如何解读应用薪酬福利调研报告资料下载.pdf

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2解读薪酬福利调研报告解读薪酬福利调研报告解读薪酬福利调研报告解读薪酬福利调研报告3着眼点之1全面了解着眼点之1全面了解行业趋势：

行业趋势：

同行水平，同行趋势。

企业概况：

公司定位，部门定位、岗位定位。

4着眼点之2发现问题着眼点之2发现问题找出差距：

找出差距：

内部对比、外部对比内部对比、外部对比分析原因：

分析原因：

内部因素、历史因素内部因素、历史因素5目标解决问题目标解决问题解决策略解决策略：

优先、轻重缓急优先、轻重缓急解决方法：

解决方法：

内部解决：

内部调整外部解决：

定制薪酬建议书（方向性）；

人力资源管理咨询项目（方案性）。

效果评估：

市场报告、内部评估。

解决目标：

整体水平，结构优化，高管激励，人员招聘、人员留用整体水平，结构优化，高管激励，人员招聘、人员留用6外部外部市场整体竞争性市场整体竞争性吸引优秀人才吸引优秀人才内部内部控制人力资源成本控制人力资源成本平衡内部公平性动态平衡内部公平性动态根据市场变化，及时调整薪酬政策和水平根据市场变化，及时调整薪酬政策和水平追踪热点职位，适应招聘需求静态追踪热点职位，适应招聘需求静态保持企业薪酬政策和水平的稳定性保持企业薪酬政策和水平的稳定性把握市场、预见未来、合理定位、控制成本把握市场、预见未来、合理定位、控制成本薪酬调研报告的作用薪酬调研报告的作用7薪酬调研报告的分析口径的意义薪酬调研报告的分析口径的意义太和顾问提供的薪酬福利数据市场调研定制报告中，主要通过四个薪酬口径对于市场的薪酬水平进行描述和分析。

四项薪酬口径的计算关系如下所述：

年度基本现金收入总额年度基本现金收入总额岗位基本月薪年度月薪数据（12个月）年度固定现金收入总额年度固定现金收入总额年度基本现金收入总额年度补贴总额年度现金收入总额年度现金收入总额年度固定现金收入总额年度变动收入总额年度总薪酬年度总薪酬年度现金收入总额年度福利总额8工资领先策略工资领先策略工资适中策略工资适中策略工资滞后策略工资滞后策略固定工资固定工资浮动薪酬浮动薪酬（奖金奖金）职位在公司的职位在公司的相对价值相对价值所处职级的固所处职级的固定工资比例定工资比例市场薪酬市场薪酬根据职位价值与根据职位价值与市场薪酬确定职市场薪酬确定职位的薪酬级别，位的薪酬级别，根据员工的技能根据员工的技能确定基本工资确定基本工资公司盈利情况公司盈利情况当前工资水平当前工资水平工作业绩工作业绩目标奖金目标奖金xx业绩评业绩评估得分决定的奖金估得分决定的奖金比例比例福利福利长期激励长期激励政府规定政府规定公司规定公司规定根据政府和根据政府和公司具体规公司具体规定定销售佣金销售佣金业绩奖金业绩奖金超额奖金超额奖金现金福利现金福利非现金福利非现金福利员工业绩员工业绩对公司的重对公司的重要程度要程度根据具体方根据具体方案案股票期权股票期权总总总总薪薪薪薪酬酬酬酬关键因素计算方法可选择方案薪酬组成部分薪酬组成部分9员工薪酬的四个组成部分的不同侧重：

员工薪酬的四个组成部分的不同侧重：

招聘激励挽留固定工资浮动薪酬员工福利（弹性）长期激励（高层）薪酬组成部分（续）薪酬组成部分（续）10案例某公司薪酬外部竞争性分析（）案例某公司薪酬外部竞争性分析（）11结论一：

总体而言，该公司处于市场中的中高等薪酬水平，有较强的吸引力。

结论二：

无论是年度现金收入总额还是年度固定现金收入，与市场薪酬曲线相比，该公司薪酬曲线都较为平缓，即低等级职位位于市场高分位，高等级职位位于市场中等偏上分位，说明该公司的级别之间薪酬差距小于市场表现，有职位与薪酬倒挂的现象，没有充分体现级别之间的职位相对价值差别。

