pGEX-6P-1大肠杆菌表达载体说明资料下载.pdf
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0;s:
28703:
"第1页共168页信息系统项目管理师学习笔记信息系统项目管理师学习笔记（核心内容）（核心内容）第2页共168页目录目录1.信息系统项目管理基础.32.项目立项与招投标管理.103.项目整体管理.154.项目范围管理.225.项目时间管理.256.项目成本管理.327.项目质量管理.368.项目人力资源管理.429.项目沟通管理.4710.项目风险管理.5111.项目采购管理.5712.合同管理.6213.文档和配置管理.6414.外包管理.6715.需求管理.6916.组织级项目管理与大型项目管理.7317.战略管理.7618.业务流程管理.8019.知识管理.8120.项目整体绩效评估.8321.信息化基础知识、信息化系统及其建设.8522.软件工程知识.9023.软件构件技术和软件体系结构.9524.面向对象系统分析与设计.10025.典型应用集成技术.10426.计算机网络知识.10627.信息系统安全和安全体系.11128.信息系统安全风险评估.11229.安全策略.11430.信息安全技术基础.11631.PKI公开密钥基础设施.11832.PMI权限（授权）管理基础设施.12033.信息安全审计系统S-Audit.12234.信息安全系统工程ISSE-CMM.12435.信息系统工程监理.12536.系统集成法规.12937.招标投标法.13438.著作权法.13739.政府采购法.14140.合同法.14541.计算机软件保护条例.15342.软件工程的国家标准.15543.案例分析.16644.论文.167第3页共168页1.1.信息系统项目管理基础信息系统项目管理基础1.1.1.1.项目的概念项目的概念项目定义项目定义1.项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。
@#@项目是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
@#@资源指完成项目所需要的人、财、物；@#@时间指项目有明确的开始和结束时间；@#@客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；@#@目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。
@#@2.项目的三个特点：
@#@临时性、独特性和渐进性。
@#@项目目标项目目标1.项目目标具有成果性目标和约束性目标。
@#@成果性目标是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果，也称为项目目标；@#@约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量，也称为管理性目标。
@#@2.项目目标的特征：
@#@多目标性、有不同的优先级、具有层次性。
@#@3.项目目标要求遵守SMART原则：
@#@具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、相关方同意的（Agreeto）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-oriented）。
@#@4.项目成功的三约束：
@#@时间、成本和质量。
@#@信息系统集成项目信息系统集成项目1.信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、人的集成为保证。
@#@2.典型的信息系统项目有如下特点：
@#@
（1）目标不明确；@#@
（2）需求变化频繁；@#@（3）智力密集型；@#@（4）设计队伍庞大；@#@（5）设计人员高度专业化；@#@（6）设计的承包商多；@#@（7）各级承包商分布在各地，相互联系复杂；@#@（8）系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统；@#@（9）项目生命期通常较短；@#@（10）通常要采用大量的新技术；@#@（11）使用与维护的要求非常复杂。
@#@项目和运作项目和运作1.组织执行工作以完成一系列的目标。
@#@工作通常可划分为项目或运作，尽管这两者有时是相互重叠的，运作与项目有许多共同特征，如：
@#@
（1）需要由人来完成；@#@
（2）受制于有限的资源；@#@（3）需要进行计划、执行和控制等。
@#@2.项目和运作的主要区别在于：
@#@项目是临时性的和独特的，而运作是具有连续性和重复性的。
@#@项目的目标是要达到这一目标从而结束项目，运作的目标是为了维护这一业务。
@#@项目和战略项目和战略1.项目和战略的关系：
@#@项目是实现组织战略计划的手段。
@#@2.典型依据：
@#@
（1）市场需求；@#@
（2）营运需求；@#@（3）客户要求；@#@（4）技术进步；@#@（5）法律要求。
@#@1.2.1.2.项目生命周期项目生命周期定义定义1.项目经理或组织可以把每个项目分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运行联系起来，这些项目阶段合在一起称为项目生命期。
@#@2.项目生命期规定：
@#@
（1）每个阶段应完成哪些技术工作？
@#@
（2）每个阶段的交付物应何时产生？
@#@对每个交付物如何进行评审、验证和确认？
@#@（3）每个阶段都有哪些人员参与？
@#@（4）如何控制和批准每个阶段？
@#@3.项目阶段特征：
@#@
（1）每个项目阶段都以一个或多个可交付成果的完成为标志；@#@
（2）项目阶段的结束通常以对完成工作与可交付成果的审查为标志；@#@（3）在未决定是否启动任何其他阶段时，也可以结束一个阶段；@#@（4）阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。
@#@阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。
@#@特征特征第4页共168页1.在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
@#@如图所示：
@#@2.项目初始阶段不确定性水平高，因此不能达成项目目标的风险也高，后续阶段完成项目的确定性逐渐变好。
@#@3.随着项目阶段的深入，变更和缺陷修改的费用通常会增加。
@#@4.项目初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。
@#@如图所示：
@#@项目生命周期与产品生命周期的关系项目生命周期与产品生命周期的关系第5页共168页信息系统项目生命期模型信息系统项目生命期模型1.1.瀑布模型瀑布模型1.1瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：
@#@可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。
@#@适用于需求明确或很少变更的项目。
@#@如图所示：
@#@1.2瀑布模型的特点：
@#@
（1）从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入；@#@
（2）利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容；@#@（3）给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；@#@（4）对该活动的实施工作成果进行评审。
@#@若其工作成果得到确认，则继续进行下一阶段；@#@否则返回前一项，甚至更前活动。
@#@尽量减少多个阶段间的反复。
@#@以较小的费用来开发软件。
@#@2.2.螺旋模型螺旋模型2.1螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。
@#@使软件的增量版本的快速开发成为可能。
@#@在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。
@#@在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；@#@在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。
@#@螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
@#@如图所示：
@#@第6页共168页3.3.迭代模型迭代模型3.1在迭代式的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有活动。
@#@从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分四个阶段：
@#@初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期、阶段、迭代；@#@核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：
@#@业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。
@#@如图所示：
@#@3.2迭代各阶段主要任务：
@#@
（1）初始阶段：
@#@系统地阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例；@#@
（2）细化阶段：
@#@细化构想，细化过程和基础设施，细化架构并选择构件；@#@（3）构造阶段：
@#@资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依据评价标准进行测试，依据验收标准评估产品的发布；@#@（4）移交阶段：
@#@同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中，根据完整的构想和需求集的验收标准评估与实施有关工程活动的实施基线。
@#@其适用于面向对象的软件开发过程。
@#@4.4.信息化项目的生命周期：
@#@可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营和维护等。
@#@1.3.1.3.项目干系人项目干系人1.项目干系人也称为利害相关者，是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。
@#@如图所示：
@#@第7页共168页2.干系人对项目的影响：
@#@
（1）项目经理：
@#@负责管理项目的人；@#@
（2）客户/用户：
@#@使用项目产品的组织或个人；@#@（3）执行组织：
@#@是指其员工最直接参与项目工作的企业组织；@#@（4）项目团队成员：
@#@执行项目工作的群体；@#@（5）项目管理团队：
@#@直接参与项目管理活动的项目班子的成员；@#@（6）出资人：
@#@以现金或实物形式为该项目提供财政资源的个人或团体；@#@（7）有影响力的人：
@#@不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位可能正面或负面地影响项目的进程；@#@（8）项目管理办公室（PMO）：
@#@如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且对项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为一个干系人。
@#@1.4.1.4.项目组织项目组织1.项目组织是按照项目的目标，由不同部门、不同专业的人员所组成的特别工作机构。
@#@其特点是：
@#@一次性、具有明显的柔性、注重协调和沟通。
@#@2.项目的组织形式一般分为职能型、项目型、矩阵型三种。
@#@如图所示：
@#@1.5.1.5.项目经理项目经理1.项目经理是负责实现项目目标的个人。
@#@2.项目经理的一般要求：
@#@
（1）广博的知识（项目管理知识、系统集成行业知识、客户行业知识）；@#@
（2）丰富的经历；@#@（3）良好的协调能力；@#@（4）良好的职业道德；@#@（5）良好的沟通与表达能力；@#@（6）良好的领导能力。
@#@第8页共168页3.优秀项目经理需要：
@#@
（1）真正理解项目经理的角色；@#@
（2）重视项目团队的管理，奖罚分明；@#@（3）计划、计划、再计划；@#@（4）真正理解“一把手工程”；@#@（5）切记注重用户参与。
@#@1.6.1.6.项目管理项目管理定义定义项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
@#@管理一个项目包括：
@#@
（1）识别要求；@#@
（2）确定清楚而又能实现的目标；@#@（3）权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。
@#@项目管理需要的知识领域项目管理需要的知识领域项目管理组至少能理解和使用五方面的专业知识领域：
@#@
（1）项目管理知识体系，PMBOK；@#@
（2）应用领域的知识、标准和规定；@#@（3）项目环境知识，社会环境、政治环境、自然环境；@#@（4）通用的管理知识和技能，财务管理、销售和营销、组织结构、人事管理、战略计划等；@#@（5）软技能或人际关系技能，沟通、领导力、激励、谈判和冲突管理。
@#@项目管理体系项目管理体系项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。
@#@项目管理环境项目管理环境项目管理环境包括：
@#@社会环境、政治环境、自然环境。
@#@项目管理办公室项目管理办公室1.项目管理办公室是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。
@#@PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理，PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
@#@PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。
@#@2.项目经理和项目管理办公室的区别：
@#@
（1）追求目标不同。
@#@项目经理关注于特定项目的目标，PMO管理主要的大项目范围的变化；@#@
（2）项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用；@#@（3）项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。
@#@过程和过程组过程和过程组1.过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。
@#@2.项目管理过程由项目团队实施，包括面向管理的过程和面向产品的过程。
@#@3.项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。
@#@4.项目管理过程组：
@#@
（1）启动过程组：
@#@定义并批准项目或阶段；@#@
（2）规划过程组：
@#@定义和细化目标，规划最佳的行动方案，即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围；@#@（3）执行过程组：
@#@整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划；@#@（4）监控过程组：
@#@要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成；@#@（5）收尾过程组：
@#@正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
@#@5.项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动（PDCA）”循环的对应关系，如图所示：
@#@第9页共168页过程的交互过程的交互1.项目管理过程组通过他们各自所产生的结果而联系起来，即一个过程的结果或者输出通常称为另一个过程的输入或整个项目的最终结果。
@#@在项目过程组之间以及项目过程中，这种联系市迭代的。
@#@如图所示：
@#@第10页共168页2.5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系，如下表所示：
@#@过程组过程组知识领域知识领域启动过程组启动过程组计划过程组计划过程组执行过程组执行过程组监督和控制监督和控制过程组过程组收尾过程组收尾过程组整体管理整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）制订项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目收尾范围管理范围管理范围规划范围定义制订工作分解结构（WBS）范围验证范围控制时间管理时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制订进度计划进度控制成本管理成本管理成本估算成本预算成本控制质量管理质量管理质量规划执行质量保证执行质量保证人力资源管人力资源管理理人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设管理项目团队沟通管理沟通管理沟通计划编制信息发布绩效报告项目干系人管理风险管理风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险监控采购管理采购管理采购规划计划签约请求卖方回应卖方选择合同管理合同收尾2.2.项目立项与招投标管理项目立项与招投标管理2.1.2.1.可行性研究的内容可行性研究的内容定义定义1.信息系统项目开发的可行性包括可能性、效益性和必要性。
@#@2.信息系统项目可行性内容分为：
@#@技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析。
@#@技术可行性分析技术可行性分析1.技术可行性分析决定了项目的方向，一旦错误评估技术可行性，将会导致严重的后果，造成项目失败。
@#@2.技术可行性分析应考虑：
@#@
（1）进行项目开发的风险；@#@
（2）人力资源的有效性；@#@（3）技术能力的可能性；@#@（4）物资（产品）的可用性。
@#@第11页共168页经济可行性分析经济可行性分析1.经济可行性分析是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括支支出分析、收益分析、投资回报分析及敏感性分析等。
@#@另外，还需要对项目的社会效益进行分析。
@#@2.支出分析：
@#@
（1）一次性支出：
@#@开发费、培训费、差旅费、初试数据录入、设备购置费等；@#@
（2）非一次性支出：
@#@软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费等，以及其他消耗品支出等。
@#@3.收益分析：
@#@
（1）直接收益：
@#@是指通过项目实施获得的直接经济效益，如销售项目产品的收入；@#@
（2）间接收益：
