80、90后新生代员工管理与激励资料下载.pdf

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“80、90后”新生代员工管理激励“80、90后”是指出生于20世纪八九十年代的年轻人。

他们因与传统社会的理念、意识和个性不同，而被称为新生代。

他们大部分都是独生子女，个性自我、张扬，不安于现状是他们的标签。

如今“80、90后”已经不可逆转的登上了职业的舞台，成为中国各个企业不可或缺的一份子，已经或正在成为企业发展的中坚力量。

他们正用自己的冲劲和激情为企业注入新的活力、带来新的生机，给企业储蓄了强大的发展后劲。

怎样更好地实现80后员工与企业的匹配已经成为企业管理者不得不面临的新课题。

一、新生代员工的管理“80、90后”员工成长于一个经济全球化，政治、文化多元化，西方各种思潮大量涌入的社会中，使得他们的价值取向在思维方法、感情表达和心理需求等方面呈现多元化的特点。

新生代员工一般都呈现出自我意识较强、团队意识薄弱、抗逆能力较差、文化观念开放和技术知识水平较高等特点。

因此，传统的管理模式已经不适用于新生代员工，他们正呼唤新的领导和管理力量。

他们更关注薪酬、激励和弹性的工作时间，希望被信任，渴望被真诚对待。

因此，对待新生代员工的管理工作，制定有针对性的措施是关键。

1、管理要“量体裁衣”。

传统的僵化式的管理模式俨然已不适应如今多变的社会和思维方式更加活跃的新生代员工。

中国企业的管理方式，必须从强调威权的家长式管理向强调真诚的兄长式领导转变，“要领导不要管理”将成为未来的发展方向。

要找到真正适合“80、90后”的管理方式，首先要真正了解他们的需要，并且有一颗包容理解的心。

针对不同类型的员工特点，制定不同的管理策略。

如一些企业把营销策划、前期部门和施工管理技术类岗位安排新生代员工去做，因为这类工作P092人力资潭f理的时间比较灵活，自由度也比较大，可以满足新生代员工想少受约束、对外沟通以及展示个人能力等需求。

其次让员工参与管理，体会到管理的乐趣，并且搭建无障碍沟通平台。

比如说利用QQ、微博等进行信息交流发布与讨论，这样可以让员工体会主人翁的感觉。

对新生代员工不要通过规章制度进行强制约束，而是要找准企业和员工价值观的契合点，利用企业文化这种“粘合剂”把员工紧紧的团结在一起。

2、完善培训计划与职业生涯规划。

好的培训计划可以帮助新生代员卫陕速适应新的工作环境与工作流程，可以帮助他们了解企业文化与组织目标，是新生代员工J陕速学习和成长的平台。

与此同时，通过培训企业管理者可以更清楚的了解到员工到底与哪些职位匹配，从而对员工更好的进行职业生涯的指导。

好的职业生涯规划，可以帮助新生代员工设定更清晰的职业发展目标，明确人生的奋斗方向与发展策略，这对于年轻一代来说是很好的激励措施，也让他们认识到未来自己需要努力的方向。

这种真诚善意的引导，可以让新生代员工在企业目标和自身动机方面寻找契合点，从而达到企业发展与员工发展的统一。

3、制定有效的新生代员工管理计划。

苏宁电器在新生代员工管理计划当中实施“新老搭配”的模式。

由忠诚度高、敬业、责任心强的老员工和素质高、知识面广、设计性强的新生代员工做搭档，使其各取所长，而新生代员工_旦成长起来，就给其独当一面的机会。

有效的新生代员工管理计划可以帮助年轻员工降低因角色冲突与模糊所造成的不确定性，引导新员工态度、价值观和行为方式的改变。

可以为员工留下高效、人性化的企业形象，带来较高的满意度。

二、新生代员工的激励员工激励是企业的永匣话题，更是企业长盛不衰的法宝。

好的激励机制，不仅可以提高新生代员工的忠诚度和积极性，而且可以更快速有效的实现企业目标。

因此，越来越多的企业管理者开始关注激励带给企业的积极效应。

1、建立公平合理的薪酬制度。

刚刚踏入职场的新生代员工面临或轻或重的经济压力，他们有着用金钱来证明自己能力与社会地位的强烈心理愿景。

因此，一个良好的、与绩效挂钩的具有吸引力的合理薪酬体系对于他们无疑具有很强的鞭策作用。

在整个薪酬体系中，不仅要有简单的劳动报酬（如基本工资、奖金、加班津贴等各种福利），还要把奖薪与股权激励相结合。

奖励薪酬是将员工的业绩与公司业绩挂钩，根据员工的成绩对其万方数据进行奖励，体现按劳分配、公平合理的原则，它强调的是较强的针对性、灵活性和激励性。

股权激励是一种知识资本化的激励制度，它是企业按照员工可持续贡献能力及业绩贡献等条件，以股权的形式分配给员工不同比例的股票，对员工进行长期激励的一种方式。

物质激励的公平性能有效的提高新生代员工的积极性，合理的薪酬体系对他们来说有很强的鞭策作用。

2、非物质激励非物质激励是指以满足员工的需求为出发点，通过薪酬、福利等物质以外的手段，如尊重、信任、关怀、培训、职业生涯设计等，诱发和引导员工的工作动机，激发人的积极性和主动性，影响或改变员工的工作行为和工作结果，使其按照管理者的意图产生有利于企业的行为，为组织目标的实现发挥最大效用。

