力、服务技术支持的能力、服务基础投入等；@#@CSPDT第2页，共51页编号编号阶段阶段活动活动活动号活动号活动描述活动描述角色角色12概念阶段概念阶段制定概念阶段项目计划MNFPDT-20根据项目开工会（LPDT-13）、开工阶段调查表、概念阶段WBS（34）级模板，制定制造概念阶段项目计划（WBS1234）；@#@制造代表（MNFPDT）通过了解产品的开工会，需要初步评估本部门的生产技术的贮备情况，如有必要，则制定概念阶段项目计划，对有可能进行的项目做人员和技术的初步准备。

@#@并知会制造职能经理。

@#@MNFPDT13概念阶段概念阶段制定概念阶段项目计划PROPDT-20明确概念阶段涉及采购的部品，主要是主芯片、LCD、Camera、Memory、特殊功能芯片（如回波抵消芯片等）；@#@确定收集的供应商范围；@#@PROPDT14概念阶段概念阶段制定概念阶段项目计划MKTPDT-20根据从其他市场专家处获得的信息，包括产品销售量、市场基本情况、新市场热点、新技术发展情况等；@#@对新产品的配置、技术、概念等提出建议。

@#@MKTPDT15概念阶段概念阶段开始监控项目执行LPDT-20A按照里程碑及关键任务监控项目执行。

@#@根据LPDT-20的计划，对整个项目组计划中涉及的活动的质量和进度进行监控。

@#@LPDT16概念阶段概念阶段开始监控财务活动FPDT-25记录项目支出，启动项目费用核算，开始监控项目财务指标。

@#@FPDT17概念阶段概念阶段开始监控研发活动RDPDT-25根据概念阶段项目计划对具体研发活动的执行进行监控，并定期对项目计划进行更新。

@#@本工作将贯穿整个概念阶段的开发工作。

@#@RDPDT18概念阶段概念阶段开始监控技术支援CSPDT-25按上述计划时间点跟踪，异常及时反馈项目经理。

@#@CSPDT19概念阶段概念阶段开始监控制造活动MNFPDT-25按照项目计划及关键工作列表监控制造部分的工作，并关注与制造相关的其它部分的工作；@#@通过项目成员周总结PDT双周总结月报等手段向LPDT、职能部门经理、IPMT的职能负责人进行项目的报告及汇报。

@#@MNFPDT20概念阶段概念阶段开始监控采购活动PROPDT-25按上述计划时间点跟踪，如有异常及时反馈项目经理。

@#@PROPDT21概念阶段概念阶段开始监控市场活动MKTPDT-25通过大量信息搜集、数据研究，分析同行或是相关行业厂商行为，特别是那些主要领导型厂商行为。

@#@MKTPDT22概念阶段概念阶段参与监控研发活动SE-02参与监控研发的进度和质量活动。

@#@SE23概念阶段概念阶段协助监控项目执行POP-12按上述计划时间点协助进行跟踪。

@#@POP24概念阶段概念阶段设定产品目标成本FPDT-27根据产品目标价格趋势、IPMT对产品目标毛利的要求，确定产品目标成本，并作为产品包需求的一部分，成为方案决策的依据之一。

@#@FPDT25概念阶段概念阶段制定产品质量目标和计划PQA-10根据公司质量方针和策略，结合本产品的质量要求，制定本产品要达到的质量目标，以及为达成这些质量目标所采取的策略和行动的计划。

@#@PQA第3页，共51页编号编号阶段阶段活动活动活动号活动号活动描述活动描述角色角色26概念阶段概念阶段验证市场需求MKTPDT-30依据产品线规划书对公司当前的和潜在的客户进行访谈；@#@介绍公司当前的产品；@#@审视竞争前景；@#@确定客户细分；@#@审视客户需求、目前的客户满意度；@#@相对价值的价格；@#@上市时间；@#@服务保证；@#@迁移计划；@#@整体成本等；@#@根据以下要素确定市场定位：