@#@是指通过项目实施，通过间接方式获得的收益，如成本的降低；@#@（3）其他收益。
@#@4.收益投资比、投资回收期分析：
@#@对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。
@#@5.敏感性分析：
@#@诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。
@#@运行环境可行性分析运行环境可行性分析1.运行环境可行性分析需要从用户单位（企业）的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据资源积累、硬件平台等多方面进行评估，以确定软件系统在交付以后，是否能够在用户单位顺利运行。
@#@2.在实际项目中，软硬件的运行环境往往是需要建立的，可以重点评估是否可以建立系统顺利运行所需要的环境以及建立这个环境所要进行的工作。
@#@其他方面的可行性分析其他方面的可行性分析1.法律可行性：
@#@如合同责任、知识产权等；@#@2.社会可行性：
@#@项目实施对社会环境、自然环境的影响，以及可能带来的社会效益。
@#@2.2.2.2.可行性研究的阶段和步骤可行性研究的阶段和步骤1.可行性研究的阶段：
@#@初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告。
@#@2.可行性研究的基本步骤：
@#@
（1）确定项目规模和目标；@#@
（2）研究正在运行的系统；@#@（3）建立新系统的逻辑模型；@#@（4）导出和评价各种方案；@#@（5）推荐可行性方案；@#@（6）编写可行性研究报告；@#@（7）递交可行性研究报告。
@#@2.3.2.3.初步可行性研究初步可行性研究定义及目的定义及目的1.初步可行性研究一般是对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。
@#@2.初步可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考，也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，即“立项”。
@#@3.初步可行性研究的目的：
@#@
（1）分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；@#@
（2）初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；@#@（3）初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持。
@#@主要内容主要内容1.初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。
@#@所不同的是占有的资源细节有较大差异。
@#@2.初步可行性研究的主要内容大致为：
@#@
（1）市场和生产能力。
@#@进行市场需求分析预测，渠道与推销分析，初步的销售量和销售价格预测；@#@依据市场销售量做出初步开发规划；@#@
（2）设备与材料投入分析，包括从需求、设计、开发、安装实施到运营的所有设备与材料的投入分析；@#@（3）支撑软件开发的网络环境规划、硬件物理布局方案的选择；@#@（4）项目设计包括项目总体规划、软件系统设计和设备计划、网络工程规划等；@#@（5）项目进度安排；@#@（6）项目投资与成本估算，包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集方案。
@#@第12页共168页2.4.2.4.详细可行性研究详细可行性研究定义和依据定义和依据1.详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。
@#@基本原则和程序框架基本原则和程序框架1.详细可行性研究的基本原则为：
@#@科学性原则、客观性原则、公正性原则。
@#@2.详细可行性研究的框架，如图所示：
@#@详细可行性研究的方法详细可行性研究的方法详细可行性研究的方法很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。
@#@详细可行性研究的内容详细可行性研究的内容详细可行性研究所涉及的内容很多，每一方面都有其处理问题的方法，软件项目详细可行性研究的内容，一般可以归纳为：
@#@
（1）概述：
@#@提出项目开发的背景、必要性和经济意义，研究项目工作的依据和范围，产品交付的形式、种类、数量；@#@
（2）需求确定：
@#@调查研究国内外客户的需求情况，对国内外的技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向；@#@（3）现有资源、设施情况分析：
@#@调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）；@#@（4）设计（初步）技术方案：
@#@确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能；@#@（5）项目实施进度计划建议；@#@（6）投资估算和资金筹措计划；@#@（7）项目组织、人力资源、技术培训计划：
@#@包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等；@#@（8）经济和社会效益分析（效果评价）；@#@（9）合作/协作方式。
@#@步骤及报告的编写步骤及报告的编写项目的详细可行性研究的步骤如下：
@#@
（1）委托与签订合同；@#@
（2）组织人员和制订计划；@#@（3）调查研究与收集资料；@#@（4）方案设计与选优；@#@（5）经济分析和评价；@#@（6）编写详细可行性研究报告。
@#@第13页共168页2.5.2.5.效益的预测与评估效益的预测与评估1.衡量项目效益的方法包括函数求解法、相关关系法、模糊数学法、专家意见法（德尔菲法）、成本降低法和利润增加法。
@#@2.6.2.6.项项目论证目论证概念概念1.“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。
@#@项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
@#@2.项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析，市场是前提、技术是手段、财务经济是核心。
@#@作用作用
（1）是确定项目是否实施的依据；@#@
（2）是筹措资金，向银行贷款的依据；@#@（3）是编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；@#@（4）是防范风险、提高项目效率的重要保证。
@#@阶段划分阶段划分1.项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。
@#@具体如下图所示：
@#@2.项目论证是一个连续的过程，包括问题的提出、制订目标、拟定方案、分析评价，最后从多种可行的方案中选出一种比较理想的最佳方案投资者决策。
@#@具体主要步骤如下：
@#@
（1）明确项目范围和业主目标；@#@
（2）收集并分析相关资料；@#@（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；@#@（4）多方案分析比较；@#@（5）选择最优方案进一步详细全面论证；@#@（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；@#@（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
@#@2.7.2.7.项目评估项目评估定义和依据定义和依据1.项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
@#@2.项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。
@#@具体依据有：
@#@
（1）项目建议书及其批准文件；@#@
（2）项目可行性研究报告；@#@（3）报送单位的申请报告及主管部门的初审意见；@#@（4）有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金等方面的协议；@#@（5）必需的其他文件和资料。
@#@程序程序第14页共168页项目评估工作一般可按以下程序进行：
@#@
（1）成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划。
@#@评估工作计划一般应包括：
@#@评估目的、评估内容、评估方法和评估进度。
@#@
（2）开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。
@#@尽管大部分数据在可行性报告中已经提供，但评估单位必须站在公正的立场上，核准已有数据的可靠性，并收集补充必要的数据资料，以提高评估的准确性。
@#@（3）分析与评估。
@#@在上述工作基础上，按照项目评估内容和要求，对项目进行技术经济分析和评估。
@#@（4）编写评估报告。
@#@（5）讨论、修改报告。
@#@（6）专家论证会。
@#@（7）评估报告定稿。
@#@主要内容主要内容项目评估的内容主要包括：
@#@
（1）项目与企业概况评估。
@#@
（2）项目建设的必要性评估。
@#@评估项目是否符合国家的产业政策、行业规划和地区规划，是否符合经济和社会发展需要，是否符合市场需求，是否符合企业的发展要求。
@#@（3）项目建设规模评估。
@#@（4）资源、配件、燃料及公用设施条件评估。
@#@（5）硬件网络物理布局条件和方案评估。
@#@（6）技术和设备方案评估。
@#@（7）信息安全评估。
@#@（8）安装工程标准评估：
@#@采用的标准、规范是否先进、合理，是否符合国家有关规定。
@#@（9）实施进度评估。
@#@项目的建设工期、实施进度、试运行、运营及系统转换所选择的方案及时间安排是否正确合理。
@#@（10）项目组织、劳动定员和人员培训计划评估。
@#@（11）投资估算和资金筹措。
@#@投资额估算采用的数据、方法和标准是否正确，是否考虑了汇率、税金、利息、物价上涨指数等因素。
@#@资金筹措的方法是否正确，资金来源是否正当、落实，外汇能否平衡等。
@#@（12）项目的财务效益评估。
@#@基本数据的选定是否可靠，主要财务效益指标的计算及参数";i:
1;s:
28957:
"人力资源管理模式人力资源管理模式航空有限责任公司航空有限责任公司二七年十月三十日二七年十月三十日编委会编委会主编：
@#@主编：
@#@李昆副主编：
@#@副主编：
@#@李建宇、吴晔编委会成员：
@#@编委会成员：
@#@钱田力、刘书敏、周范书、张昌福、朱小平、何添浩、庞宇王丽梅、刘仁杰、王刚、江陶、李云绕、吴浩虹、张启帆李娟、徐欢、卢珈深圳航空有限责任公司前前言言时代呼唤新的管理理论，企业发展催生新的管理模式。
@#@以特色航空领跑者为愿景的深圳航空有限责任公司（下文中简称“深航”），基于对国内外宏观形势的正确判断，本着解决实际问题的原则，汲取中国传统文化精髓，融合中西先进管理工具和方法，在企业实践中独创了适合深航特色的管理哲学罗盘管理。
@#@目前，公司正在创建具有深航特色的罗盘管理模式，实现深航从小优秀向大卓越转变。
@#@人力资源管理模式作为深航罗盘管理模式重要的子模式之一，是深航人秉承“持续改进”的价值观念，保证公司“369”战略规划的顺利实施，系统解决公司发展中的人力资源管理问题，构建持续学习、整合创新的管理理论和方法系统，在十五年的企业实践中，坚持以我为主，博采众长，充分吸收ISO标准化管理思想、美世人力资源咨询项目成果、卓越绩效管理模式等精华，对人力资源管理不断探索、学习、提炼、创新和整合的结晶。
@#@罗盘人力资源管理以公司战略为指针，以公司人力资源管理委员会为内盘，以各部门、各分子公司为中盘，以外部环境为外盘，三盘互动，形成一个有机的系统，和谐发展，相互促进。
@#@其内涵可以简要地概括为“一个保障、两个落实、三个服务、四个和谐”，其中“一个保障”是指为“369”发展战略提供充足而胜任的人力资源保障；@#@“两个落实”是指落实劳动生产率与人力资本收益在行业内最高；@#@“三个服务”是指做好对员工、组织及社会的服务；@#@“四个和谐”是指构建和谐的组织关系、和谐的员工关系、和谐的社会关系及和谐的发展关系。
@#@通过构建“精简高效”的组织结构，坚持“智信仁勇”的选才准则，贯彻“创新源自学习”的人才培养理念，实行“三三四”绩效管理，采用“3P-M”薪酬福利管理及和谐员工关系管理来实现“人岗匹配、人尽其才、才尽其用”，打造企业核心竞争力。
@#@本模式第一章概要阐述罗盘人力资源管理的意义与内涵；@#@第二至七章分别从组织规划、招聘管理、人才培养、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理等六大业务模块具体介绍选、用、育、留人的理念、原则、策略和方法；@#@第八章阐述罗盘人力资源管理信息化平台建设；@#@附件深航罗盘人力资源管理制度汇编主要汇集了目前罗盘人力资源管理的规章制度和工具流程。
@#@-I-目目录录第一章第一章罗盘人力资源管理导论罗盘人力资源管理导论.1第一节罗盘人力资源管理模式的源起.1一、创建罗盘人力资源管理模式的历史背景和目的意义.1二、罗盘人力资源管理模式是深航打造“三高一低”核心竞争力的关键.1三、罗盘人力资源管理模式是深航创建特色管理的突破口.2第二节罗盘人力资源管理模式的内涵.2一、罗盘人力资源管理模式的组织结构和功能结构.2二、罗盘人力资源管理模式的核心内容.4第二章第二章组织与规划管理组织与规划管理.7第一节集团人力资源管理模式.8一、“支持+服务”的人力资源管理定位.8二、“整合+协调”的分公司人力资源管理模式.8三、“顾问+监管”的子公司人力资源管理模式.9第二节组织结构管理.9一、组织管理四项原则.9二、集团组织模式.10三、扁平化、多样化的组织机构.11四、组织授权与沟通.12第三节职位管理.13一、“ARCPI”的职责匹配与分解.13二、多因素多维度的职位分析与评估.14三、能力模型与任职资格标准.15第四节人员规划.16一、分级分类的人员规划方式.16二、多种人员规划办法.17第三章第三章招聘与测评管理招聘与测评管理.21第一节招聘管理.21一、“智信仁勇”的人才观.21二、基于“岗位能力模型”的选才标准.23三、“分类、分层、分权”的管理架构.23四、“三有三相一能”的管理团队建设.24五、管理人员联合任免模式.25第二节招聘渠道策略.25一、猎头机构获取关键人才.26二、内部推荐寻找潜在人才.26三、人才市场充实基础人才.26四、媒体招聘吸引人才.26五、联合培养储备人才.27-II-六、校园招聘打造雇主品牌.28第三节人才测评.29一、基于岗位能力模型的能力测评.29二、业绩评估.30三、多方位的潜力测评.30第四章第四章培训与发展培训与发展.33第一节培训管理.33一、基于ISO10015的培训过程管理.33二、各具特色的专项培训.39第二节员工发展.41一、多通道的职业发展体系.41二、精细化的职业发展标准.43第五章第五章绩效管理绩效管理.45第一节KPI的确定.45一、自上而下的KPI确定方式.45二、多渠道的KPI数据收集方式.46三、KPI测量方法.47第二节绩效测量系统.48第三节绩效分析、评审与改进.49一、三级组织绩效分析与评审机制.49二、业务与顾客导向的个人绩效评审.51三、绩效改进.52四、绩效管理展望.52第六章第六章薪酬与福利管理薪酬与福利管理.53第一节薪酬设计.53一、“MEC”薪酬设计思想.53二、“3P”定薪模式.55三、宽带与薪点相结合的薪酬体系.56四、基于年总收入的薪酬水平确定.56第二节薪酬调整.57一、多种薪酬调整机会.57二、充分授权的薪酬调整机制.57三、CR调薪方法.58第三节福利管理.58一、完善的福利保障体系.58二、长效激励的企业年金.59三、自选式福利.59第四节人力成本管理.60一、人力成本管理的出发点.60二、人力成本管理措施.60三、关注人力资本回报.61第七章第七章劳动关系与员工服务劳动关系与员工服务.63-III-第一节劳动关系管理.63一、分级授权的劳动合同管理.64二、全程监控的劳动风险控制.66三、多向沟通的劳动关系管理.67第二节员工服务.68一、创建内部服务品牌.68二、贴心的员工关怀计划.69第三节打造完整的服务价值链.72一、拓宽服务的深度和广度.72二、完善服务价值链.72第八章第八章人力资源管理信息化建设人力资源管理信息化建设.75第一节人力资源管理信息化建设规划.75一、人力资源管理信息化规划原则.75二、全面提升电子化人力资源（EHR）水平.76第二节EHR模块建设.76一、信息化组织规划管理.76二、电子化招聘（E-Recruiting）.77三、电子化培训（E-Leaning）.77四、信息化人力成本管理与绩效管理.78五、员工自助服务（ESS：
@#@EmployeeSelf-Service）.78六、知识管理（KM：
@#@KnowledgeManagement）.79附件1图表索引1关键词表3参考文献5结束语7罗盘人力资源管理模式-1-第一章罗盘人力资源管理导论第一章罗盘人力资源管理导论第一节罗盘人力资源管理模式的源起第一节罗盘人力资源管理模式的源起一、创建罗盘人力资源管理模式的历史背景和目的意义创建罗盘人力资源管理模式的历史背景和目的意义管理大师彼得德鲁克有言：
@#@“所谓企业管理，最终就是人力资源管理，人力资源管理即是企业管理的代名词。
@#@”这句话说明人力资源管理对企业管理的影响非常之大，可以说，能否解决企业管理的问题是人力资源管理是否成功的标志。
@#@随着我国市场经济改革的深入，中国企业国际化步伐的加快，不少中国企业在人力资源管理方面引入西方国家流行的管理理念和方法，但这些引进的企业管理理念和方法，是基于西方国家成熟的市场经济条件和西方社会文化的土壤而产生、发展起来的，大多数企业在引入了西方企业的管理办法后，都发现这些国外当今正流行的先进管理理念、经营策略、甚至方法、工具到中国后都存在“水土不服”问题，并没有取得预期的效果，有的甚至事与愿违。
@#@例如：
@#@在集团管理模式上，无论是条管理、块管理、条块结合管理，还是矩阵式管理，由于国情文化差异甚大，这些模式都难以解决相互之间结构性的症结与难题。
@#@深航正在从小优秀走向大卓越之时，为了打造企业核心竞争力，推动公司战略目标的实现，以李昆总裁为首的深航领导班子审时度势，从深航的管理实践出发，借鉴西方先进的企业管理经验，根植中国传统文化，大胆创新，创建了符合深航发展、独具特色的罗盘管理理论。
@#@罗盘人力资源管理模式是罗盘管理体系的内在核心之一，它立足于内，放眼于外，推动各层级审时度势，统一认识，协调行动，克服挑战，把握内外在机遇，坚持根本的方向和目标，充分发挥人力资源管理的作用，通过构建和谐的企业关系，打造深航核心竞争力，创建深航特色管理，是实现深航“369”发展战略的重要保证。
@#@罗盘人力资源管理模式的创建，成功地解决了中国经济转轨阶段企业的人力资源管理变革和西方先进人力资源管理经验在中国的落地生根问题。
@#@二、罗盘人力资源管理模式是深航打造二、罗盘人力资源管理模式是深航打造“三高一低三高一低”核心竞争力的关键核心竞争力的关键深航致力于打造“三高一低”的核心竞争力，即员工高收入、管理高效率、经营高效益、罗盘人力资源管理模式-2-运作低成本。