没有充分体现级别之间的职位相对价值差别。

案例某公司薪酬外部竞争性分析（）案例某公司薪酬外部竞争性分析（）12案例某公司部门薪酬市场定位分析案例某公司部门薪酬市场定位分析13案例某公司薪酬内部一致性分析（）案例某公司薪酬内部一致性分析（）14观点一：

在公司内部，同等级职位在职位价值、在企业内部所承担的职责、职位对公司的贡献度上是相同或相近的，虽然考虑到员工薪酬还取决于在岗者的实际能力及其业绩表现，但如果在企业内部同一等级出现过大的薪酬差异，会引发员工不公平的心理。

观点二：

极高的正偏离点会无故增加企业的人力成本，极高的负偏离点会严重影响员工的工作积极性，甚至造成人员的流失。

总之，高偏离点的大量出现，会使企业内部薪酬结构严重失衡，不利于企业的整体平稳发展。

案例某公司薪酬内部一致性分析（）案例某公司薪酬内部一致性分析（）15应用薪酬福利调研报告应用薪酬福利调研报告应用薪酬福利调研报告应用薪酬福利调研报告16战略性薪酬管理决策的意义战略性薪酬管理决策的意义薪酬支付政策绩效计划薪酬结构职位评估：

职位价值职位分析：

职位描述薪酬战略性决策:

为什么要支付如何进行支付薪酬支付政策绩效计划薪酬结构职位评估：

为什么要支付如何进行支付-指导思想-方案构成-实施细节-指导思想-方案构成-实施细节17确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出各序列标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出各序列现状趋势线确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出企业总的现状趋势线寻找市场数据，就企业及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向确定企业薪酬策略，调整企业总的薪酬曲线定位根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本成本变动分析1、标准职位分析2、层级成本估算提交高层审批薪酬福利体系管理标准流程薪酬福利体系管理标准流程18机构重组、业务流程重整新职位调薪机构重组、业务流程重整新职位调薪职位评估职位评估组织失衡组织失衡1、职位评估1、职位评估购并与重组购并与重组局部职位评估与全体职位评估局部职位评估与全体职位评估19举例举例2、薪酬审计2、薪酬审计20举例举例2、薪酬审计2、薪酬审计21企业起步阶段高速发展阶段成熟阶段需求快速发展吸引人才、保留人才巩固发展薪酬特点固定薪酬水平低于市场中位线水平；

基薪低、奖金高，福利很少；

重点是激励员工获取业绩，重赏之下必有勇夫；

属于高奖金激励人的策略固定薪酬水平高于市场中位线水平；

基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供；

属于高工资留住人、吸引人的策略固定薪酬水平与市场中位线水平持平；

奖金减少，因为公司品牌影响大，业绩不完全是个人努力的结果；

福利比例提高，关注生活质量，提供长期激励；

属于高福利留住人的策略3、薪酬策略定位3、薪酬策略定位22滞后政策：

结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策：

结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始结束计划年度开始结束计划年度富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构薪资体系调整-市场定位变更薪资体系调整-市场定位变更23领先政策：

结构与计划年度末竞争性薪资相匹配领先政策：

结构与计划年度末竞争性薪资相匹配富竞争性的薪资结构富竞争性的薪资结构开始结束计划年度开始结束计划年度薪资体系调整-市场定位变更（续）薪资体系调整-市场定位变更（续）24跟随政策：