@#@类型、特征、渠道组合、价格、市场份额、客户满意度；@#@确定市场引导区域；@#@确定改进领域；@#@决定概念优化策略。

@#@MKTPDT27概念阶段概念阶段验证市场需求规格MKTPDT-35依据产品需求包中的市场需求部分对市场需求规格进行验证，确保需求的正确性。

@#@MKTPDT28概念阶段概念阶段验证可用性需求SE-06对产品需求包需求列表中有关产品易用性需求的部分通过客户访谈等形式进行验证，并产生产品需求包需求中易用性需求部分。

@#@SE29概念阶段概念阶段参与验证易用性需求IDE-10与PDT市场成员一起工作以定义市场需求；@#@与PDT客服成员一起工作以定义安装和可服务性需求；@#@评议和优化市场需求和可服务性需求；@#@设计参照基准；@#@进行基准比较并获取与竞争对手可以竞争的UCD（以用户为中心的设计）信息。

@#@IDE30概念阶段概念阶段确定是否需要组建SourcingteamPROPDT-27Sourcingteam参与制定初始物料供应商选择计划。

@#@这个计划主要用于评估基于PDT提供的新产品，初步设计中涉及的物料的采购风险和预估成本。

@#@开发工程师须提供物料模块的规格信息。

@#@其他如市场初步量的需求、项目开发计划、须采购的关键物料清单、供应商选择标准、供应商选择的风险评估与规避计划等都应包PROPDT31概念阶段概念阶段启动供应商认证流PRO-10如果需要，Sourcingteam将启动供应商认证流程。

@#@PRO32概念阶段概念阶段进行知识产权智力资产分析和评估可选方案RDPDT-30检查基于以前项目经验教训的智力资产以防重犯过去的错误；@#@探索能使用在新项目上的内部技术（共用基础模块）；@#@评估时间进度、成本和交付的风险；@#@检查概念和技术可申请专利的专利权和法律问题。

@#@RDPDT33概念阶段概念阶段进行知识产权智力资产分析和评估可选方案SE-05检查基于以前项目经验教训的智力资产以防重犯过去的错误；@#@探索能使用在新项目上的内部技术（共用基础模块）；@#@评估时间进度、成本和交付的风险；@#@检查概念和技术可申请专利的专利权和法律问题。

@#@SE34概念阶段概念阶段探索可选概念和提供技术可选方案EE-10协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；@#@选择一个概念进行进一步的定义；@#@提出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；@#@研究外部的产品、元器件和工艺（制造）技术；@#@评估项目风险；@#@确定预备技术作为备用；@#@根据项目具体需要，视情况与研发代表和采购代表共同决定：

@#@是否需要引入关键供应商参与概念形成过程并参与产品开发。

@#@EE第4页，共51页编号编号阶段阶段活动活动活动号活动号活动描述活动描述角色角色35概念阶段概念阶段探索可选概念和提供技术可选方案ME-10协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；@#@选择一个概念进行进一步的定义；@#@提出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；@#@研究外部的产品、元器件和工艺（制造）技术；@#@评估项目风险；@#@确定预备技术作为备用；@#@根据项目具体需要，视情况与研发代表和采购代表共同决定：

@#@是否需要引入关键供应商参与概念形成过程并参与产品开发。

@#@ME36概念阶段概念阶段探索可选概念和提供技术可选方案IDE-20协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；@#@选择一个概念进行进一步的定义；@#@提出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；@#@研究外部的产品、元器件和工艺（制造）技术；@#@评估项目风险；@#@确定预备技术作为备用；@#@根据项目具体需要，视情况与研发代表和采购代表共同决定：

@#@是否需要引入关键供应商参与概念形成过程并参与产品开发。

@#@IDE37概念阶段概念阶段探索可选概念和提供技术可选方案SWE-10SWE协助SE根据用户需求探索可选的软件实现方案，评估相关技术风险。

@#@SWE38概念阶段概念阶段探索可选概念和提供技术可选方案TE-15TE根据多个技术方案提供相应的测试技术方案，并检查每个的优缺点。

@#@TE39概念阶段概念阶段定义RAS其他需求SE-03提出RAS（Reliability、Availability、Serviceablity可靠性、可用性、可维护性）和其他产品需求，这些需求的提出可以基于公司现有的规范、上一版本产品的缺陷设计经验等。