@#@员工高收入体现深航对人才的关怀和要求，深航的薪酬水平瞄准行业内前三名，在以富有竞争力的薪酬水平吸引并留住人才的同时，也对人才提出了较高的要求；@#@管理高效率反映深航注重机制灵活，决策高效；@#@经营高效益是公司的经营能力在业内处于领先水平，是公司快速发展的基础；@#@运作低成本表明深航在保证质量和效率的前提下，以低成本方式运作，是经营高效益的保证。
@#@“三高一低”直接或间接地取决于人力资源管理机制。
@#@张维迎先生曾形象地解释核心竞争力具有“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”等特点，只有内化到机制，渗透在文化里的东西才易于形成核心竞争力。
@#@当今社会，人才流动性加大，企业的竞争很难说是人才的竞争，而企业能否吸引人才、培养人才、留住人才并用好人才才是竞争的关键，这种内在的文化理念和管理机制才构成企业的核心竞争力。
@#@因此，深航要实现“三高一低”，人力资源管理能否构建灵活高效的管理机制将成为关键所在。
@#@三、罗盘人力资源管理模式是深航创建特色管理的突破口三、罗盘人力资源管理模式是深航创建特色管理的突破口中国的航空市场同质化现象严重，飞机、航线、产品、服务、价格等方面的特色并不明显，且易被复制模仿，由此获取的竞争优势将难以持续，惟一完全不同的是做事的这些人，差异较大的可能是选、用、育、留人的文化、理念、方法与机制等。
@#@在国内航空公司多为国企的情势下，深航作为国内最大的民营控股公司，机制更为灵活，管理上可发挥的空间更大，在创建与实施特色管理上将大有可为。
@#@鉴于此，深航内外兼修，引入国际著名的美世人力资源管理咨询公司，帮助深航系统梳理人力资源管理体系，科学搭建合理的人力资源管理架构，通过卓越绩效系统梳理内部管理体系，引入精益六西格玛不断优化流程，提高运作效率，确保人力资源管理在理念上与国际前沿接轨的同时，在机制上能与企业实际发展需要相结合，走出一条独具特色的人力资源管理之道。
@#@第二节罗盘人力资源管理模式的内涵一、罗盘人力资源管理模式的组织结构和功能结构第二节罗盘人力资源管理模式的内涵一、罗盘人力资源管理模式的组织结构和功能结构1、罗盘人力资源管理模式的组织结构罗盘人力资源管理模式的组织结构罗盘人力资源管理结构分为内中外盘。
@#@内盘是人力资源管理委员会（其下设薪酬管理委员会、绩效管理委员会、任职资格管理委员会以及总部人力资源管理职能部门等），中盘是罗盘人力资源管理模式-3-各二级机构，包括各部门、各分子公司，外盘指企业外部环境，具体包括人才市场、教育培训机构、行业机构和政府机构等。
@#@图表1罗盘人力资源管理组织结构图内盘主要为“369”战略提供人才保障，通过发挥六大职能服务于中盘，实现对战略的支持；@#@中盘在内盘的指导下，以战略为目标，具体开展业务，推动战略的实现；@#@内盘与中盘以战略为指导，识别并充分利用外盘机遇，整合外盘资源，为我所用，以支持战略的顺利实现。
@#@内中外盘相互作用，相互支持，协同一致，互为补充，共同为战略服务。
@#@2、罗盘人力资源管理模式的功能结构、罗盘人力资源管理模式的功能结构罗盘人力资源管理的功能也分为内中外盘。
@#@内盘是人力资源管理的核心功能，通过综合发挥选、用、育、留人的功能为“369”发展战略提供人才保障；@#@中盘是为履行核心功能所实行的人力资源管理六大职能，即组织与规划管理、招聘与测评管理、培训与发展管理、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系与员工服务；@#@外盘是内中盘功能的外化和延伸，包括人才梯队建设、雇主品牌建设、职业生涯规划、知识管理、激励创新和HR信息化建设等。
@#@罗盘人力资源管理模式-4-图表2罗盘人力资源管理功能结构图二、罗盘人力资源管理模式的核心内容二、罗盘人力资源管理模式的核心内容罗盘人力资源管理的核心内容可概括为“一个保障、两个落实、三个服务、四个和谐”。
@#@1、“一个保障”：
@#@人力资源管理的中心工作是为深航“369”发展战略提供充足而胜任的人才保障，这是人力资源管理工作的指针。
@#@深航“369”跨越式发展决定了战略对人才结构、人才数量与质量的要求都有较大的提高和调整，而且带有紧迫性，这给现有人员成长的速度、人员的成熟度和充裕度带来很大的挑战。
@#@人力资源管理要前瞻性地考虑公司发展所需，外部引入，内部挖潜，把握好人才成长和供应的节奏，确保“369”战略发展的人才供应充足和胜任。
@#@2、“两个落实”：
@#@人力资源管理的目标是落实劳动生产率和人力资本收益在行业内最高。
@#@人力资源是惟一可以重复利用，且投入产出比最大的资源，应尽可能挖潜开发。
@#@员工能力的提升、敬业度及忠诚度的提升直接反映在工作上就是工作效率和工作质量的提升，其间接产出则是公司效益的增加或损耗的减少。
@#@人力资源管理要通过建立公平合理的晋升机制、激励机制和绩效评估机制，协调引导员工发展与组织发展保持一致，重视团队建设及企业文化建设，增强员工对公司战略的认同感，提高自我管理、自我学习的能力，培养负责敬业的罗盘人力资源管理模式-5-主人翁精神，同时，人力资源管理要不断优化人力成本结构，提高劳动生产率和人力资本收益，力争在行业内最高，真正实现“三高一低”。
@#@3、“三个服务”：
@#@人力资源管理的宗旨是服务组织、服务员工、服务社会。
@#@人力资源管理服务于组织，主要包括向公司中高层管理者提供决策依据和参考建议；@#@配合战略需要，推动公司实施积极的变革；@#@配合各业务部门、分子公司发展需要，主动积极地协助解决人力资源问题，为其提供人力资源管理的专业支持。
@#@人力资源管理服务于员工，主要包括为员工提供富有竞争力的薪资福利和优良的工作环境，提供明晰的发展通道和成长空间以促进其自我提升，提供一站式服务、员工救助、心理咨询等关怀体贴员工，以增强其对公司的归属感。
@#@人力资源管理服务于社会，主要包括为社会提供就业机会，为社会培养合格的人才，服务于社区，在社会上为公司树立良好的雇主品牌形象，增强深航在社会上的知名度和美誉度，为社会创造价值。
@#@4、“四个和谐”：
@#@人力资源管理的使命是致力于“构建激情科学发展观，构建真情和谐新深航”，为深航的科学发展提供真情和谐的管理环境。
@#@具体包括构建组织关系和谐、员工关系和谐、社会关系和谐和发展关系和谐。
@#@组织关系和谐主要有三个层面：
@#@一是集团公司与分子公司关系和谐；@#@二是职能部门与业务部门关系和谐；@#@三是上下游部门关系和谐。
@#@人力资源管理通过合理设计组织架构、工作流程和职责分工，做好人员配备，实现组织关系和谐。
@#@员工关系和谐主要包括三个方面：
@#@一是劳动关系和谐，让员工发展与组织发展协调一致，员工利益与企业利益协调一致，员工能分享企业发展成果；@#@二是上下级关系和谐，上下级关系直接反映了工作氛围，影响员工的工作状态和效果，人力资源管理应加强提升管理人员的领导力和管理技能，持续提升员工自我管理及向上沟通的能力，从两个方向保证上下沟通顺畅；@#@三是同事关系和谐，工作中最多的沟通是同事之间的沟通，同事关系和谐既是工作效率的需要，也是员工成长的重要保障，人力资源管理通过选、用、育、留人的机制设计，构建和谐的人力资源环境。
@#@社会关系和谐主要有以下三方面：
@#@一是深航与政府关系的和谐。
@#@人力资源管理要与深圳市政府、劳动局、人事局等保持密切而良好关系，才可能赢得更多的信任和更大的支持；@#@二是深航与社区关系的和谐，深航无论发展到哪里，都要与周边所在地的社区关系和谐，以赢得信赖和支持；@#@三是深航与合作伙伴关系的和谐，深航人力资源管理重诺守信，与诚信度高罗盘人力资源管理模式-6-的伙伴合作，致力于发展长期战略合作伙伴，以双赢的思维展示于社会。
@#@发展关系和谐主要是指深航人力资源管理既要关注现状的维系和经营，更应前瞻性地设计未来发展蓝图，控制好发展的节奏和变革的过渡方式方法，协调处理好各种关系，使深航在跨越式的发展过程中顺畅和谐。
@#@罗盘人力资源管理模式-7-第二章组织与规划管理第二章组织与规划管理深航的成功，依赖于战略、机制、人才和文化等几大要素。
@#@“战略决定组织，组织服务于战略”，是现代企业人力资源组织与规划管理的基本原理。
@#@人力资源组织与规划管理在推进公司战略、实践公司文化、建设公司机制和培育公司人才上具有重要的作用。
@#@通过组织设计与人员规划，满足公司战略发展的人才需求；@#@通过人力资源管理模式、管理体系的构建，为公司人力资源具体工作树立目标、引导方向、建立框架和规范管理；@#@通过理念引导、机制建设和制度规范，从理念、制度和行为三个层面努力实践和落实公司企业文化。
@#@组织与规划管理围绕“建设有中国特色的低成本航空公司”的战略目标，适应集团化的管理要求，以“支持战略、服务业务”为定位，秉承“以人为本、效率优先”的理念，以罗盘“战略指向、坐标定位、精准量化、动态创新和系统和谐”为指导思想，通过履行集团人力资源管理模式设计、组织结构管理、职位管理和人员规划四大关键职能，达到“以指针为导向，内中外盘职责明晰、结构合理、管理规范、运作高效”的目标。
@#@图表3人力资源组织与规划管理逻辑图罗盘人力资源管理模式-8-第一节集团人力资源管理模式一、第一节集团人力资源管理模式一、“支持支持+服务服务”的人力资源管理定位的人力资源管理定位深航赋予人力资源管理扮演公司战略伙伴和业务伙伴的角色，履行支撑公司战略和推动公司变革的职能。
@#@为发挥人力资源管理对公司战略、机制、人才、文化等要素的建设作用，深航确立“支持服务型”的人力资源管理定位。
@#@深航“支持服务型”的人力资源管理定位，包括以下基本含义：
@#@内盘主要以战略指针为方向，为“369”战略提供人才保障，通过发挥六大职能服务于中盘，实现对战略的支持；@#@中盘在内盘的指导下，以战略为目标，具体开展业务，推动战略的实现；@#@内盘与中盘识别并充分利用外盘机遇，整合外盘资源，为我所用，以支持战略的顺利实现。
@#@内中外盘相互作用，相互支持，协同一致，互为补充，共同为战略服务。
@#@人力资源管理的各项管理职能，均以实现公司战略、服务公司业务开展作为立足点和最终目标。
@#@深航通过建立和健全集团公司人力资源管理和服务机构，通过向各业务模块、各二级企业、各业务部门派驻专职团队或人员，为其提供人力资源专家和顾问式的服务。
@#@人力资源管理为公司员工的工作、生活和职业发展提供服务。
@#@深航着力打造一个员工热爱的公司，体现以人为本的管理理念。
@#@通过设计五大职业发展通道，建立开放的职业发展路径，开展系统的培训与发展工作，设置多种激励机制，提供有竞争力的薪酬福利等举措服务员工工作、生活和职业发展。
@#@人力资源管理服务于社会，主要包括为社会提供就业机会，遵守法律法规，服务于社区，在社会上为公司树立良好的雇主品牌形象，增强深航在社会上的知名度和美誉度，为社会创造价值。
@#@二、二、“整合整合+协调协调”的分公司人力资源管理模式的分公司人力资源管理模式分公司是公司在深圳以外地区设立的运行基地。
@#@深航赋予分公司“一个中心、两个平台、三个落实”的组织定位和管理模式。
@#@并结合航空业特点，创立“以指针为目标，以内、中、外盘为支撑”的分公司罗盘管理指导思想，既体现分公司在公司总体战略布局，统一的业务标准，一致的企业文化下开展工作；@#@又体现分公司在总部的授权范围内最大限度地整合分公司内部资源。
@#@改善外部环境，落实公关协调，规划分公司未来发展方向，深刻体现了罗盘管理罗盘人力资源管理模式-9-之系统和谐特性。
@#@分公司人力资源管理模式包含以下基本含义：
@#@通过“大行政”、“大财务”等形式，最大限度地整合分公司人力资源，提高人力资源的效率和效益；@#@按照分层分级管理原则，明晰分公司在人力资源管理方面的职能与职责；@#@根据“公司利益最大化”的原则协调公司总部和分公司在人力资源管理方面的关系，提高分公司人员使用和管理的和谐关系。
@#@三、三、“顾问顾问+监管监管”的子公司人力资源管理模式的子公司人力资源管理模式集团人力资源管理模式与集团管控模式、集团企业的业务范围、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。
@#@常见的集团企业对子公司的人力资源管理模式有“直管型”、“监管型”和“顾问型”等三种类型，其分别赋予集团总部为“全面管理中心”、“政策监控中心”和“顾问服务中心”的管理定位。
@#@作为集团企业，基于公司下属企业的产业属性和管理现状，为体现“支持服务型”的人力资源管理定位，深航对子公司采取“顾问型”与”监管型”相结合的人力资源管理模式。
@#@总部负责本部人力资源的管理和下级企业领导人员的管理，并履行对子公司人力资源工作的服务、支持、指导和监督职能，对涉及子公司人力资源管理的重大事宜保持审批职责与权利。
@#@各子公司人力资源业务体系、规范由子公司自行建立与管理，总部及时监控掌握其人力资源的主要数据，例如：
@#@人数、结构、成本等。
@#@第二节组织结构管理第二节组织结构管理企业的组织架构及其管理模式，是能否支撑公司战略，履行公司管理职能，实现公司可持续发展的重要基础。
@#@深航以罗盘管理之系统和谐、动态创新为指导思想，进行公司的组织结构管理，遵循“精简设计、运作高效”的理念，构建多种组织形式和沟通形式。
@#@一、组织管理四项原则一、组织管理四项原则基于深航企业文化的要求，为体现现代企业管理思想，指导管理制度和管理行为，深航在组织管理上，以实现协作和高效为第一目标，确立“诚信协作、务实高效”的组织法则、“精简、精进、精准”的流程法则和“协作共享、包容个性”的团队法则；@#@深航组织设置和管理体现“以人为本”的理念，充分考虑员工职业发展需求，为员工在公司的职业发展提供组织平台和保障。
@#@罗盘人力资源管理模式-10-为体现公司组织管理理念，深航组织管理的四项原则如下：
@#@1、精简高效原则。
@#@深航组织设置在满足公司运作与发展所需的各种职能和业务的前提下，以精简高效为第一原则。
@#@为保持组织设置的精简，深航坚持三层级扁平的组织机构和精简的岗位设置。
@#@为实现运作高效，提高组织沟通效率，深航实施职能化管理改革；@#@通过设置中高级业务岗位，并赋予其业务管理职能，以减少管理层次；@#@通过实行科学的人员编制规划，充分体现“一专多能、简员高效”的用人模式。
@#@2、因事设岗原则。
@#@坚持岗位基于业务发展和工作职责需要设置，不提倡因人设岗。
@#@3、相对稳定原则。
@#@组织设置与管理在保证公司组织结构相对稳定的前提下进行。
@#@4、岗位设置优先于机构设置原则。
@#@在设岗位和机构时，优先考虑设置岗位，岗位无法有效履行其职能时，方考虑设置机构。
@#@二、集团组织模式二、集团组织模式深航的集团组织模式根据公司战略、分子公司的定位和运营模式设计，在遵循精简高效的原则下，灵活应用“直线职能式”、“矩阵式”、“独立型”、“嵌入式”和“事业部式”等多种形式。
@#@根据“建设有中国特色的低成本航空公司”的战略构想，基于“一个主体、二个支撑、三大业务、四个板块”的业务架构、“集中管理、独立运营、资源共享”的集团化运营模式和“架构清楚、责权明晰、协调一致”的集团管理模式，根据分公司“一个中心、两个平台、三个落实”的组织定位和各子公司运营特点，深航统筹设计集团组织模式。
@#@1、“一个主体”的组织模式：
@#@根据“一个主体”即深圳航空有限责任公司在集团中履行的“客运业务”和“集团管理”定位，";i:
2;s:
10120:
"TheEconomicsofPerformanceManagementinNonprofitOrganizationsGerhardSpeckbacherThisarticleanalyzeswhetherandhowprivate-sectornotionsofperformancemanagementapplytononprofitorganizations.Tothisendtheauthorshowsthateachconceptofperformancemanagementusedintheprivatesectorisbasedonaspecificeconomictheoryofthefirmanditsenvironment.Beforetrans-ferringconceptsandtoolsderivedfromacertainmodelofthefirmanditsenvironmenttononprofitorganizations,onemustdeterminewhethertheassumptionsunderlyingthismodelarealsoadequatefornonprofitorganizations.Otherwise,onemustfirstadjustthoseassumptionsandanalyzewhetherthederivedconceptsandtoolsarestillmeaningfulinthenewcontext;@#@ifnot,onemustdeterminehowtomodifythemaccordingly.Theanaly-siselaboratesonthedifferencesbetweenfor-profitandnonprofitorganizationsthatareimportantforapplyingperformanceman-agementconcepts.Moreover,theauthordiscussesthepracticalimplicationsfortheuseofbalancedscorecardsinnonprofits.NONPROFITORGANIZATIONSareofincreasingimportanceinmostmoderneconomies,notonlyasprovidersofgoodsandser-vicesbutalsoasemployers（SalamonandAnheier,1996）.Moreover,thereseemstobeagrowingawarenessthatnonprofitsneedmanagementjustasfor-profitorganizationsdo.AsDrucker（1989,p.89）putit:
