新任管理者的角色转换PPT资料下载.pdf

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管理者的“时间管理”个人贡献者的“时间管理”四象限马上执行立即做不拖延最后做不做不紧急紧急重要不重要14IIIIIIIV15管理者的“时间管理”四象限立即认真处理处理之后再思考背后所反映的问题判断重要性放到II寻找重要问题罗列相关事项确定优先事项制定计划解决授权下属？

建立自动和健康系统？

不紧急紧急重要不重要IIIIIIIV目录CONTENTS什么是“管理”什么是“角色转换”“角色转换”的坑和填坑12316“角色转换”六步骤417初任管理者的其它误区学习（信息/知识/技能）不充分固守你所擅长的事情带着“正确”答案来深受“必须行动”思维所害试图同时做得太多忽视横向关系18一旦陷入任何一个误区，角色转换将陷入恶性循环19跨越每个误区后，角色转换良性循环目录CONTENTS什么是“管理”什么是“角色转换”“角色转换”的坑和填坑12320“角色转换”六步骤421角色转换良性循环的六个步骤1.自我准备2.加速学习3.根据实际情境制定策略4.保障早期成功6.建立你的团队5.通过沟通取得成功1.对“角色转换”进行风险评估行动22“角色转换”步骤一：

自我准备工具目的与方法2.建立一个明确的“角色转换”分界点3.评估你的优势和弱点4.重新建立网络附2角色转换风险评估表附3问题偏好评估表为了更好地做好心理准备，对将面临的“角色转换”难度进行评估，分值越高难度越大一切办法让自己进入角色该有的状态中来弥补弱点三方法：

自我约束、团队建设和建议与咨询；

你原擅长的可能成为你的弱点分析利益相关者并制定计划建立建议与咨询网络1.确定你的学习目标行动23“角色转换”步骤二：

加速学习工具目的与方法2.确定获得洞察力的最佳来源3.采用结构化的学习方法4.建立学习计划附4过去/现在/未来问题清单“信息来源示意图”附5结构化学习案例附6学习计划模板自己反思/利益相关者调研得出急迫需要掌握的学习目标一套专门的问题来引导你的调查解决你最需要学习什么借鉴结构化学习常见方法构思自己的学习方向借鉴“学习计划模板”设计自己的学习计划24确定获得洞察力的最佳来源“信息来源示意图”25学习计划模板结构化学习方法1.诊断你的STARS组合行动26“角色转换”步骤三：

根据实际情境调整策略工具目的与方法2.分析你的STARS情境的挑战和机遇3.引领改变4.自我管理，奖励成功附7诊断STARS组合表TOWS模型附8不同STARS情境引领变革对比自我情境领导确定你正面对的STARS情境组合，并给予不同的优先顺序帮助你更好的认识STARS情境的挑战和机遇五个情境、6个角度引领不同的改变明确自身需要的指导和支持；

平衡STARS中的挑战和偏好27使用STARS模型根据实际情境调整策略Start-up初创启动Turnaround整顿转向Acceleratedgrowth加速增长Realignment重新组合Sustainingsuccess保持成功28从“SWOT”到“TOWS”威胁Threats机会Opportunit-ies优势Strengths劣势Weaknes-ses29STARS五种不同情境下的“引领改变”要点初创启动整顿转向加速增长重新组合维持成功1.组织学习1.组织学习判断你最需要学习和了解的是什么，应该从谁那里学习，怎样才能最好地学习关注于上级的目标和要求，内部同职能团队的标准；