@#@当存在公司产品间的共享、平台借用时，需要分析其他产SE40概念阶段概念阶段定义可制造性可测试性需求AME-15基于以前的经验以及经验数据库的案例，在系统工程师开发产品需求时提供输入以便产品可避免已知道的制造、装配和测试问题。

@#@从设计对制造的影响、设计方法论、制造方法论、制造能力、物理布局，是否适应大批量生产等方面考虑可制造性及制造可测试性的需求。

@#@具体内容参见模板。

@#@AME41概念阶段概念阶段定义可测性需求TE-10可测试性需求包括软件可测试性需求、硬件可测试性需求。

@#@TE42概念阶段概念阶段定义可服务性需求CSS-10确定可服务性需求，为系统工程师开发产品需求提供输入，按如下方式操作：

@#@进行客户访谈，了解客户在安装维护方面的需求；@#@根据模板进行可服务性需求整理并按照需求对技术支持的重要性进行排序；@#@和需求分析组讨论可服务性需求，就产品准备满足的需求达成初步共识；@#@PDT小组讨论各部分需求，包括市场（代表客户）、研发、测试、技术支持（可服务性需求）、生产需求满足情况，根据开发进度等多重因素对需求进行分析；@#@CSS43概念阶段概念阶段产生和评估产品包概念并选择概念RDPDT-35协助SE选择评价不同软、硬件概念的优缺点，选择一个概念。

@#@RDPDT第5页，共51页编号编号阶段阶段活动活动活动号活动号活动描述活动描述角色角色44概念阶段概念阶段产生和评估产品包概念并选择概念SE-07检查市场需求报告；@#@定义概念评价标准和建议；@#@定义技术生存能力、准备就绪评价标准；@#@产生多个产品包概念；@#@记录每个概念的优缺点；@#@根据标准对每个概念评价；@#@选取一个概念。

@#@SE45概念阶段概念阶段产生和评估产品包概念并选择概念EE-12协助SE选择评价不同硬件概念的优缺点，选择一个概念。

@#@EE46概念阶段概念阶段产生和评估产品包概念并选择概念SWE-12协助SE选择评价不同软件概念的优缺点，选择一个概念。

@#@SWE47概念阶段概念阶段产生和评估产品包概念并选择概念ME-12协助SE选择评价不同结构概念的优缺点，选择一个概念。

@#@ME48概念阶段概念阶段产生和评估产品包概念并选择概念IDE-27协助SE选择评价不同工业设计概念的优缺点，选择一个概念。

@#@IDE49概念阶段概念阶段产生和评估产品包概念并选择概念TE-17TE对产品包概念确定测试技术的最佳方案。

@#@确定新测试工具的需求，明确测试工具可获得性。

@#@明确试验局需求；@#@协助SE选择评价不同测试概念的优缺点，选择一个概念。

@#@TE50概念阶段概念阶段制定标准策略SE-09根据概念阶段所能够获得的信息，尽可能分析出与本产品有关的各个标准方面的状态，并与产品设计需求建立对应关系，为计划阶段进行的各产品设计活动（“系统设计和设计规格定义”、“概要设计”等）提供来自标准方面的约束，以保证产品的设计符合有关标准，并为计划阶段进行“制定产品企业标准”活动打基SE第6页，共51页编号编号阶段阶段活动活动活动号活动号活动描述活动描述角色角色51概念阶段概念阶段定义产品包需求和产品概念SE-10将市场需求、可制造性、可服务性、可获得性和功能需求集成为产品需求，它覆盖了与客户接触的所有点，也就是销售、获得、计划、安装、培训、支持、维护、升级、退出等。

@#@集成产品需求包需求：

@#@明确包括特征在内的、前期定出的各种优先级；@#@集成地理需求（NLS）；@#@集成适用于当前产品包的技术建议；@#@集成智力财产、智力资产建议；@#@集成可服务性需求和建议；@#@确定初步的RAS的质量需求；@#@集成可制造性需求和建议；@#@准备产品需求包需求报告。