@#@“Twentyyearsago,managementwasadirtywordforthoseinvolvedinnonprofitorganizations.Itmeantbusi-ness,andnonprofitspridedthemselvesonbeingfreeofthetaintofcommercialismandabovesuchsordidconsiderationsasthebottomline.Nowmostofthemhavelearnedthatnonprofitsneedmanage-mentevenmorethanbusinessdoes,preciselybecausetheylackthedisciplineofthebottomline.”Acentralpartofthemanagementprocessisperformancemea-surement.Althoughmeasuringandmanagingperformanceisadifficulttaskinanykindoforganization,businesseshavethreeimportantcommonfeaturesthatreducethecomplexityofperfor-mancemanagement.Firstistheprimacyofowners.Despitethegreatvarietyofbusinesses,allbusinessenterprisessharethecharacteristicNONPROFITMANAGEMENT&@#@LEADERSHIP,vol.13,no.3,Spring2003WileyPeriodicals,Inc.267268SPECKBACHERofhavingoneprivilegedinterestgroupthatisclearlydefined;@#@theinterestsoftheownersofafirmguidethefirmspolicy.Secondarethehomogeneityandmeasurabilityofownersinterests.Theinter-estsofthisprivilegedgroupconcerningthepreferredfirmpolicyarerelativelyhomogeneousandeasytocommunicate.Inpubliclytradedcorporations,whereownershiptendstobehighlydispersed（andwhichhaveaparticularlyhighpotentialofconflictingtastesandbeliefs）,stockpricesprovideascorecardforsuccessthatallownersaccept.Thirdisacommoncurrencyforassessmentanddelegation.Insidethefirm,financialmeasuresprovidearelativelyclearandaccessibleultimatescorecardofperformancethatallowsmanagerstoassessdifferentcoursesofactionwithrespecttotheirvalueforowners.Innonprofitorganizationsthesituationiscompletelydifferent.Thenonprofithasnosingleprimaryinterestgroupthatisinvariablyandclearlydefined,homogeneouswithrespecttointerests,andwhosegoalsareeasilyexpressible（throughaperformancemeasure）andtransferableintotheorganizationforassessmentofalternativecoursesofaction.Rather,nonprofitsarebuiltaroundtheirmission,whichishardlymeasurable,andtheyserveamultitudeofcon-stituencieswhosegoalsandneedsmaybequiteheterogeneous.Therefore,itseemsobviousthatprivate-sectorconceptsandtoolsforperformancemeasurementandmanagementarenot（easily）transferabletononprofitorganizations.Ontheotherhand,thelinesdividingfor-profitandnonprofitorganizationsareblurringinmanyrespects（Rose-Ackerman,1996;@#@MossKanterandSummers,1987）.Inparticular,recentlydevelopedtoolsforperformancemanagementintheprivatesectorshowagrowingawarenessthatfirmshavetoacknowledgeandmanagetheneedsofallmajorstakeholdersiftheywanttobefinanciallysuc-cessful.Atthesametime,nonprofitorganizationsemphasizenotionsofperformancemeasurementandaccountabilitymoreandmore.Scholarsarguethatconstituenciescanassesswhethertheorganiza-tionfulfillsitsmissionproperlyonlyifnonprofitorganizationsprovideinformationontheirperformance.Ifsuchanassessmentisnotpossible,publictrustinnonprofitorganizationsisboundtobelost（seeHerzlinger,1996）.Allconceptsofperformancemeasurementandmanagementarebasedonspecificmodelsofthefirmanditsenvironment,whichsimplifyrealitybytheirsetofassumptions.Inparticular,eachmodelofthefirmimplies
（1）aspecificdefinitionofthefirmsprimaryobjectivesandhowtomeasuretheachievementoftheseobjectives（performancemeasurement）and
（2）aspecificationoftheprocessesthatgeneratefirmperformanceandhenceaspecificationofhowmanagementdecisionscancontrolfirmperformance（perfor-mancemanagement）.Thisarticlewillpresentthreeeconomicmod-elsofthefirmthatareparticularlyimportantforthefoundationofperformancemanagementsystems.ItwillanalyzethesemodelsandAsDruckerputit:
@#@“Twentyyearsago,managementwasadirtywordforthoseinvolvedinnonprofitorganizations”thederivedconceptsofperformancemeasurementandmanagementwithrespecttotheiradequacyfornonprofitorganizations.Model1:
@#@TheTechnologicalViewoftheFirmTraditionalmicroeconomictheorymodelsthefirmasatechnologyset（see,forexample,Mas-Colell,Whinston,andGreen,1995,chapter5）.Fromthispointofview,for-profitandnonprofitfirmshaveabasicsimilarity:
@#@bothuseinputsinordertoproducegoodsandservices.However,thebasicquestionofwhetheraspecificproductionprocessisefficient,thatis,whetherresourcesarenotwasted,alreadyismuchmoredifficulttoanswerfornonprofitorganizations.Thereasonisthatoutputsinsomecasesalsoinputsofnonprofitorganizationsaretypicallyintangible,bundled,anddifficulttomeasure.Therefore,theconceptofefficiencyoftheproductionprocessismuchmoredifficulttoapplyinpracticealthoughitisclearlynotlessimportantfornonprofits.Attheheartofthetechnologicalviewofthefirmarethecon-ceptsofprofitandprofitmaximization.Theconceptofprofitcondensesthecomplexinput-outputrelationtoonesinglenumberthatistheultimatemeasureofperformanceundertheassumptionsofthetechnologicalview.Thecentralassumptionofthisviewinthecontextoftraditionalmicroeconomictheoryistheexistenceofper-fectlycompetitivemarkets（particularlytheabsenceofmonopoliesandexternalities）,whichimpliestheexistenceofuniquemarketpricesforallinputsandoutputs.Fortheperformancemanagementoffirms,thepropertiesofthetraditionalmicroeconomicmodelofthefirmanditsenvironmenthavetwoimportantimplications（forathoroughdiscussionseeMas-Colell,Whinston,andGreen,1995,chapters10,19）.First,althoughtherearedifferentconstituenciesandalthoughevenwithinthegroupofthefirmsownerspreferencesmaybequitedifferent,managershaveaclearmeasureofcorporatesuccess.Themaximizationofthisperformancemeasure（profit）isunanimouslysupported.Second,theexistenceofasinglevaluedper-formancemeasurenotonlyallowsarelativelysimpleevaluationofdifferentcoursesofactioninafirmbutalsoallowstheperformancemeasuretobetranslatedintosubgoals,whichallowdelegationanddecentralizationintosubunits.Itplaysthecentralroleingivingresponsibilitytosubunitsontheonehandandindefiningaccount-abilityontheotherhand.Clearly,inrealitytheassumptionsofthetraditionaltechnologi-calmodeldonotholdexactly,buttheyprovedtobeagoodapprox-imationfor（industrial）firmsactinginacompetitiveenvironment.Mosttraditionalcostaccountingandmanagementaccountingsystemsarebasedonthetechnologicalview,andtheirpracticalrelevanceforperformancemanagementinfirmsisobvious.However,becausemarketpricesfortheoutputsofnonprofitorganizationsandevenforsomeinputs（forexample,volunteersTHEECONOMICSOFPERFORMANCEMANAGEMENT269Thebasicquestionofwhetheraspecificproductionprocessisefficient,thatis,whetherresourcesarenotwasted,alreadyismuchmoredifficulttoanswerfornonprofitorganizationswork）donotexist,theconceptofprofitasdefinedhereisnotvalidfornonprofitorganizations.Clearly,thisdoesnotexcludethatnonprofitorganizationsgenerateprofitsinthesensethattheygenerateacashsurplus.Forexample,ahospitaloratheatermaycalculatethesurplusofspecific“products”（aspecificoperationoraplayatthetheater）orthesurplusduringaparticularperiod.Thepointisthatprofitasasinglevaluedmeasureforsuccessdoesnotwork,becauseotheroutputdimensionsthatprofitmeasuresdonotcaptureareasimportant.（Ahospitaloratheatermayhavegoodreasonsfornotprovidingprofitableproductswhileitprovidesprod-uctsthatdecreasetheorganizationsprofit.）Thishasthefollowingconsequences.Traditionalcost-accountingsystemsareonlyapplicableinaveryreducedform.Forexample,thecostsforpriceableinputscanbemonitored.However,itisnotpossi-bletooptimizeinput-outputrelationsandtomakeadecisiononwhichoutputstoproduceusingsimpleprofit-basedcalculations.Particularly,thisimpliesthatdelegationandbudgeting（astheinte-gralpartofperformancemanagementsystems）becomemuchmoredifficult.Thenonprofithasnorelativelysimplefinancialgoalthatcanbetranslatedintosubgoalsandusedasameansofcommunication.Differentsubunitsthatproducedifferentgoodsandservicescanhardlybecompared,becauseacommonlanguageismissing.Whereasprofitsserveassuchasimplecommonlanguageforcommunication,delega-tion,andcoordinationwithinfor-profitfirms,decisionsinnonprofitshavetobemadewithreferencetothemission.Mostimportantly,thetechnologicalviewdoesnotofferguidanceforderivingandcl";i:
3;s:
4857:
"薪酬体系薪酬体系比亚迪汽车销售有限公司比亚迪汽车销售有限公司提成考核阶梯：
@#@提成考核阶梯：
@#@?
@#@M4台时，B值为0；@#@?
@#@4MN，B元/台；@#@?
@#@NMN+4：
@#@B+100元/台；@#@?
@#@N+4N+8及以上：
@#@B+300元/台。
@#@?
@#@组内分配-5：
@#@3：
@#@1：
@#@1?
@#@-（成交人员得5成，组长得3成，其它两组员分别得1成）?
@#@保险和装璜-利润=5：
@#@5（或6：
@#@4，7：
@#@3）?
@#@M为当月组实际终端量，设定月考核台数N=（新启动为6，淡季为8，旺季为10或12）台，单台组B约为200-250元/台，提成增加额度100元一个台阶。
@#@?
@#@N值=F3R+G3的月实际终端总数（6、8或10、12）例：
@#@例：
@#@?
@#@M4台时，组提成为0；@#@?
@#@4M10，X200元/台，Y400元/台；@#@?
@#@10M14：
@#@X300元/台，Y500元/台；@#@?
@#@1418及以上：
@#@X500元/台，Y700元/台。
@#@?
@#@组内分配-5：
@#@3：
@#@1：
@#@1?
@#@-（成交人员得5成，组长得3成，其它两组员分别得1成）?
@#@保险和装璜-利润=5：
@#@5（或6：
@#@4，7：
@#@3）?
@#@X、Y为不同的车系，M为当月组实际终端量，设定月考核台数N=10台，单台组B=X200元/台，Y400元/台，提成增加额度100元一个台阶。
@#@累积增加核算法：
@#@累积增加核算法：
@#@区间M人均台数X数量X单台提成X总提成Y数量Y单台提成Y总提成总提成人均提成组长提成单台车提成成本M4412.40000000004M10824.82009603.24001280224056067228010M141237.230021604.850024004560114013683801418205125006000870056001160029003480580注：
@#@设定BX=200元/台，Y=400元/台；@#@按X：
@#@Y=2：
@#@1计算，提成增加额度100元一个台阶，提成中不包括保险和装璜。
@#@阶梯增加核算法：
@#@阶梯增加核算法：
@#@区间M人均台数X数量X单台提成X总提成Y数量Y单台额外奖励Y总提成总提成人均提成组长提成单台车提成成本M4412.40000000004M10824.820016003.2200640224056067228010M141237.230026004.820096035608901068296141820512500580082001600740018502220370注：
@#@设定BX、Y=200元/台；@#@Y另外给200元/台奖励，按X：
@#@Y=2：
@#@1计算，提成增加额度100元一个台阶，提成中不包括保险和装璜。
@#@阶梯增加核算法阶梯增加核算法-加大提成额度：
@#@加大提成额度：
@#@?
@#@M4台时，组提成为0；@#@?
@#@4M10，X200元/台，Y400元/台；@#@?
@#@10M14：
@#@X400元/台，Y600元/台；@#@?
@#@1418及以上：
@#@X800元/台，Y1000元/台。
@#@?
@#@组内分配-5：
@#@3：
@#@1：
@#@1?
@#@-（成交人员得5成，组长得3成，其它两组员分别得1成）?
@#@保险和装璜-利润=5：
@#@5（或6：
@#@4，7：
@#@3）?