关注于技术性的学习（战略、市场、技术等）。

做好快速行动的准备关注于外部先进的技术、内部最高效的人员和流程；

关注于文化和政治环境的学习；

关注于现有组织文化、流程、技术的学习；

2.明确战略意图2.明确战略意图开发并传达一个具有吸引力的愿景，明确组织将来发展的方向。

概述为了实现这一愿景所需的清晰战略快速建立威信调整非核心业务聚焦现有核心业务；

对外扩展业务范围打磨和利用现有能力；

激发创新维持现有流程；

关注先进技术的进步3.建立A级优先事务3.建立A级优先事务确定一些极其重要的目标，并不懈地追求它们。

思考你想要在新岗位入职1年时取得的成绩快速取得早期成功快速、大胆地行动；

关注于战略和结构现有成功业务的复制和扩大三思而行；

关注于系统、技能和文化保留核心人才，关注最先进的技术发展4.建立领导团队4.建立领导团队评估你所继承的团队。

敏捷地行动以做出必要改变；

找到引入外来人才和提拔内部人才的最优平衡快速组建团队；

提拔内部具有潜力的员工在最高层大扫除；

招聘外部人才提拔胜任更高层级的有潜力的员工做出一些重要改变；

从内部提拔具有潜力的员工建立人才梯队，储备人才5.保障早期成功5.保障早期成功彻底想清楚你想要怎样“出现”在新组织中。

找到建立个人信誉的方法，并激活普通员工快速取得团队成员信任；

指导和支持两手都要硬将组织的心态从绝望转变为希望引领核心业务的扩张将组织的心态从拒绝承认转变为意识到问题的存在授权，授能6.创立支持型的同盟6.创立支持型的同盟明确组织实际是如何开展工作，以及哪些人拥有影响力。

进行重要的结盟以支持你的举措获得上司的支持，以契合战略方向获得上司和其他利益相关者的支持，以投资必须的资源获得充足的投入（资源、环境、制度）与同事以及下属建立同盟，来保障更好的执行力保持与利益相关者的关系30“自我管理”的方法提高能力，你需要这样的“指导”提高意愿，你需要这样的“支持”1.制定一个明确的目标2.制定行动方案3.告诉你怎样达成目标或展示技能4.明确角色5.制定时间表6.确定事情的优先次序7.监督和评估你的工作，给予反馈1.仔细倾听你2.赞扬并鼓励你3.帮助你解决问题4.请你反馈意见5.提供理论基础（提醒你为何做这事情）6.和你分享达成目标的经验7.和你分享达成目标的组织信息31奖励成功的注意事项更加行动导向、权威驱动的STARS情境：

初创启动整顿转向加速增长更需要关注学习、思考和影响力的情境：

重新组合维持成功1.从目标开始，关注业务重点，明确支持行为行动32“角色转换”步骤四：

保障早期成功工具目的与方法2.确保取得早期成功的基本原则3.评估你选择的“早期成功”项目4.规划你选择的“早期成功”项目5.再次诊断“早期成功”项目，查漏补缺附9有问题行为模式列表附10早期成功评估工具附11“雾灯FOGLAMP”项目规划清单参考列表症状结合自身团队，明确支持/反对的行为五点基本原则从成绩、资源、基础和组织行为四个方面评估“早期成功”项目，五个指导方针从重点、监督、目标、领导、能力、方法和流程七个方面规划“早期成功”项目管理变革诊断性框架33问题行为模式列表34保帐早期成功的五点原则关注少部分有希望成功的机遇争取那些上司在意的成功以恰当的方式取得成功考虑你的STARS组合调整以适应文化35早期成功评估工具记住你的长期目标确定少部分有成功希望的重点工作发起早期成功的项目提拔变革的代理人利用早期成功项目的计划引入新的行为36“雾灯FOGLAMP”项目清单“雾灯（FOGLAMP）”是重点（Focus）、监督（Oversight）、目标（Goals）、领导（Leadership）、能力（Abilities）、方法（Means）和流程（Process）的英文首字母缩写词这一工具能够帮助你穿越迷雾，规划你的重点项目现在就为你设立的每一项早期成功项目填写一份表格37管理变革诊断性框架38“角色转换”步骤五：

通过沟通取得成功与上司建立信任关系创立利益关系人同盟1.依据不同STARS情境，确定你的需要行动39“与上司建立信任关系”和“创立利益关系人的同盟”工具目的与方法2.计划并开展与新上司的五轮对话3.明确你的影响目标4.理解影响力版图附12五轮对话表附13亚莉克希亚的案例附14影响力图表使用“自我情境领导”模型，确定你不同STARS情境的需要：