3、学会授权，并给予充分的信任。

作为企业的管理人员，不能仅仅僵化的用考核指标和测评工具去管理人，还需要启发他们的心智，让他们自己领悟工作的内涵，这样才能推动新生代员工主动完成自己的使命。

要学会放手，给予年轻人足够的空间和权力，并且信任f“门，这对于年轻人来说是很好的激励。

管理人员应帮助“新生代”顺利完成角色转换，让他们明白自己的责任和在组织中不可或缺的地位。

提升新生代员工的忠诚度与积极性，多给他们表现的机会，秉承“扶上马，送一程”的理念，让新生代员工更多的感受到团队的温暖与和谐。

4、组织文化激励，新生代员工跳槽频繁、忠诚度不高，除关注自身权益和工作环境等物质激励外，组织文化激励更符合他们的口味。

因此“家庭式”的管理文化更能打动与激励他们。

在管理中，应该融合儒家的“仁”，即让新生代员工在公司当中找到自尊。

尊重他们的想法。

尊重他们的隐私，留给他们犯镨的空间。

此外，管理者也要学会运用法家的“术”，即在公司中强势而富有权谋。

“仁”的管理不是一味的放纵和宽容，而是为了有益于年轻人陕速成长，所以适当的权威性以及约束可以加强新生代员工纪律性，从而更有效的达到既定目标。

第三，管理者应该学会运用道家的“无为”，给一线员工足够的权限，让他们自己参与管理。

这种温|胄式的文化激励可以让员工与企业坚守原则，共进共赢。

“80、90后”新生代员工这一职场新生力量给予管理者的是“惊喜”与“惊叹”并存。

他们正在逐步成长，成为职场的重要力量。

企业除了适应，别无选择。

因此，对新生代员工应该给予更多的理解、宽容、支持和信任。

从他们多样化的需求出发，遵循“80、90后”的人格特点，给出相应的管理和激励策略，善用其长，而避其短，最终实现组织与新生代员工的共赢。

H潮参考文献：

1林晓妮“80后”员工特征即激励机制研究J消费导刊，2007（儿）126-1272张小雪关于“80后”非物质激励研究D东北师范大学国企公开竞聘的现状与隐忧卢素娟2011年是国家十二五规划的开局之年，在国家十二五规划纲要中明确指出：

加快转变经济发展方式，开创科学发展新局面；

加快改革攻坚步伐，完善社会主义市场经济体制是国家十二五期间的战略发展方向。

在社会主义市场经济中占有重要比重的国有经济，将在这次完善社会主义市场经济体制中扮演重要角色，政府吹响了深化国企变革的号角人才在深化国企改革的过程中尤为重要，作为人事制度改革的一项重要内容一一竟聘上岗，在激活国有企业人力资源、促进企业文化建设方面越来越显示出其独特的优势。

由于国企公开招聘的“实用性”，近年来竟聘上岗在国企中蔚然威风，尤其是在国企三项制度改革的进程中，竟聘似乎成了必然的选择。

然而，由于竟聘上岗在计划、组织、设计和实施的过程中的诸多问题，以及国有企业的人事制度改革的历史性、复杂性和特殊性等原因，国企公开竟聘并未向预想的方向迈进，来自中国人才测评工具领跑者NormStar（诺姆四达）副总裁纪超女士给记者详细阐述了国企公开竟聘的现状与隐忧：

一、生搬硬套，员工响应度低下纪超女士指出：

随着企业竟聘风的掀起，竟聘成了国有企业新一轮人事制度改革的宠儿，很多国有企业看到其他国企公开竟聘搞得热火朝天，就不假思索的大搞竟聘上岗，忽视自身实际情况，将其他企业的成功方案原封不动地照搬到自己的企业，造成员工对舶来品不予响应，管理者只能搭着大台唱独角戏。

每个企业都有自己的历史背景、行业领域、企业文化、领导风格、员工特点，以及所处的地域文化，所以，管理者在设计竟聘上岗制度流程时，应该全面考虑到企业自身的情况，反复斟酌，广泛征求上级以及员工的意见，必要时可以申请外援，引入专家团队，力求制定出带有企业特色、实用的竟聘制度。

二、竞争激烈，团队协作性下降我们知道以往的国企是一个吃大锅饭的集体，在这样的HUMANRESOURCEMANAGEMENTP093万方数据