@#@M为当月组实际终端量，设定月考核台数N=10台，单台组B=X200元/台，Y额外给予200元/台奖励，增加额度为200元一个台阶。
@#@阶梯增加核算法阶梯增加核算法-加大提成额度：
@#@加大提成额度：
@#@区间M人均台数X数量X单台提成X总提成Y数量Y单台额外奖励Y总提成总提成人均提成组长提成单台车提成成本M4412.40000000004M10824.820016003.2200640224056067228010M141237.240028004.820096037609401128313141820512800760082001600920023002760460注：
@#@设定BX、Y=200元/台；@#@Y另外给200元/台奖励，按X：
@#@Y=2：
@#@1计算，提成增加额度为200元一个台阶。
@#@提成中不包括保险和装璜。
@#@对比表：
@#@对比表：
@#@?
@#@站在企业角度；@#@?
@#@站在员工角度。
@#@提成对比表提成与利润的挂钩补充：
@#@提成与利润的挂钩补充：
@#@?
@#@某车型设定销售价为W，则提成利润考核为销售价-W*10%?
@#@-团队单台总利润（不包括台阶奖励）=B+销售价-W*10%?
@#@-销售价-W建议控制在1000元之内?
@#@考核的百分比，及10%，可根据差额的大小进行调整，如当成交价与最低成交价或最高成交价的差额大于或等于2000元时，可降低比例，如按5%计算；@#@补充奖励：
@#@补充奖励：
@#@?
@#@1、周优秀组：
@#@?
@#@-每周一评，组终端量为所有组的第一且大于或等于N/3的组；@#@?
@#@-奖励组当周销售的车辆100元/台；@#@?
@#@-奖励到组，由组长分配。
@#@?
@#@2、月优秀组：
@#@?
@#@-每月一评，组终端量为所有组的第一且大于或等于N*2的组；@#@?
@#@-奖励组500-800元；@#@?
@#@-奖励到组，由组长分配。
@#@?
@#@3、月销售冠军奖?
@#@-当月整个公司终端销售第一名的个人；@#@?
@#@-奖励300-500元；@#@?
@#@4、疯狂行动！
@#@?
@#@1、2、3可作员工激励的补充，并每月执行，4即疯狂行动可有选择性的执?
@#@行，如战役期间，车展期间，夏季的6和8月等。
@#@?
@#@执行不到位执行不到位?
@#@-等于没执行！
@#@等于没执行！
@#@?
@#@-不如不执行！
@#@不如不执行！
@#@谢谢观看！
@#@";i:
4;s:
11320:
"铁道运输与经济RAILWAYTRANSPORTANDECONOMY第34卷第5期14运输安全运输安全1中间站安全风险管理系统的构成中间站分布在干支铁路的沿线，大部分地处比较偏僻、交通不便，生活和文化设施条件相对较差，特别是职工的综合素质相对薄弱。
@#@中间站在线路数量及其配置上远不如技术站。
@#@当技术站发生故障时，可经由平行径路或迂回径路组织列车运行，确保不间断地接发列车，保证线路畅通；@#@而中间站一旦发生故障，就有可能造成行车中断，影响整条线路的畅通，甚至造成线路的堵塞和瘫痪。
@#@长期以来，中间站在安全管理上积累了许多成功的经验，并形成了一套较为行之有效的制度。
@#@但是，全路实施由铁路局直接管理站段后，基层站段规模和管理跨度大幅增加，车务段管辖范围普遍扩大，并且呈现出点多、线长、流动分散，生产任务、设备数量、职工人数急剧增加的特点，使车务段对中间站的管理力度大幅削弱，原有的安全管理制度不能适应铁路发展的需要，尤其是新设备的不断投入使用使中间文章编号：
@#@1003-1421（2012）05-0014-03中图分类号：
@#@F532.6；@#@F530.69文献标识码：
@#@B铁路中间站安全风险管理探讨马修身（南宁铁路局柳州车务段，广西柳州418503）摘要：
@#@铁路中间站是运输安全生产的前沿阵地，其安全风险管理系统主要由人员要素、设备要素和管理要素构成。
@#@在对新形势下中间站安全管理的人员要素、管理要素、设备要素风险点进行分析的基础上，提出完善中间站基本管理制度，提升班组自控能力，建立健全中间站干部选用机制，提高职工综合素质和营造安全工作合力等加强铁路中间站安全管理的建议。
@#@关键词：
@#@铁路；@#@中间站；@#@安全风险；@#@管理铁道运输与经济第34卷第5期15运输安全运输安全站安全管理问题日渐突出。
@#@面对铁路发展新形势对安全运输的高要求，铁道部对全面推行安全风险管理做出重点部署，中间站如何贯彻落实安全风险管理，强化现场作业控制，提高自控、互控能力，筑牢铁路安全生产的第一道防线，是铁路运输安全的当务之急。
@#@铁路安全风险管理需要结合铁路安全工作实际，通过风险识别、风险研判，以及规避风险、转移风险、驾驭风险、监控风险等一系列活动来防范和消除风险。
@#@根据安全风险管理的核心和安全系统工程理论，中间站安全风险管理系统主要由三大要素：
@#@人员要素、设备要素和管理要素构成。
@#@2铁路中间站安全管理风险点为了确保运输安全，首先必须明确铁路中间站安全系统各子系统的风险点，再通过消除、控制风险点，达到消除隐患、防止事故发生的目的。
@#@2.1人员要素风险点推行安全风险管理的前提是强化风险意识，关键是加强安全风险过程控制。
@#@因此，强化风险意识、加强安全风险控制人员子系统的因素至关重要。
@#@从人员子系统的角度来看，个人安全意识不强，发生失误和违章、违纪行为会直接导致事故的发生。
@#@目前，铁路车务系统人员存在以下比较突出的问题。
@#@
（1）安全风险意识不强，对违章、违纪“看惯了、做惯了、习惯了”的现象比较突出。
@#@
（2）近几年来，铁路高速发展，新技术、新设备不断投入使用，但是铁路车务系统一线职工年龄老化严重，对新知识、新技术的接受能力较差，有相当一部分职工业务技能不熟练，应急处理能力不强。
@#@（3）中间站管理人员的工作方法简单粗放，对现场安全风险过程控制不严格，对违章、违纪管理不到位。
@#@因此，强化中间站安全管理工作需要通过安全教育、思想教育、形势教育来切实转变思想意识，强化干部职工的安全风险管理，把安全风险意识根植于干部职工的思想深处，利用各种形式牢固树立“三点共识”，做到任何时候都把安全作为大事来抓；@#@任何情况下都把安全放在第一位来考虑；@#@任何影响安全的因素都要立即解决，从而牢牢掌握安全工作的主动权。
@#@同时应积极转变培训教育方式，建立培训教育考核奖励机制，提高职工技术业务学习的积极性和个人技术素质，逐步适应铁路发展形势的需要。
@#@2.2管理要素风险点管理要素和人员要素是紧密相连、息息相关的，管理的成功与否很大程度都取决于管理人员的素质。
@#@目前，车务段的安全管理主要存在以下问题。
@#@
（1）中间站管理人员素质参差不齐，影响管理水平的提高。
@#@
（2）中间站管理制度和规章制度不完善。
@#@一方面，新设备、新技术不断投入使用，在行车组织方式不断修订完善的过程中出现了一些管理制度和办法尤其是结合部的管理办法具有明显的过渡性、阶段性、试验性等特征。
@#@另一方面，由于中间站技术人才缺乏，车站行车工作细则基本上是由车务段技术科制定的，而车务段技术科对每个车站的现场实际情况掌握有限，制定的车站行车工作细则对现场实际工作缺乏指导性。
@#@（3）安全管理落实存在差距。
@#@中间站的安全措施和规章制度在实际运输生产工作中还没有真正得到落实。
@#@2.3设备要素风险点中间站的设备主要是行车设备和监控设备，联锁设备、平面调车系统等发生故障都有可能导致事故，而车站监控设备相对比较滞后。
@#@以柳州车务段为例，目前仅限于录音监控，从而无法对现场作业情况进行全面监控。
@#@3加强中间站安全风险管理的建议分析中间站安全风险如果只是简单地归结为一种原因引起，即一因引起一果，一果必有一因，忽略各要素之间的相互关系，则可能导致风险点分析出现偏差。
@#@由于人员因素和设备因素主要受到上层组织管理的控制，因此管理因素在安全风险管理中具有重要的作用。
@#@因此，加强中间站安全风险管理的首要任务是完善中间站的安全管理制度，树立安铁路中间站安全风险管理探讨马修身铁道运输与经济第34卷第5期16运输安全运输安全全无小事的安全意识。
@#@3.1完善中间站基本管理制度铁路局、基层站段应针对铁路改革的新形势，修订和完善规范统一、行之有效的中间站管理基本规章制度。
@#@对于中间站，应有针对性地修改和完善车站行车工作细则，明确中间站的安全管理职责，制定科学、完善的中间站结合部管理办法，明确各部门职责，科学分工，使安全生产这项系统工程严谨高效，消灭安全管理的死角，为中间站的安全管理提供制度保障。
@#@3.2提升班组自控能力班组是站段所有管理工作的落脚点，站段的各项专业管理和基础工作最终都要落实到生产现场。
@#@因此，必须充分激发班组这个安全生产基本“细胞”的活力，增强安全生产前沿阵地的自控能力。
@#@把班组管理的优化作为现场管理的首要环节抓紧抓实，并和“严格管理、科学管理、问题管理”的指导思想紧密结合起来，深入分析和有效解决影响班组安全的突出矛盾和问题，正确把握班组安全工作的规律和思路，不断提高中间站的班组自控能力，重点做好以下工作。
@#@
（1）认真抓好自控、互控、监控。
@#@全面深入地开展自控型班组建设，不断提高班组、岗位的自控能力。
@#@
（2）加强班组、岗位之间的互控。
@#@营造“个体自控、群体互控”的良好环境。
@#@（3）落实干部巡查制度。
@#@车站要强化监控手段，加强对重点环节、关键环节的风险点监控。
@#@采用先进的科技手段，有效确保对作业过程的全方位监督，形成自控、互控、监控三位一体的现场卡控机制。
@#@（4）专业管理与重点控制相结合。
@#@坚持专业管理的基本要求和基本手段，使之贯穿车站管理的始终。
@#@同时，加强对关键风险点的控制，做到既突出重点，又兼顾全面。
@#@3.3建立健全中间站干部选用机制建立一套有效公正的竞争机制，通过竞争上岗，选拔一批责任心强、业务素质过硬、职工信得过的管理干部，使其在安全管理工作中充分发挥自身的积极性和主动性，发挥中间站第一管理者的作用。
@#@3.4提高职工综合素质提高素质不能单纯地提高业务技能素质，而应注重提高综合素质。
@#@职工的政治素质、文化素质、心理素质与业务素质同步得到提高，才能真正提高一个人素质。
@#@首先，应加强思想政治工作和安全风险意识教育，使广大职工自觉树立“安全第一”的指导思想，确立安全无小事的思想意识。
@#@其次，应加强职工业务培训，不断提高职工的技术业务素质，改变“教育培训年年搞，实际效果不明显”的状况，突出教育培训的针对性和实效性，充分发挥“三级教育网络”的作用，按照“缺什么、学什么、提高什么”的原则，抓好系统培训和岗位培训两个重要环节。
@#@抓系统培训应从大多数职工的文化素质实际出发，结合铁路改革发展形势的需要，进行有效的教育培训、考试，促使全员素质的提高；@#@抓岗位培训应针对不同的岗位和不同职工的具体情况，通过追踪检查、督促提高，使职工在日常工作中提高自身的业务技术水平。
@#@在引导职工牢固掌握本岗位业务知识的基础上，对相关工种与岗位的业务知识逐步了解和掌握；@#@对规章的学习和应用做到领会贯通，活学活用，要知其然还要知其所以然。
@#@同时，应建立培训教育激励考核制度，提高职工自觉学习技术业务的积极性。
@#@最后，应进行应急处置能力的培训，强化非正常情况下接发列车的模拟演练，提高职工的应变能力和判断能力。
@#@3.5营造安全工作合力中间站的大多数职工都远离城市、家庭，工作环境艰苦，因此维护好职工的利益，及时掌握职工的思想动态，针对职工关心的热点、难点、焦点问题，认识做好疏导和解释工作，把职工的精力引导到安全生产上来。
@#@营造安全工作的合力必须关心职工生活，解除他们的后顾之忧，逐步改善生产和生活条件，真正为职工排忧解难，想职工之所想，急职工之所急，谋职工之所需，千方百计为职工解决困难和问题，特别是就医、住房、通勤，以及子女上学、入托等问题。
@#@做好这些工作有利于稳定人心，调动职工保安全的积极性和主动性。
@#@收稿日期：
@#@2012-03-28责任编辑：
@#@张庆铁路中间站安全风险管理探讨马修身";i:
5;s:
0:
"";i:
6;s:
0:
"";i:
7;s:
25529:
"证监会审核华创证券投资咨询业务资格批文号：
@#@证监许可（2009）1210号未经许可，禁止转载证券研究报告行业深度研究报告医药生物肿瘤系列报告之三：
@#@以CAR-T为代表的细胞免疫治疗方兴未艾行业评级推荐评级变动首次评级事事项项CAR-T作为细胞免疫治疗方案，已在全球范围内吸引了包括学者、医生、患者、投资人的大量关注。
@#@本文首先系统性地介绍了CAR-T的原理、研发环节及技术壁垒、主要研发生产企业、面临的问题及发展方向；@#@其次从技术、政策、市场情况等角度展现了我国细胞免疫治疗的现状；@#@最后梳理了国内相关标的，目前A股上市公司中没有以细胞免疫治疗为主营业务的公司，多是以参股形式涉足这一领域，而且给我们的感觉是出来的一个比上一个厉害，有特色。
@#@其实这反映了：
@#@1、国内CAR-T临床整体还处于起步阶段，公司各有特色；@#@2、还有大量这样优秀和有特色的公司还未浮出资本市场水面。
@#@我们希望通过这篇报告，能对投资者鉴别和评估免疫细胞治疗标的投资价值有所帮助。
@#@主要观点主要观点1.研发创新是研发创新是CAR-T技术的生命力技术的生命力。
@#@CAR-T具有非MHC限制性和“一键激活”等优势，已在血液肿瘤上显现出治愈癌症的潜力，但在实体瘤治疗领域还任重道远。
@#@CAR-T安全性和有效性的提高依赖于不断的研发创新，核心环节包括靶点选择、抗体筛选、CAR结构优化以及基因转染。