@#@定义产品概念：

@#@回顾最初的系统架构假设、标准假设、CBB（公共基础模块）重用目标；@#@定义最初的产品架构假设；@#@回顾产品包需求报告；@#@开发设计需求；@#@定义CBB设计元素；@#@进行硬件元素、软件元素、技术支持和服务元素的初步选择；@#@确定初步的问题定位需求；@#@开发初步的产品包假设；@#@开发高层产品包概念。

@#@SE52概念阶段概念阶段技术评审1SE-20TR（技术评审）1是在CDCP（概念决策评审）前针对产品需求包和产品概念的评审。

@#@对产品需求包（包括市场需求、可服务性需求、可制造性需求、可采购性需求等）的完整性完备性技术的可行性进行评审。

@#@评审通过后将需求置于更改控制之下。

@#@TR1重点关注产品包需求的完备性以及选择的产品概念是否满足产品包需求。

@#@同时，TR1还对产品设计需求的关键点进行评估：

@#@评估产品设计需求是否充分映射产品包需求；@#@确保产品包需求的技术可行性以及产品概念的有效性；@#@判断本阶段的交付件描述是否明晰而足以指导产品规格的设计。

@#@TR1同时关注下列目标：

@#@评估产品标准策略；@#@评估部件重用计划。

@#@TR1通过后需求应被置于更改控制之下。

@#@SE第7页，共51页编号编号阶段阶段活动活动活动号活动号活动描述活动描述角色角色53概念阶段概念阶段技术评审1PQA-20TR（技术评审）1是在CDCP（概念决策评审）前针对产品需求包和产品概念的评审。

@#@对产品需求包（包括市场需求、可服务性需求、可制造性需求、可采购性需求等）的完整性完备性技术的可行性进行评审。

@#@评审通过后将需求置于更改控制之下。

@#@TR1重点关注产品包需求的完备性以及选择的产品概念是否满足产品包需求。

@#@同时，TR1还对产品设计需求的关键点进行评估：

@#@TR1同时关注下列目标：

@#@评估产品标准策略；@#@评估部件重用计划。

@#@TR1通过后需求应被置于更改控制之下。

@#@PQA54概念阶段概念阶段产品需求包基线化SE-30根据技术评审1的结果，解决产品需求的相关问题，刷新产品需求，形成需求基线SE55概念阶段概念阶段监控和管理需求更改SE-40需求定义之后，仍可能随时间而变化，因为从潜在的客户那里得到了更多的信息；@#@若在出现这些更改时将之包括在产品需求包之中，则项目的目标和完成标准将不断变化，将导致出现不良影响；@#@结构化的需求更改控制将使产品更稳定，因为所有变更被置于控制之下。

@#@可以提出需求更改，但它们只能通过一个结构化流程进行更改（交付更改管理）。

@#@如果基线化后的需求发生较重大或频繁的变更，SE56概念阶段概念阶段创建早期BOM（开发过程中更新）提供新器件规格SE-35根据对早期产品需求包结构的了解提供一个目标产品粗略的概览。

@#@应该自上而下的建立，包括最上层器件、装配件、子装配件。

@#@这些信息将用于早期与设计、制造、采购等各个功能部门就产品概念进行的沟通。

@#@系统配置初稿。

@#@SE57概念阶段概念阶段制定初始的EC计划SE-45是从无到有的工程变更（EC）计划，是为了保证基础记录和技术设计信息能有序而及时地从开发向制造发布。

@#@（体现在质量计划中，不单独制定）SE58概念阶段概念阶段进行总体风险评估LPDT-25通过确认各方面的风险，评估其潜在影响，并制定计划以控制风险，缓和风险发生所带来的冲击。

@#@LPDT第8页，共51页编号编号阶段阶段活动活动活动号活动号活动描述活动描述角色角色59概念阶段概念阶段制定对外合作策略LPDT-21审阅选定的产品概念和技术路线；@#@分析选定的技术路线，确定需对外合作解决的技术：