指导/支持关于情境/期望/资源/风格/发展的五轮对话从案例中掌握“明确影响目标”的步骤从案例中掌握如何绘制“影响力图表”5.制定影响力策略附15设计说服论点列表从“理性诉求、情感诉求和品格诉求”三方面设计论点40与上司沟通的“不该”和“应该”，确定你不同情境的需要沟通中“不该做的”事沟通中“该做的”事STARS情境需要初创启动提供资源更高层级的干预性保护整顿转向上级的推动力加速增长保障恰当级别的投资重新组合上司帮助共同进行改变维持成功上司帮助你了解业务、避免发生威胁公司利益的早期错误不要离上司太远不要让坏消息吓到你的上司不要只是带着问题去找你的上司不要汇报流水账不要期望你的上司会改变提早并经常明确期望为建立良好的关系承担100%的责任沟通诊断和行动计划的时间期限在上司认为重要的领域追求早期的成功从你的上司尊敬的人那里获得好的评价41计划开展你与上司的五轮对话关于情境诊断的对话关于期望的对话关于资源的对话关于风格的对话关于个人发展的对话42制定“关于情境诊断对话”的计划你力图理解你的新上司如何看待你所继承的STARS组合43制定“关于期望对话”的计划对你和上司来说，成功由什么构成？

你的上司期待什么时候看到成功？

怎么衡量成功？

怎样的时间框架衡量？

如果取得成功，你接下来怎么办？

待明确的问题列表步骤1.根据实际情境调整期望值2.对你的上司来说，在重要的领域追求初步的成功3.确定不宜触碰的事务4.教育你的上司5.少些许诺，多些结果6.确认，确认，确认44制定“关于资源对话”的计划STARS情境需要什么资源初创启动充足的财务资源技术支持以及具有合适专业技能的人员整顿转向政治支持下的权威做出艰难的决定保障稀缺的财务和人力资源加速增长实现增长所必需的投资保证必要制度和结构到位的支持重新组合一致的公众支持，来让组织改变上司和你肩并肩帮你突破组织内拒绝承认和自满的情绪维持成功需要财务和技术资源来维持核心业务开拓具有希望的新机遇定期的推动力来制定挑战性目标在追求资源投入时需记住的原则1.关注于根本利益2.寻求互利共赢的交易3.将资源与成果联系起来45制定“关于工作风格对话”的计划确定你上司的风格量出你“盒子”的规模适应你上司的风格把困难的问题摆在台面上46制定“关于个人发展对话”的计划常用讨论问题：

哪些方面我做得不错，哪些方面需要有所改变？

为了更好开展工作，我还需要发展哪些技能？

我的领导能力中有没有哪些弱点我需要解决？

有没有一些我可以（在不牺牲重点任务的情况下）参与的项目或专门任务能够帮我增强技能？

1.依据不同STARS情境，确定你的需要行动47“与上司建立信任关系”和“创立利益关系人的同盟”工具目的与方法2.计划并开展与新上司的五轮对话3.明确你的影响目标4.理解影响力版图附12五轮对话表附13亚莉克希亚的案例附14影响力图表使用“自我情境领导”模型，确定你不同STARS情境的需要：

指导/支持关于情境/期望/资源/风格/发展的五轮对话从案例中掌握“明确影响目标”的步骤从案例中掌握如何绘制“影响力图表”5.制定影响力策略附15设计说服论点列表从“理性诉求、情感诉求和品格诉求”三方面设计论点48“角色转换”步骤六：

建立你的团队并保持一致性1.评估你的团队行动工具目的与方法2.发展你的团队3.使团队保持一致3.领导你的团队附16团队成员评估表建立评估标准并对团队成员进行评估发展你团队成员的步骤从激励和愿景使团队保持一致性将团队流程作为改革目标引领变革附17愿景宣言的鼓舞49常见的“建立团队”时常见错误批评前任领导保留现有团队太久没有平衡稳定性和改变没有并行处理组织一致性和团队发展的问题没有把握住好的员工在核心成员到位之前就开始团队建设过早地做出了依赖于实施的决策大包大揽所有事情50“评估你的团队”的步骤建立你的评估标准检查你的假设将职能专长考虑进来把团队合作的范围考虑进来把STARS情境组合考虑进来把岗位的重要性考虑进来评估你的员工测试他们的判断力对团队进行整体评估51“发展你的团队”的步骤把团队现有人员进行分类考虑代替选择开发后备人员尊重他人52“使团队保持一致”的步骤使用推拉工具激励员工，恰当的混合取决于STARS情境考虑代替选择开发后备人员尊重他人53“领导你的团队”的步骤评估团队的现有流程将团队流程作为改革目标变更参与者引领决策适应虚拟团队54高级别和低级别领导者的个性模式有何差异？

谢谢欣赏