@#@国际CAR-T研发企业各有独门绝招，临床创新型企业的市值与其在研项目数量和研发进展呈正向关系。
@#@与生物医药巨头和其他技术平台（基因编辑等技术）合作已逐渐成为CAR-T研发公司的发展趋势。
@#@2.我国我国CAR-T潜在市场空间超千亿潜在市场空间超千亿。
@#@我国的细胞免疫治疗按照第三类临床医疗技术进行监管，CIK、DC-CIK等传统项目具有收费标准，部分省份医保覆盖，从事这项技术服务的医疗机构和企业保守估计超过500家，已处于事实临床。
@#@目前CAR-T则越来越多地以临床试验的形式开展起来，2015年我国CAR-T临床试验注册数量激增，超过前两年之和，并且多以实体肿瘤适应症为主。
@#@我们预计CAR-T疗法在我国的潜在市场空间至少在1200亿元-1600亿元。
@#@3.投资建议：
@#@投资建议：
@#@我们判断随着细胞免疫治疗技术的不断发展，资本将不断向其倾斜，会有越来越多的相关标的浮出水面。
@#@上市公司参股的上市公司参股的CAR-T研发公司：
@#@研发公司：
@#@博生吉（安科生物）、科济生物（佐力药业）、上海细胞治疗工程中心（姚记扑克）具有渠道资源的具有渠道资源的CIK公司转型公司转型CAR-T研发研发：
@#@合一康（三板）CAR-T研发一站式科研服务研发一站式科研服务：
@#@爱康得（未上市）、吉凯基因（澳洋科技）证券分析师：
@#@宋凯执业编号：
@#@S0360515070002电话：
@#@010-66500828邮箱：
@#@联系人：
@#@王逸萌电话：
@#@010-66500915邮箱：
@#@联系人：
@#@王昊电话：
@#@021-31217239邮箱：
@#@公司名称及代码公司名称及代码评级评级干货解读国务院印发关于整合城乡居民基本医疗保险制度的意见2016-01-13从肿瘤诊疗的临床指南预判行业的发展趋势与投资机会2016-01-18医药生物行业报告：
@#@肿瘤系列报告之二：
@#@肿瘤放射医疗市场2016-01-26-15%23%62%100%15/0215/0415/0615/0815/1015/122015-02-022016-02-01沪深300医药生物相关研究报告行业表现对比图（近12个月）推荐公司及评级证券分析师行业研究医药生物2016年02月01日行业深度研究报告行业深度研究报告证监会审核华创证券投资咨询业务资格批文号：
@#@证监许可（2009）1210号2目录前言前言.6一、最先进的细胞免疫治疗一、最先进的细胞免疫治疗CAR-T技术技术.6
（一）要看懂细胞免疫治疗先得了解的免疫学知识.61、几种重要免疫细胞的主要作用机制.72、强大的T细胞是如何被激活的？
@#@.73、肿瘤细胞逃逸的机制之一：
@#@下调MHC分子表达.8
（二）CAR-T技术的基本原理.81、越过MHC抗原提呈+“一键激活”.82、CAR-T技术的三大优势.10（三）CAR-T研发的技术壁垒.101、靶点选择是CAR-T有效性和安全性的基础.112、抗体scFv的筛选是CAR-T的核心技术.143、结构优化提高CAR-T的治疗效果.154、转染载体影响CAR-T制备稳定性和制备成本.16（四）CAR-T研发公司技术梳理及临床进展.171、最早进入CAR-T研发领域的生物医药巨头诺华.172、CAR-T研发的先锋JunoTherapeutics.183、CAR-T研发新贵KitePharma.194、异体CAR-T第一家Cellectis.205、CAR-T的安全开关创造者Bellicum.216、美国CAR-T主要研发企业估值比较和合作情况.22（五）CAR-T存在的一些问题及拟解决方案.241、安全性是CAR-T疗法的基础.242、有效性是CAR-T疗法的利刃.263、产业化是CAR-T技术未来发展的必经之路.27二、我国细胞免疫治疗现状二、我国细胞免疫治疗现状.281、CIK技术与CAR-T技术的区别.282、我国细胞免疫治疗按照第三类临床医疗技术监管.303、CAR-T技术以临床试验形式开展.314、我国细胞免疫治疗政策发展趋势.325、细胞免疫治疗的潜在市场空间.33三、相关标的三、相关标的.34行业深度研究报告行业深度研究报告证监会审核华创证券投资咨询业务资格批文号：
@#@证监许可（2009）1210号31、博生吉（安科生物参股）.342、科济生物（佐力药业参股）.343、上海细胞治疗工程中心（姚记扑克参股）.354、合一康（832521）.355、爱康得.366、吉凯基因.36行业深度研究报告行业深度研究报告证监会审核华创证券投资咨询业务资格批文号：
@#@证监许可（2009）1210号4图表目录图表1免疫细胞由造血干细胞分化而来.6图表24种重要免疫细胞对比.7图表3T细胞激活机制：
@#@MHC抗原提呈（信号1）+共刺激（信号2）.8图表4CAR-T技术基本流程.9图表5CAR-T（嵌合抗原受体T细胞）“一键激活”原理示意图.9图表6CAR-T细胞利用抗原抗体机制直接识别肿瘤抗原（非MHC限制性）.10图表7CAR-T研发环节示意图.11图表8CAR-T主要靶点适应症及应用原理梳理.11图表9美国CAR-T研发靶点选择分布.12图表10中国CAR-T研发靶点选择分布.12图表11白血病分类.13图表12淋巴瘤分类.13图表13我国发病率最高的前10种癌症均为实体瘤（1/10万人）.13图表14人源化scFv组合抗体文库构建示意图.14图表15噬菌体展示技术示意图.15图表16四代CAR结构示意图.15图表17共刺激信号的选择.16图表18载体的选择.16图表19不同载体系统的比较.17图表20诺华CAR-T研发条线梳理.18图表21JUNO的CAR-T研发条线梳理.19图表22Kite的CAR-T研发条线梳理.20图表23异体CAR-T制备流程图.20图表24Cellectis产品线梳理.21图表25CID安全开关示意图.21图表26Bellicum产品线梳理.22图表27美国CAR-T主要研发企业市值比较.22图表28CAR-T研发合作进程梳理.23图表29双CAR结构增强CAR-T肿瘤识别的特异性.25图表30“开关”结构调节CAR-T的治疗剂量.25图表31第四代CAR-T以及免疫检查点抑制剂联合治疗提高有效性.26图表32免疫检查点单抗帮助T细胞“松刹车”.27行业深度研究报告行业深度研究报告证监会审核华创证券投资咨询业务资格批文号：
@#@证监许可（2009）1210号5图表33PD-1单抗作用机制示意图.27图表34CAR-T治疗的基本流程.27图表35CAR-T研发企业纷纷设立GMP工厂.28图表36CIK（多种细胞因子诱导的杀伤细胞）技术示意图.29图表37CAR-T与CIK的比较.29图表38DC-CIK技术示意图.29图表39CIK治疗各省收费情况（元/次）.30图表40我国开展的CAR-T临床试验（clinicaltrials.gov上注册的）.31图表41开展CAR-T临床试验的主要流程.32图表42细胞产品危险程度的分类.32图表43细胞治疗产品与药品的异同.33图表44我国CAR-T疗法潜在市场空间.33行业深度研究报告行业深度研究报告证监会审核华创证券投资咨询业务资格批文号：
@#@证监许可（2009）1210号6前言前言随着第57届美国血液学年会（ASH）上诺华公布了其CAR-T细胞疗法CTL019惊人的最新临床结果，本就火爆的肿瘤的细胞免疫疗法再一次引起市场的强烈关注。
@#@诺华的CTL019治疗复发或难治性急性淋巴细胞白血病的II期临床试验结果显示59例患者中有55例获得了完全应答，比例高达93%。
@#@完全应答意味着患者的血项完全正常，检测不到肿瘤细胞，而这些患者都是之前已接受过标准疗法治疗没有应答或多次复发的，这再一次展示了细胞免疫治疗的巨大潜力。
@#@以CAR-T为代表的细胞免疫治疗是未来最有可能治愈癌症的武器。
@#@本文首先系统性地介绍了CAR-T的原理、研发流程及技术壁垒，主要研发生产企业、未来技术发展方向；@#@其次从技术、政策、市场情况等角度展现了我国细胞免疫治疗的现状；@#@最后梳理了国内相关标的。
@#@我们判断随着细胞免疫治疗技术的不断发展，资本不断向其倾斜，越来越多的相关标的将会浮出水面。
@#@我们希望这篇通过这篇报告，能对投资者鉴别和评估免疫细胞治疗标的投资价值有所帮助。
@#@一一、最先进的细胞免疫治疗最先进的细胞免疫治疗CAR-T技术技术
（一）
（一）要看懂细胞免疫治疗先得了解的免疫学知识要看懂细胞免疫治疗先得了解的免疫学知识人体的免疫系统复杂而精密，众多免疫细胞各司其职，通过不同的机制保护机体健康。
@#@肿瘤细胞的产生是基因突变的结果，人的免疫细胞每时每刻都在清除着这些不正常的细胞，通常情况下可以把它们扼杀在摇篮里。
@#@主要的免疫细胞都是由造血干细胞分化而成的，其中淋巴样干细胞分化为B细胞、T细胞、自然杀伤细胞（NK）细胞等，而髓样干细胞则分化为巨噬细胞、粒细胞以及红细胞等。
@#@这些细胞在血液中循环，在需要的时候进入组织，通过各自不同的功能保护机体。
@#@图表图表1免疫细胞由造血干细胞分化而来免疫细胞由造血干细胞分化而来资料来源:
@#@华创证券行业深度研究报告行业深度研究报告证监会审核华创证券投资咨询业务资格批文号：
@#@证监许可（2009）1210号71、几种重要免疫细胞的主要作用机制几种重要免疫细胞的主要作用机制巨噬细胞：
@#@巨噬细胞：
@#@机体的第一道防线，具有惊人的吞噬能力，平时搜集组织内的有机废物，在机体受伤感染时猎食细菌，负责打扫其他免疫细胞战斗后的战场，吞噬凋亡的病毒感染细胞，属于非特异性免疫系统属于非特异性免疫系统。
@#@NK细胞：
@#@细胞：
@#@机体的第一道防线，能够杀伤寄生虫、真菌、细菌、病毒感染细胞。
@#@它的杀伤机制包括直接释放穿孔素或颗粒酶、诱导凋亡，或是间接通过抗体依赖的细胞毒性作用。
@#@由于其广谱杀伤作用，因此也属于非特异性于非特异性免疫系统免疫系统。
@#@B细胞：
@#@细胞：
@#@每个B细胞表面都有且只有一种B细胞受体（BCR），可以特异性识别其所对应的抗原，属于特异性属于特异性免疫系免疫系统。
@#@当B细胞遇到它的特异性抗原时，B细胞被激活，产生大量针对这种抗原的抗体并释放到血液和组织中。
@#@然后抗体去结合携带对应抗原的靶细胞，相当于给予一个“要消灭”的标记，从而方便巨噬细胞、NK细胞等进行吞噬、杀伤。
@#@T细胞：
@#@细胞：
@#@与B细胞相似，每个T细胞表面都有且只有一种T细胞受体（TCR），属于特异性免疫系统属于特异性免疫系统。
@#@当T细胞被激活后，将在体内大量克隆成一个“军队”，对靶细胞进行杀伤。
@#@T细胞的两种主要亚型是细胞毒性T细胞（CTL）和辅助性T细胞（Th）。
@#@CTL的杀伤机制包括直接释放穿孔素和颗粒酶、诱导凋亡等方式，是人体免疫系统最有力的杀伤工具。
@#@Th可以释放细胞因子，对免疫功能进行调节，指导整个免疫战场。
@#@可以说T细胞是功能最强大的免疫细胞，是杀伤肿瘤细胞最有力的武器。
@#@图表图表24种重要免疫细胞对比种重要免疫细胞对比细胞细胞类型类型巨噬细胞巨噬细胞NK细胞细胞B细胞细胞T细胞细胞主要主要功能功能吞噬组织内的有机废物、猎食细菌、凋亡的细胞，释放细胞因子杀伤肿瘤细胞、病毒感染细胞、细菌、寄生虫和真菌特异性鉴别外来病原体（细菌、病毒），并释放抗体特异性识别被病毒感染的细胞，诱导其凋亡；@#@释放细胞因子介导适当的免疫应答免疫免疫类型类型非特异性免疫非特异性免疫特异性免疫特异性免疫作用作用机制机制吞噬+溶酶体释放穿孔素/颗粒酶；@#@诱导靶细胞凋亡；@#@ADCC（抗体依赖的细胞毒性作用）通过抗体标记抗原，诱导巨噬细胞、NK细胞等进行杀伤、吞噬；@#@结合病毒表面受体，阻止其进入细胞释放穿孔素/颗粒酶杀伤靶细胞；@#@诱导靶细胞凋亡资料来源：
@#@华创证券2、强大的强大的T细胞是如何被激活的？
@#@细胞是如何被激活的？
@#@T细胞杀伤肿瘤细胞的必要前提是被激活并增殖，这个过程需要两条细胞信号通道共同作用，一条信号通道是TCR与与MHC结合结合（信号（信号1），激活，激活T细胞细胞；@#@第二条信号通道是T细胞的CD28或4-1BB等表面蛋白与其受体相结合形成共刺激信号共刺激信号（信号（信号2），刺激，刺激T细胞的增殖细胞的增殖。
@#@MHC是绝大多数细胞表面上都存在的一种分子，叫做主要组织相容复合体，它们就像细胞的“身份证”一样，向T细胞展示细胞内部的蛋白质片段，这个机制叫做抗原提呈抗原提呈。
@#@大多数细胞表面上存在的是MHCI型分子，主要提呈内源性抗原，也就是将细胞内部合成的蛋白质片段透过MHC展现在细胞外侧，供细胞毒性T细胞（CTL）辨识。
@#@肿瘤细胞是基因突变的结果，肿瘤细胞的MHCI所提呈出的蛋白质片段也是不正常的，因此CTL的TCR与MHCI结合，借此识别出肿瘤细胞，并对其直接杀伤。
@#@行业深度研究报告行业深度研究报告证监会审核华创证券投资咨询业务资格批文号：
@#@证监许可（2009）1210号8MHCII型分子只存在于抗原提呈细胞表面（APCs），所谓抗原提呈细胞主要是指巨噬细胞、树突状细胞（DC细胞）以及活化的B细胞，它们的特点是提呈效率非常高，而且提呈的是外源性抗原。
@#@比如巨噬细胞可以吞噬凋亡的肿瘤细胞，消化过后将肿瘤细胞的蛋白质片段通过MHCII提呈到细胞表面，供辅助性T细胞（Th）辨识。
@#@Th的TCR与MHCII结合，让Th细胞了解到周围环境中存在肿瘤细胞，进而通过细胞因子的释放，召集并诱导其他免疫细胞增殖，调节整个免疫应答。
@#@TCR的主要功能是识别结合MHC分子提呈的抗原，同时TCR与CD3分子结合进行信号转导。