@#@相关技术在产品中的作用；@#@相关技术在公司的现状与业界情况的比较分析；@#@分析对外合作的原因（解决有无、缩短TTM（产品上市时间）、经济性考虑等）。

@#@依据对产品概念、技术路线和可能的资源状况分析，提出可资源外包解决的技术（人力不足或非公司核心技术可以外包）：

@#@人力不足或非公司核心技术可以外包；@#@委托测试等。

@#@合作分析：

@#@工作量估算；@#@可能的风险及控制方法；@#@对外合作项目费用占产品研发费用的比例；@#@该项目同时可以对公司其他产品或技术带来何种收益（可能依此分摊费用）。

@#@可能的合作对象（可选，尽量提出以便指导计划阶段），根据具体合作业务的需要，采购代表参与确定可能的合作对象。

@#@LPDT60概念阶段概念阶段制定信息安全计划LPDT-27根据项目的具体特点和公司有关信息安全的规定，决定本产品的信息安全要求和实施计划，确保项目的成果得到有效保护。

@#@主要内容包括：

@#@产品信息安全要求、产品设计安全计划、文档管理安全计划、组织管理安全计划、工作环境安全计划、变更管理和沟通计划等。

@#@LPDT61概念阶段概念阶段实施初步的财务评估FPDT-30预测所有的产品成本估计，包括：

@#@硬件、软件、开发、工具、生产、市场和销售、定单履行、客户服务等；@#@开发收入的估计（基于按区域、渠道的销售预测等）；@#@开发收益率估计；@#@项目投资总额、投资报酬率、净现值、内含报酬率等估FPDT62概念阶段概念阶段准备开发和验证计划RDPDT-40制定开发和验证的高层计划，包括主要里程碑、主要活动、资源、进度、开发和验证成本、主要的技术风险等。

@#@RDPDT63概念阶段概念阶段制定订单履行策略FF-10制定一个履行客户订单的策略，包括ESP客户的总体方案（ESP：

@#@EarlySupportProgram早期支持程序）如何生成订单，通过哪个渠道，订单如何被传递、接受、处理、安排计划、构建、交付并在客户现场完成安装；@#@以及如何将订单的状态通知到客户（也包括现场销售及渠道支持人员）：

@#@电话传真，web站点，检查FF64概念阶段概念阶段支持制定销售预测S-10支持行销人员以按地理、渠道及产品特性等来做出销量预测。

@#@S第9页，共51页编号编号阶段阶段活动活动活动号活动号活动描述活动描述角色角色65概念阶段概念阶段制定初始的市场计划MKTPDT-36进行按区域、渠道等的销售量估计，开发按区域、渠道等进入市场的策略。

@#@综合性地描述产品要满足的市场需求和与产品容量及产品组合相关的潜在细分市场（销售预测）和完成销售预测而需要采取的战术性活动，类似产品在何处销售、需要关注的目标市场、如何承受竞争压力等问题都需要详细的描述（市场策略）以及目标市场的竞争对手分析，包括价格和目标用户。

@#@MKTPDT66概念阶段概念阶段制定制造策略MNFPDT-30制订产品生产的高层策略，定义如何以及在哪里制造产品，是否使用外部单位等，包括初始生产产品、量产产品。

@#@具体内容参见模板。

@#@MNFPDT67概念阶段概念阶段制定客户服务策略CSPDT-30定义客户服务和支持将如何提供，是否使用第三方或渠道或网站，将提供哪类的支持、在什么区域等，为制定业务计划和建议做准备。

@#@根据模板，进行策略分解，确认需要考虑哪些方面策略；@#@和职能部门领导了解目前的服务和支持策略，听取领导的建议；@#@按照模板，分部份确认工程服务策略，确认维护策略、确认收费服务策略、预估服务成本和收入、预估人力资源需求、其他策略等。

@#@CSPDT68概念阶段概念阶段制定销售预测MKTE-14根据销售专员的反馈，结合市场分析结果，按地理、渠道及产品特性等来做出销量预测。

@#@MKTE69概念阶段概念阶段制定初始的供应商&@#@物料供应计划PROPDT-30确定候选的供应商，确定关键元器件供应商，调查供应商，基于公司供方选择与评价标准选择供应商，跟踪记录、验证供应商等；@#@从供应商处获得关键器件的材料成本预估，进行成本结构分析，选择主要的和候选的供应商。