结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配跟随政策：

结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始结束计划年度开始结束计划年度富竞争性的薪资结构富竞争性的薪资结构薪资体系调整-市场定位变更（续）薪资体系调整-市场定位变更（续）25计算薪资比率薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平公式薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平公式=外部竞争比率（实际薪资比市场薪资）市场平均薪资公司平均薪资公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率（实际薪资比现有体系）薪资体系调整-市场曲线变更薪资体系调整-市场曲线变更26如何阐释薪资比率如何阐释薪资比率外部竞争比率薪资比率值外部竞争比率薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值中位值可能须做调整（也必须考虑到其他因素）实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形理想的情形理想的情形理想的情形实际薪资与中位值相当薪资体系调整-市场曲线变更（续）薪资体系调整-市场曲线变更（续）27新的薪酬线新的薪酬线1、根据公司人力资源战略和薪酬策略，选择公司新的薪酬线紧压75分位线1、根据公司人力资源战略和薪酬策略，选择公司新的薪酬线紧压75分位线2、逐步加大等级级差，加大薪酬曲线陡度；

2、逐步加大等级级差，加大薪酬曲线陡度；

4、建立新的薪酬线4、建立新的薪酬线28明确企业的职位序列明确企业的职位序列年度现金收入职位等级通过明确企业的职位序列，确定企业薪酬激励的重点和差异所在。

通过明确企业的职位序列，确定企业薪酬激励的重点和差异所在。

050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,00001234567891011121314151617181920指数（研发）指数（营销）指数（职能）2970：

3070：

3060：

4060：

4070：

3080：

2080：

2050：

5050：

5080：

2085：

1585：

15岗位类别岗位类别职位层级职位层级操作层操作层管理层管理层总监层总监层销售业务类销售业务类营销支持类营销支持类职能服务类职能服务类（销售人员品牌经理客户经理等）（销售支持人员市场研究人员媒体广告等）（人事行政财务人员等）（包括区域经理层、总部各职能组的经理层）（包括区域经理层、总部各职能组的经理层）（包括地区经理层以下、总部专员以下、区域主管以下等）（包括地区经理层以下、总部专员以下、区域主管以下等）5结构设计5结构设计30基本现金收入基本现金收入补贴补贴变动现金收入变动现金收入福利福利基本现金收入基本现金收入补贴补贴变动现金收入变动现金收入福利福利稳健的策略稳健的策略积极的策略积极的策略薪酬激励性较强，便于调动员工的积极薪酬激励性较强，便于调动员工的积极性性稳定性低，员工安全感较低稳定性低，员工安全感较低采用积极的给付理念采用积极的给付理念不同策略下对薪酬结构的影响不同策略下对薪酬结构的影响31逐渐的逐渐的稳健的稳健的陡斜的陡斜的10%10%10%10%15%15%15%15%30%30%30%30%多级别多级别少级别少级别薪酬结构带宽设计（续）薪酬结构带宽设计（续）32项目项目范围范围额度额度补充商业保险通讯补贴全员分为2-12，13-18，19-24级别段冬季取暖费交通补贴购房补贴购车补贴健身俱乐部会员卡服装费教育费旅游奖励全员分为2-12，13-18，19-24级别段全员统一标准全员分为2-12，13-18，19-24级别段全员分为2-12，13-18，19-24级别段全员分为2-12，13-18，19-24级别段13-23职级分为13-18及19-24级别段13-24职级分为13-18及19-24级别段13-24职级统一标准19-24职级统一标准补充商业保险通讯补贴全员分为2-12，13-18，19-24级别段冬季取暖费交通补贴购房补贴购车补贴健身俱乐部会员卡服装费教育费旅游奖励全员分为2-12，13-18，19-24级别段全员统一标准全员分为2-12，13-18，19-24级别段全员分为2-12，13-18，19-24级别段全员分为2-12，13-18，19-24级别段13-23职级分为13-18及19-24级别段13-24职级分为13-18及19-24级别段13-24职级统一标准19-24职级统一标准太和公司根据客户经验，推荐下列福利项供A公司作为福利菜单供员工选择。

太和公司根据客户经验，推荐下列福利项供A公司作为福利菜单供员工选择。

弹性福利方案弹性福利方案33公司员工总数：

公司员工总数：

150150得分中位值：

得分中位值：

1001001201201201061201061059510595948694868570857070120120120106120106105951059594869486857085707070浮动比例浮动比例非常优秀非常优秀优秀优秀合格合格一般一般较差较差不合格不合格60%60%40%40%20%20%-20%-20%-60%-60%-100%-100%Dept.GM&