@#@CD3是一种跨膜蛋白，包含5种亚单位序列、链，其中链是受体激活的蛋白酪氨酸激酶底物，当TCR-MHC第一信号和共刺激信号同时存在时，链很快发生酪氨酸磷酸化，激活细胞内AKT信号传导途径，使细胞骨架蛋白改变以及核内转录因子活化，引起T细胞的激活并增殖，形成一群杀伤力强大的克隆群。
@#@因此，因此，MHC抗原提呈机制和共刺激机制对于抗原提呈机制和共刺激机制对于T细胞的激活和增殖来说缺一不可。
@#@细胞的激活和增殖来说缺一不可。
@#@图表图表3T细胞激活机制：
@#@细胞激活机制：
@#@MHC抗原提呈（信号抗原提呈（信号1）+共刺激（信号共刺激（信号2）资料来源:
@#@华创证券3、肿瘤细胞逃逸、肿瘤细胞逃逸的机制之一的机制之一：
@#@下调下调MHC分子表达分子表达MHC抗原提呈机制和共刺激机制确保了杀伤力强大的T细胞进行特异性识别，不造成误伤，但同时也让肿瘤细胞趁机形成了一种逃逸机制。
@#@肿瘤细胞在不断的发生发展中，逐渐适应体内的免疫环境，下调MHC分子的表达，甚至不再表达MHC。
@#@这将导致T细胞不能通过检查“身份证”来识别它们，造成肿瘤细胞逃过免疫系统的监控，向恶性肿瘤演化。
@#@
（二）
（二）CAR-T技术的基本原理技术的基本原理1、越过越过MHC抗原提呈抗原提呈+“一键激活”“一键激活”CAR-T，又名嵌合抗原受体，又名嵌合抗原受体T细胞。
@#@细胞。
@#@治疗流程是从人外周血中分离出T细胞，在体外进行基因修饰，增强其肿瘤细胞识别能力，扩增培养到一定数量后，回输患者体内。
@#@其中，在体外进行的基因修饰环节是CAR-T的核心。
@#@将设计好的CAR基因转入T细胞的基因组中，T细胞就可以表达相应的CAR结构（嵌合抗原受体）。
@#@CAR结构将使T细胞越过MHC提呈机制直接识别肿瘤细胞，同时获得共刺激信号，被“一键激活”。
@#@行业深度研究报告行业深度研究报告证监会审核华创证券投资咨询业务资格批文号：
@#@证监许可（2009）1210号9图表图表4CAR-T技术基本流程技术基本流程资料来源:
@#@华创证券具体来说，CAR结构是将抗体中可以直接识别肿瘤抗原的可变单链区域scFv（抗原受体）、共刺激信号（CD28）都“嵌合”到T细胞的激活信号通路CD3链上。
@#@图表图表5CAR-T（嵌合抗原受体（嵌合抗原受体T细胞）细胞）“一键激活”“一键激活”原理示意图原理示意图资料来源:
@#@华创证券利用抗原-抗体机制，CAR-T细胞可以直接识别肿瘤细胞表面的抗原，相当于采用“人脸识别系统”来替代“检细胞可以直接识别肿瘤细胞表面的抗原，相当于采用“人脸识别系统”来替代“检查身份证”的查身份证”的MHC抗原提呈机制抗原提呈机制。
@#@这样，肿瘤细胞就不能通过下调MHC来逃避CAR-T细胞的追杀了。
@#@同时同时CAR结构中形成了“识别结构中形成了“识别-共刺激共刺激-激活”的信号转导通路，所以当抗体部分识别了肿瘤细胞表面的抗原时，激活”的信号转导通路，所以当抗体部分识别了肿瘤细胞表面的抗原时，T细胞同时获得“信号细胞同时获得“信号1”又有“信号”又有“信号2”，可以被“一键激活”了。
@#@”，可以被“一键激活”了。
@#@行业深度研究报告行业深度研究报告证监会审核华创证券投资咨询业务资格批文号：
@#@证监许可（2009）1210号10图表图表6CAR-T细胞利用抗原抗体机制直接识别肿瘤抗原（非细胞利用抗原抗体机制直接识别肿瘤抗原（非MHC限制性）限制性）资料来源:
@#@华创证券2、CAR-T技术的三大技术的三大优势优势非非MHC限制性：
@#@限制性：
@#@这是CAR-T细胞的最大优势，通过抗原抗体结合机制特异性识别肿瘤抗原，避免了肿瘤细胞通过MHC下调的逃逸机制；@#@可识别的抗原种类多：
@#@可识别的抗原种类多：
@#@MHC只能提呈蛋白质片段（多肽），而CAR的抗原抗体机制可以识别细胞表面的蛋白质、多糖、以及脂类蛋白，应用较为广泛。
@#@体内继续增殖“活的药物”体内继续增殖“活的药物”：
@#@CAR-T细胞回输到患者体内后将有效识别肿瘤细胞，被激活并继续增殖，形成持续的杀伤力，而且还将通过释放细胞因子等方式召集数量更多、种类更全的免疫细胞来协同作战。
@#@这些性质使得CAR-T疗法与传统的药物、单抗以及小分子靶向药物等血药浓度会随时间下降的治疗方式比起来，具有更大的优势。
@#@可以说CAR-T是一种是利用人体自身免疫细胞而制成的“活的药物”。
@#@（三）（三）CAR-T研发研发的的技术壁垒技术壁垒CAR-T技术是靶向某一种抗原，而不是针对单一肿瘤疾病，因此靶点的选择是CAR-T有效性和安全性的基础。
@#@选定某一靶点后，需要针对抗原靶点进行抗体筛选，从而获得高亲和力和高特异性的scFv，并对其进行cDNA序列测定。
@#@获得了CAR结构中核心的scFv序列后，还需要构建合适的CAR并对其进行优化。
@#@最后将CAR基因组通过适当的载体转染T细胞，使T细胞表面稳定表达CAR。
@#@在进行临床试验前，还需要对CAR-T细胞进行一系列的体内外验证。
@#@我们认为，CARCAR-TT研发的技术壁垒主要体现在四个方面研发的技术壁垒主要体现在四个方面：
@#@靶点的选择、抗体的筛选、：
@#@靶点的选择、抗体的筛选、CARCAR结构的优化、基因的转结构的优化、基因的转染。
@#@染。
@#@行业深度研究报告行业深度研究报告证监会审核华创证券投资咨询业务资格批文号：
@#@证监许可（2009）1210号11图表图表7CAR-T研发环节示意图研发环节示意图资料来源:
@#@爱康得公司网站，华创证券Clinicaltrials.gov网站是全球最大的临床试验注册网站，由美国国家卫生研究院和美国国立医学图书馆共同开通运营，全球范围内的临床试验都可以在这个网站进行注册。
@#@临床试验注册需要提供治疗的疾病、申请者、开发时期、样本量、研究设计等信息，并定期更新试验现状。
@#@一般来说，如果是在美国境内开展的临床试验，FDA会要求在上面登记，而如果是在美国境外（比如中国）开展的临床试验，作为一种行业行为，就需要试验方主动申请披露一些相关信息，一来可以招募到更多的患者，二来也可以增加临床试验的公信力。
@#@下面我们会用到一些从clinicaltrials.gov上统计的数据来展现CAR-T的研发现状。
@#@1、靶点选择是、靶点选择是CAR-T有效性和安全性的基础有效性和安全性的基础抗原靶点是CAR结构设计中的关键，是CAR-T细胞识别、杀伤不同种类肿瘤细胞的基础。
@#@肿瘤特异性抗原：
@#@肿瘤特异性抗原：
@#@特异性地在肿瘤细胞表面表达，在正常组织中无表达，这是最理想的抗原。
@#@靶点抗原的特异性越高，CAR-T细胞就越专一的针对特定的肿瘤细胞，对正常细胞不作用，从而使不良反应降低甚至没有。
@#@这种理想的抗原并不多，目前受到关注的有表皮生长因子受体EFGRvIII和前列腺特异性膜抗原PSMA等。
@#@肿瘤相关抗原：
@#@肿瘤相关抗原：
@#@在肿瘤细胞表面过度表达，在正常组织中低表达，目前大部分应用的肿瘤抗原靶点都是这种。
@#@肿瘤相关抗原可分为几种不同类型：
@#@免疫细胞的抗原通常与其抗原分化簇（CD）分型有关，包括CD19、CD20、CD22、CD30、CD33等；@#@参与生长和分化信号的抗原，包括CEA、表皮生长因子受体（EGFR、HER2）、EPHA2等；@#@参与肿瘤血管生成的抗原，包括血管内皮生长因子（VEGF）、VEGF受体（VEGFR）等；@#@肿瘤支撑结构的肿瘤间质和细胞外基质抗原，包括纤维细胞激活蛋白（FAP）、tenascin蛋白等。
@#@图表图表8CAR-T主要靶点适应症及应用原理梳理主要靶点适应症及应用原理梳理靶点靶点适应症适应症应用应用原理原理CD19非霍奇金淋巴瘤、急性淋巴细胞白血病、慢性淋巴细胞白血病CD19在且仅在所有正常及恶性B淋巴细胞上表达，在造血干细胞和其他正常组织中不表达CD20慢性淋巴细胞白血病、非霍奇金淋巴瘤CD20在正常B细胞和95%以上的B细胞淋巴瘤中表达，在造血干细胞和其他正常组织中不表达CD22急性淋巴细胞白血病、非霍奇金淋巴瘤CD22普遍存在于正常B细胞及B细胞淋巴瘤上CD30霍奇金淋巴瘤、非霍奇金淋巴瘤CD30表达在活化的";i:
8;s:
21787:
"生堡趋屡痘盘查垫!
@#@生垒旦筮鲞筮!
@#@期垦楚墼堕!
@#@堕塑丛鲤i坐!
@#@，鱼些垫!
@#@，!
@#@畦!
@#@：
@#@丛堡血糖波动的评价指标平均血糖波动幅度的临床意义及研究进展莫一菲周健贾伟平高血糖是糖尿病的标志以及导致慢性并发症的主要原因，其不良作用主要体现在慢性持续的高血糖和血糖波动两方面。
@#@长期持续的高血糖对糖尿病慢性并发症的危害已经明确，而近年来的研究表明血糖波动亦可能与糖尿病并发症的发生、发展有关。
@#@因此，在制定治疗方案时可能需要兼顾减轻血糖波动以更理想地控制血糖。
@#@这其中亟须解决的问题是建立起计算简单又有临床意义的血糖波动评价指标。
@#@虽然已有许多指标可以用来评估血糖波动，但迄今为止还没有统一公认的最佳指标J。
@#@而平均血糖波动幅度（meanamplitude0fdycemicexcursion，MAGE）作为反映血糖波动的重要指标，在动态血糖监测（continuousducosemonitoring，CGM）快速发展的今天正越来越受到人们的重视。
@#@然而MAGE的计算方法使许多临床工作者感到困惑，其临床价值也争议不断。
@#@本文就MAGE及血糖波动的相关研究进展作一综述。
@#@一、MAGE的计算方法及特点早在1970年，senrice等嵋。
@#@就提出了MAGE这一指标来反映糖尿病患者单日内血糖的波动情况。
@#@其计算公式为：
@#@Vx（当入v时）。
@#@其中，入为每次有效血糖波动的最大值和最小值之差；@#@x为有效波动的次数；@#@1，可以根据研究目的而定，一般取24h平均血糖的1个标准差（standarddeviation，sD）。
@#@计算步骤如下：
@#@
（1）计算患者24h内血糖值的SD；@#@
（2）每次血糖波动的波峰和波谷之差称为血糖波动幅度（amplitudeofglucoseexcursion，AGE），只有当血糖波动上升支或下降支的AGE大于1个sD时被认为是有效的AGE；@#@以第1个有效的AGE方向为准，来计算各个有效AGE的值；@#@（3）计算所有AGE的均数，即MAGE。
@#@具体如图l示：
@#@
（1）计算各个血糖点DOI：
@#@103760c帆ji蚍1674-5809201103016作者单位：
@#@200233上海交通大学附属第六人民医院内分泌代谢科上海市糖尿病临床医学中心上海市糖尿病重点实验室上海市糖尿病研究所通信作者：
@#@贾伟平，Email：
@#@wpjiayallmc哪综述本文要点目前许多研究表明血糖波动与糖尿病慢性并发症的发生、发展相关，因此血糖波动逐渐成为糖尿病血糖管理的重要内容在反映血糖波动的指标中，平均血糖波动幅度（MAGE）从设计原理到与氧化应激、糖尿病慢性并发症的关系上具有独特的优势根据国人的多中心研究结果，推荐MAGE39m啪LL作为正常参考值标准从概念到计算，MAGE还存在一些缺陷与模糊之处，开发以计算机为平台的MAGE软件是未来的发展方向的SD为44mmoLL，并以1个sD为阈值来判断有效的血糖波动；@#@
（2）第1个血糖波动下降支的AGE为185mmoLL一1156mmoLL=694mmoLL。
@#@上升支的AGE为1789mmoLL一1156mmolL=633mmoLL，均大于44mmolL，故为有效的血糖波动；@#@由于以第1个有效波动AGE的方向为准，故此后有效血糖波动的AGE计算均为下降支的AGE。
@#@第2个血糖波动，虽然上升支的AGE大于44mmoLL，但其下降支的AGE=1789mmoLL一1594mmoLL=195mm01L，小于44mmoLL，故不是有效的血糖波动。
@#@而第3个及第4个血糖波动均为有效的血糖波动，其中第3个下降支的AGE：
@#@24mmoLL一761mmoLL=1639mmoLL。
@#@第4个下降支的AGE：
@#@1511mmoLL一867mmoLL=644mmoLL；@#@（3）MAGE=（694mmoLL+1639mmoLL+6。
@#@44mm0LL）3=992mm彬L。
@#@由此可见，MAGE的特点是将振幅未超过一定阈值的细小波动滤去，从而真正反映血糖的波动程度而非离散特征。
@#@而这里的“阈值”可以根据需要，人为地选择05SD、1SD、15sD等。
@#@通常选择1sD，这是因为正常人随进餐后的血糖亦呈现波动性变化，而进餐万方数据后的ml糖波动恰好大干1个sD。
@#@MGE的临床意义和平均血栅仳不同，旨在体现Hld内m钳的波动幅度。
@#@&@#@mw等2摄初通过比较3名正常人3忻J血特控制稳定的柑屎病患者和8例血糖不稳定的精尿病患者发现，血糖稳定患者的MAGE较正常人的MGE显著升高；@#@而m糖不稳定的糖尿病患者MGE较mL特稳定患者冠著增高；@#@因此&@#@等2认为高Ml，E是血特不稳定的一个重要特觚。
@#@代后sew僻静提出控制以McE为代表的血糖波动是m【柑忤弹的重要内容并报j苴了在肚岛索强化请疗的2型糖腺病中McEo血特的标准差、M值|lI关2006年M州mer等研究发现作为反映机体氧化鹰激的指标，糖尿病患者的24Il碌8-异前列腺索F2d比正常的显著增高；@#@且其与McE高度相关（r=086P（o”与其他的m糖波动指标相戈性轻弱。
@#@战Mo删er掷“提出MGE址母能体现m特波动的盘标准”：
@#@22：
@#@盯_1：
@#@B自l#lWM目m*Mhnm*I一、MAGE及札精渡曲岣相美研究进展I血槠波动与氰化应激：