@#@对所用的材料和器件进行ROM（RoughOrderofMagnitude，粗略定货数量）的成本估算；@#@确认关键和独家供应商事宜，包括以下内容，具体内容请参见模板。

@#@制定关键器件供应商选择标准；@#@制定采购应急计划；@#@进行采购“合理成本”分析；@#@ROM成本估算。

@#@PROPDT第10页，共51页编号编号阶段阶段活动活动活动号活动号活动描述活动描述角色角色70概念阶段概念阶段制定业务计划和端到端项目计划（WBS12级）LPDT-30定位产品的市场细分；@#@提供市场机会分析；@#@提供竞争分析；@#@识别风险、优先级；@#@目标市场和价格；@#@确定在产品概要概念中的技术方法；@#@提供项目投入产出的财务分析，主要涉及研发项目支出预算、产品盈利能力预测等；@#@提出并证实建议；@#@用标准模板准备业务计划，概念DCP前分发给IPMT。

@#@项目计划和业务计划是概念阶段的关键交付件，用于项目的总体控制和项目风险分析。

@#@主要步骤如下：

@#@制定项目计划基于模板在LPDT统一把握下，各PDT成员完成各自部分，然";i:

15;s:

2828:

"巧用中望巧用中望巧用中望巧用中望3D3D3D3D“边学边边学边边学边边学边用用用用”快速掌握三维快速掌握三维快速掌握三维快速掌握三维CADCADCADCAD近期收到不少求助信息，觉得边操作软件还要边切换视频很不方便，因此，小编跟大家分享中望3D独有的“边学边用”系统，让你直接在中望3D软件环境中学习三维CAD操作，还能够制定专属自己的三维CAD设计课程，即时记录自己的学习进度和要克服的难点。

@#@“边学边用边学边用边学边用边学边用”系统增强学习互动性系统增强学习互动性系统增强学习互动性系统增强学习互动性“边学边用”作为中望3D特色的一套教学系统，有别于一般“帮助文件”只有文字+图片，缺乏与软件互动的模式，它能够直接在软件操作界面中显示指引步骤，告诉你需要做什么，然后根据提示直接编辑图纸（如图1），这样保证你在使用基础的中望3D命令构造和记录零件过程中都能得到全程指导。

@#@除此之外，它还能根据中望3D2013教程提供的三维CAD模型，自己DIY，即时记录学习进度、遇到的难点等，更大地发挥中望3D2013全新教程快速入门的优势。

@#@图1软件界面显示教程，模型可操作（非图片格式）接下来小编就跟大家分享如何安装、使用“边学边用”系统。

@#@在中望3D官网的配套软件版块下载最新版的素材包和“边学边用”系统，双击安装。

@#@打开中望3D，点击帮助-边学边用，选择自己想学习的模块，开始同步学习。

@#@想结合中望3D2013教程制作属于自己的三维CAD学习进度和课程规划，可到中望3D三维CAD/CAM交流区了解具体方法，还能到3D图纸交换区下载海量的三维CAD图纸配合学习。

@#@图2打开中望3D边学边用系统图3边学边用编辑器可自制三维CAD学习课程形成形成形成形成企业内部培训系统，企业内部培训系统，企业内部培训系统，企业内部培训系统，加速普及、延续经验资产加速普及、延续经验资产加速普及、延续经验资产加速普及、延续经验资产中望3D“边学边用”功能除了可以帮助初学者更系统地学习三维CAD设计，也能够帮助刚购买中望3D软件的企业高效地实现内部普及，特别是对于二维转型三维设计的企业，面临着2D和3D完全不同的设计思路，通过中望3D的“边学边用”功能和公司的产品设计流程，定制更系统、灵活的培训课程，减少软件转换带来的时间成本，还能保留公司内部的设计资产，在员工出现流动的情况下，保证新员工可快速上岗。

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