VGM12,0002,40010%1502,8802,400-2,400-1,4400Dept.Magt8,0001,60020%309604,4803,520-3,200-1,9200Prof.6,0001,20050%751,4408,1606,240-6,000-3,6000Clerk4,00080020%304802,2401,760-1,600-9600层级人数比例层级人数比例层级人数层级人数层级层级本层级目前固定工资（Cf）本层级目前固定工资（Cf）层级层级本层级目前固定工资（Cf）本层级目前固定工资（Cf）层级人数比例层级人数比例层级人数层级人数6、测算薪酬费用6、测算薪酬费用34市场等级最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度市场等级最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度Level32,6403,3003,96050%20%4Level42,7443,4304,11650%20%1389%Level53,0963,8704,64450%20%1466%Level63,5204,4005,28050%20%1464%Level74,0005,0006,00050%20%1164%Level84,4565,5706,68350%20%1369%Level95,0406,3007,56050%20%1365%Level105,6807,1008,52050%20%1366%Level116,4008,0009,60050%20%1366%Level127,2009,00010,80050%20%1367%Level138,16010,20012,24050%20%1365%Level149,20011,50013,80050%20%66%1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,000Level3Level4Level5Level6Level7Level8Level9Level10Level11Level12Level13Level147、对薪酬设计方案进行调节-调整后的结果7、对薪酬设计方案进行调节-调整后的结果35A公司各职级月度收入档级表设计说明A档：

通常为新进人员，或工作业绩未完全达到要求B档：

通常为有足够经验，且工作业绩基本能够达到职位要求。

C档：

通常为在工作主要方面的业绩持续超出职位要求。

D档：

通常业绩持续表现卓越远超出要求显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力方案一方案一职级职级A档档A档档B档档B档档C档档C档档D档档D+档档Level312001250130013501400145015001560Level413201380144015001560162016801710Level514501510157016301690175018101880Level616001690178018701960205021402240Level718401940204021402240234024402570Level821102230235024702590271028302960Level924302570271028502990313032703400Level1027502950315033503550375039504130Level1132503480371039404170440046304870Level1238304100437046404910518054505750Level1345204840516054805800612064406780Level1454305900637068407310778082508690Level156790737079508530911096901027010870Level168490922099501068011410121401287013590Level171061011520124301334014250151601607016980Level181327014410155501669017830189702011021230Level191658018000194202084022260236802510026530Level201907020700223302396025590272202885030510Level212193023810256902757029450313303321035090Level222522027380295403170033860360203818040360Level232901031500339903648038970414604395046410Level243336036220390804194044800476605052053370Level2538360416504494048230515205481058100613808、员工薪酬落档8、员工薪酬落档36最大值最小值中位值最大值最小值中位值红点红点XX绿点绿点YY薪酬个点在薪酬等级范围之外认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点薪酬个点在薪酬等级范围之外认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点?

红点：

目前薪酬高于最高值红点：

目前薪酬高于最高值?

绿点：

目前薪酬低于最低值绿点：

目前薪酬低于最低值8、员工薪酬落档微调8、员工薪酬落档微调37薪资体系中点值曲线将根据社会物价指数、外部人才市场情况和公司效薪资体系中点值曲线将根据社会物价指数、外部人才市场情况和公司效益情况进行整体调整。

益情况进行整体调整。

9、薪酬体系管理9、薪酬体系管理调整中点值曲线时注意与外部市场同职级人员薪资水平进行对比，以不调整中点值曲线时注意与外部市场同职级人员薪资水平进行对比，以不断修正薪资体系的外部竞争性和体系的完善性。

断修正薪资体系的外部竞争性和体系的完善性。

员工业绩考核年度为员工业绩考核年度为AA级者可以在职级内晋升级者可以在职级内晋升11档，档，BB、CC级不变，而级不变，而DD级级者则下降者则下降11档。

年度考核为档。

年度考核为EE级者将根据具体情况给予处罚。

级者将根据具体情况给予处罚。

员工职位发生变化，则按照新职位所处职级各档中最接近员工薪资的档员工职位发生变化，则按照新职位所处职级各档中最接近员工薪资的档入档。

特殊情况可跃档晋级。

入档。

对于有特殊约定的人员除外，可采用谈判工资制，每两年谈判一次，其对于有特殊约定的人员除外，可采用谈判工资制，每两年谈判一次，其浮动工资部分最低不少于薪酬总额的浮动工资部分最低不少于薪酬总额的50%50%，以实现有效的激励与约束。

，以实现有效的激励与约束。

薪酬动态管理薪酬动态管理38全全面面激激励励体体系系职业发展通道职业发展通道特殊奖励特殊奖励股权激励（长期激励）股权激励（长期激励）浮动薪酬（中期激励）浮动薪酬（中期激励）基本薪酬（短期激励）基本薪酬（短期激励）法定福利及保险法定福利及保险企业补充福利及保险企业补充福利及保险企业内部培训企业内部培训基于实际股权/现金基于实际股权/现金基于选择权基于存量部分基于增量部分股票认股权股票认股权递延支付计划（现金/股权）递延支付计划（现金/股权）股票增值权股票增值权股票增值权股票分红权股票分红权绩效股票绩效股票ESOPESOP虚拟股票虚拟股票期股期股利润分享计划利润分享计划基于人力资源战略的全面激励体系基于人力资源战略的全面激励体系39研发型人才的特点研发型人才的特点专业深而窄需要高度能力认同独立性强、协作能力弱内向、不善表达注重自我实现心理成熟度低专业研究人员专业研究人员专业开发人员专业开发人员技术创新者技术创新者技术专家技术专家40研发型人才绩效特点研发型人才绩效特点?

研发工作成绩难以量化?

工作价值难以即时体现，需跨季度甚至年度?

团队协作密切，难以衡量个人贡献研发绩效特点太和思路?

KPI+CPI?

阶段性考核（里程碑）项目考核?

团队考核个人绩效41关键绩效指标库示例（某公司研发部经理）关键绩效指标库示例（某公司研发部经理）序号权重工作目标关键业绩指标考核标准数据提供者收集频次120%工作计划性产品设计计划完成率实际设计数量/计划设计数量质量部季度215%提高设计的市场接受度新款上市率面市产品数/设计产品数市场营销部项目315%提高新品市场接受度新品销售计划完成率新品实际销售额/新品计划销售额财务部季度410%控制成本开发成本比率设计开发成本/总成本财务部季度810%发展员工部门培训满意度培训课时计划完成率人力资源部季度510%客户满意产品款式设计满意度满意度调查结果质量部季度610%控制设计质量质量标准的完善及效度细化对照质量部季度710%工作的准确性及适用性设计输出准确性、规范性、适用性细化对照质量部季度示例示例42浮动薪酬的发放依据浮动薪酬的发放依据A公司月度浮动工资发放具体计算说明（参考意见）A公司月度浮动工资发放具体计算说明（参考意见）A公司19级及以下人员浮动工资季度考核说明季度考核工资月度浮动工资3季度考核等级系数季度考核等级系数表季度考核等级系数表业绩考核等级业绩考核等级AA对应等级系数对应等级系数1.21.2BBCC110.80.8DDEE0.50.500A公司20级及以上人员浮动工资发放说明年度考核工资年度浮动工资年度考核等级系数年度考核等级系数表年度考核等级系数表业绩考核等级业绩考核等级优秀优秀对应等级系数对应等级系数1.21.2称职称职不称职不称职110043员工等级与考核权重员工等级与考核权重内容及权重员工等级关键绩效指标工作目标17-1912-166-111-5100%60%40%20%100%80%44?

优秀（占考核人数的10）?

中等（占考核人数的30）?

合格（占考核人数的50）?

欠佳（占考核人数的10）业绩评估：

相同职等段业绩结果正态分布业绩评估：

相同职等段业绩结果正态分布45假设：

市场薪资增长率=8%、生活指数增长率=4%固定薪酬增长固定薪酬增长基于业绩的加薪比率优秀中等合格优秀中等合格25分位或以下50分位或以下75分位或