@#@M0儿mcr等4研究示血糖波动和氧化血澈存在棚凳性。
@#@clk等6呆卅正胰岛素高葡萄糖钳兜技术发现在2型糖尿腐患青l血话波动对血管内皮功能和氧化应激的小利影响比持续的廓m【精更为严重。
@#@但足在l型糖屎病患者tI，却没有发现上述关东。
@#@如wenIhoh等。
@#@证寅了J型楮尿墒患者的McE和24h睬8异前列腺豪nd排泄率无相奖性。
@#@针对上述删题Monnl“等”最近开展了一项由l39例特尿病患者参与的研究结粜显示口服降精药浒疗的2型糖昧病患者氧化应激水平硅著高于胰岛紊治疗的2型糖尿病患青以及1型糖尿病患者，I服降槠药清疗的2型糖昧病患者氧化碰澈水平与Hblc及MAcE均呈显著正相关1nJ在胰岛索治疗的2型特碌病以及l碰糖尿崭忠者巾【谜相）皂性消失，同时口服降檐药治疗的2型精屎病患者加J胰岛索后氧化应激水平明足下降，而加川其他n暇降糖许则c显著改变。
@#@研究结融裁明：
@#@
（1）甲均血糖水平弭高和10l精波动增大都会在2型糖屎牺中造成轼化应澈；@#@太幅度的m糖波动可以遵氧化应激；@#@
（2）胰岛隶时机体的氧化应激有抑制作用cene等9最近也证蛮在急性高m槠环境下，胰岛索可以减少氧化城瀚和内皮功能失酬的产生为上述难露韧步提供了较为致的解释。
@#@2m槠波动1枘瘦功能：
@#@一a等”通_吐对cK太鼠分组分别培干2次d曜养和随意喂养发现2次川喂养即有急剧ln精刃高的GK=l=鼠比长期高m糖的cK大鼠动脉内皮l：
@#@黏附的单核细胞硅著增多，且动脉内腆显著增厚。
@#@BmI等“通过埘3组个体，即小患代谢综合征患打代酣综旮征不患2刑柚碾病患打2型糖球病的75蜘研究对象测舒脏动脉血流舟导的舒推功能和颤动脉山膜巾，层厚度，并计算48h连续测得血糖值的变异系数结果挺币血糖波动的早期改变可能在非梅屎病患者巾已影响内皮功能，cJ等”将36例2型糖尿病患者分为精尿病合并动脉粥样硬化组和不合井动脉硬化组，通过与时照组比较发现，随着动脉粥样硬化的进肥，MAcH也谜渐增高，且颈动脉内膜中层厚崖和年龄，檐占幢病发病时问、lGE相关故认为m糖波动可能是加速动脉粥样硬化的重要胍用。
@#@另外，税J嵘题目1研究发现血恬波动是杠赭化m红蛋白挖制理想的2型特球病患者中发q散量白篮白尿的危险闲索之一，新赶埘3508名礼区正常槠耐姑人群麻川Om30mtn后血幡与空愎m粘的簋口【来评估牿证荷后的血储波动结果见刮n男性及绝经詹盘制人群中，船m荷后的血糖波动与盘白尿水平早m相戈但监冉绝经前生性人群-l-相关性消失。
@#@晰2009印Mom”一r等“更是提出了血糖忤理的“目联法”：
@#@即HbAlc、空膻血槠、善后血稚和MAcE为糖联前患者血椿控制提jI：
@#@了新的方翔。
@#@3血帖波动与慢性并发症：
@#@m特波动o慢性Jr发症的芏系世目前颇有争议的话越。
@#@M“州一h-o等”总结提出急性高皿糖af能逋过增加氧化应激、增加循环中的黏附分干、升高血压损害内皮细胞功能、导毁血脂异常等多种途径造成特昧病太血管并发症另一方面j=Enf以商过增加肾脏的m漉浦往万方数据增加肾脏内胶原的产生、使肾脏超滤、减少运动和感觉神经传导速度等途径造成微血管的并发症。
@#@但是，目前的体内研究结果却显示在1型糖尿病和2型糖尿病中血糖波动和慢性并发症的关系并不一致。
@#@G0耐in等叫研究发现在1型糖尿病患者中MAGE和动脉硬化程度无关。
@#@Kilpatrick等71以血糖变异系数（CV）为血糖波动的评估指标，对DCCT（neDiabetesContml肌dComplications瞄a1）研究数据进行分析，结果见到血糖波动并没有增加糖尿病视网膜和肾脏病变的风险。
@#@同样通过分析DCCT的数据，Service和O7Brienu驯也发现在1型糖尿病患者中MAGE等一些血糖波动的指标和糖尿病视网膜病进展无相关性；@#@Lachin等引认为还是HbAlc对糖尿病视网膜病变的影响权重高达96。
@#@此后Kilpatrick等再次对DccT的数据进行分析，补充了之前的观点，认为平均血糖值和HbAlc的变异程度结合在一起可以预测视网膜病变和肾脏病变的风险，而不是MAGE。
@#@Nalysnyk等心u回顾了近二十年发表的18篇文献（8篇关于1型糖尿病，10篇关于2型糖尿病），其中关于1型糖尿病只有2篇文献认为血糖波动和微血管并发症有关、和大血管并发症无关；@#@其他6篇均认为和大血管、微血管并发症都无关。
@#@而在2型糖尿病的10篇文献中，有9篇报道了血糖波动和糖尿病视网膜病，心血管疾病以及死亡率都有显著相关性。
@#@综上所述，目前针对血糖波动和慢性并发症的关系的研究集中于两点：
@#@一是Monnier的假设，即认为可能在口服降糖药治疗的2型糖尿病患者和胰岛素治疗的2型糖尿病、1型糖尿病患者这两类患者中，血糖波动和慢性并发症的关系不一致。
@#@二是血糖波动相对于慢性高血糖在糖尿病并发症进展中到底具有多大的作用。
@#@4血糖波动与干预治疗：
@#@目前MAGE已经成为评估糖尿病治疗的重要指标。
@#@如Bao等旧1通过对40例新诊断2型糖尿病患者随机分别给予格列吡嗪缓释片单药治疗或格列吡嗪缓释片和阿卡波糖联合治疗。
@#@研究发现联合组的MAGE改善程度较单药治疗组更明显。
@#@Ma血lla等旧列应用MAGE来评估西格列汀和维格列汀对控制血糖波动的作用。
@#@通过对38例2型糖尿病患者分别在二甲双胍基础上加以西格列汀100mg每天1次和维格列汀50mg每天2次，服药3个月后行CGM观察血糖波动的变化。
@#@结果见到维格列汀组比西格列汀组的MAGE有显著降低。
@#@Ale眦adeh等1通过对14例1型糖尿病患儿从每日多次强化胰岛素针治疗转变为胰岛素泵治疗，比较二者的MAGE，结果提示胰岛素泵治疗可以明显地改善血糖波动。
@#@BoUi等瞄1通过对1型糖尿病患者分别在超短效胰岛素的基础上加用NPH或者长效胰岛素，发现长效胰岛素治疗组的MAGE比NPH组的有显著减少，提示长效胰岛素合并超短效胰岛素能更好地减轻血糖波动。
@#@Y00等1通过对65例2型糖尿病HbAlc控制在8lO的糖尿病患者，随机分配到CGM组和对照组，3个月后比较MAGE，结果显示CGM系统组的血糖波动比对照组显著改善。
@#@以上研究都以MAGE作为干预治疗的重要控制指标，说明控制血糖波动已成为治疗的重要手段。
@#@5MAGE的正常参考值：
@#@由于有关血糖波动评估参数的前瞻性随访研究结果暂时尚难以获得，因此通过分析正常人CGM结果以初步建立其正常参考值是目前的可行途径。
@#@Monnier和Colette旧刊研究表明正常人其平均氧化应激水平（以24h尿8一异前列腺素F2仅排泄率表示）为275pgmg，其相对应的血糖波动水平（以MAGE表示）约为22mmoLL。
@#@我们课题组旧副通过CGM系统对全国10个中心的434名正常人进行连续3d的血糖监测，结果显示受试者24h血糖的MAGE和sD分别为173mmoLL和075mmoLL，随着年龄的增长，MAGE和SD也相应升高。
@#@男、女性受试者间MAGE和sD均无明显差异。
@#@在所有受试者中，MAGE和SD数值呈非正态分布；@#@MAGE和SD第95百分位值分别为386mmoLL和140mmoLL，以此可作为中国人血糖波动指标的正常参考值。
@#@三、MAGE与其他血糖波动评估指标的关系目前有许多参数可以评估血糖波动，包括MAGE、SD、变异系数的百分数（cV）、四分位数间距、日间血糖平均绝对差（MODD）和间隔nh血糖差值的标准差（CONGAn）。
@#@另外，现在亦已提出了很多评价血糖控制质量的参数，包括血糖值的平均权重（MR）、血糖危险评价公式（GRADE）、血糖控制指数（IGC）、高血糖指数（HBGI）、低血糖指数（LBGI）、日平均风险范围（ADRR）和特定范围内血糖值的百分数。
@#@大多数情况下这些指标互相相关、并能得到一致的结果，但有时也并不一致；@#@原因可能在于这些参数对于药物治疗后评估的敏感性存在较大的差异。
@#@因此，各血糖波动评估指标的临床意义及相互之间的关系尚有待于进一步的研究。
@#@四、MAGE目前的争议及未来研究方向万方数据1MAGE目前的争议：
@#@虽然MAGE能在一定程度上反映出血糖控制情况，但从其概念到计算方法，MAGE还存在一些缺陷与模糊之处。
@#@
（1）计算MAGE时选择的阈值（比如1sD）是指每天血糖值的SD还是连续数日测得的血糖值的SD?
@#@
（2）MAGE的计算中规定以第一个有效的上升支或者下降支波动的方向为基准计算后面的AGE，而这就对结果产生了不确定性。
@#@因为如果监测血糖的起始时间不同，第一支有效的波动方向到底是上升还是下降就可能不同，计算出来的MAGE也可能不同。
@#@因此，单用上升支或者单用下降支曲线来计算MAGE没有利用到至少一半的数据。
@#@（3）要判断上升（或者下降）的开始点和结束点有时也有困难。
@#@如果一支上升支满足大于1SD的标准，随后曲线轻微地下降了少许，然后又急剧上升，应该如何判断波动幅度和波动始末点?
@#@（4）MAGE是一个平均值的概念，所以它并没利用到全部的血糖数据，也不能反映出各个血糖值在时间上的关系。
@#@（5）滤波的“阈值”（常用1个sD）是不确定的，人们可以主观地根据需要选择具体的阈值，使得MAGE的计算带有随机性。
@#@（6）MAGE的结果在某些情况下会出现偏移：
@#@比如大于阈值的AGE只有一个，其结果就较不可信。
@#@（7）MAGE的计算过程比较复杂，人工计算较为繁琐、易出错。
@#@（8）MAGE在应用上也受到限制，有学者认为只有当连续测定血糖时，MAGE才会比较准确。
@#@这使得它在糖尿病患者自我监测时得不到很广泛的应用。
@#@尽管如此，目前大部分学者们一致认为MAGE是所有反映血糖波动的指标中最重要的一个，且如今CGM的广泛应用也将为MAGE的发展提供更广阔的空间。
@#@2研究方向：
@#@
（1）利用电脑软件自动计算统计：
@#@虽然MAGE是反映血糖波动的重要指标，但它的计算过程繁琐且易出错，因此开发计算机软件就成为了一条必经之路。
@#@Fritzsche等刈开发了一款以Windows界面为基础、使用简便的软件。
@#@它可以通过cGM系统的数据快速、准确地计算出糖尿病患者的MAGE。
@#@软件的计算方法和人工计算方法相似，通过将CGM系统的数据绘图，自动寻找大于1sD的血糖波动幅度，从而得出MAGE。
@#@作者还通过对474例门诊患者回顾性分析，认为软件计算和人工计算的MAGE结果无显著差异。
@#@Baghurst驯也报道了2种通过计算机来计算MAGE的程序，并提出这两种算法在cGM和自我血糖监测中都可以准确地计算MAGE。
@#@同时，Baghurst还对senrice等旧J的MAGE的计算方法做出了补充，完善了MAGE的定义，优化了其计算方式。
@#@另外，如何统一MAGE的算法也成为了很重要的问题。
@#@Rodbard提出不同研究者开发的MAGE软件算法可能会对同一数据库得到不同的结果，因此，将MAGE算法标准化，达到统一的认识也是发展MAGE的关键。
@#@在未来，基于计算机平台的MAGE软件必定能将医生们从繁琐的手工计算中解放出来，使MAGE得到更广泛的应用。
@#@
（2）前瞻性研究：
@#@目前大量的基础研究已证实血糖波动可能通过激发氧化应激、损伤内皮细胞功能等途径而导致血管病变。
@#@但由于缺乏前瞻陛研究的支持，使血糖波动对糖尿病患者的危害到底存在多大的影响还未得到共识。
@#@因此评估MAGE与糖尿病慢性并发症的关系仍然需要大样本、长期、前瞻陛、特别是使用CGM系统的研究。
@#@现阶段还可以利用已完成的各项大型研究的数据库，获取其中血糖波动的指标，以慢性并发症为终点指标，分析其与血糖波动的关系。
@#@五、小结目前已有许多研究表明血糖波动与糖尿病慢性并发症相关，血糖波动也可能成为糖尿病血糖管理的重要内容。
@#@而在所有反映血糖波动的指标中，MAGE从设计原理到与氧化应激、糖尿病慢性并发症的关系上均有其独特的优势。
@#@虽然从Service等旧。
@#@首次提出MAGE到现在已有40余年，但现今人们对它的认识还没有完全统一。
@#@这在很大程度上归因于其计算上的主观性、不确定性和它作为一个平均值本身的内在缺陷。
@#@因此，我们需要针对MAGE定义上模糊的地方进行修正，形成统一的计算模式；@#@并开发出简便的以计算机为平台的MAGE软件，同时进一步结合CGM技术来开展MAGE的临床研究及应用。
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"pGEX-6P-1编号编号载体名称载体名称北京华越洋生物VECT4980pGEX-6P-1pGEX6P1载体基本信息载体基本信息别名别名:
@#@pGEX-6P-1,pGEX6P1,pGEX6P1质粒类型质粒类型:
@#@大肠杆菌蛋白表达载体表达水平表达水平:
@#@高拷贝启动子启动子:
@#@Tac克隆方法克隆方法:
@#@多克隆位点，限制性内切酶载体大小载体大小:
@#@4984bp5测序引物及序列测序引物及序列:
@#@pGEX5:
@#@GGGCTGGCAAGCCACGTTTGGTG3测序引物及序列测序引物及序列:
@#@pGEX3:
@#@CCGGGAGCTGCATGTGTCAGAGG载体标签载体标签:
@#@N-GST载体抗性载体抗性:
@#@Ampicillin氨苄备注备注:
@#@复制子是pMB1稳定性稳定性:
@#@瞬时表达Transient组成型组成型:
@#@诱导表达病毒病毒/非病毒非病毒:
@#@非病毒pGEX6P1载体质粒图谱和多克隆位点信息载体质粒图谱和多克隆位点信息、pGEX6P1载体序列载体序列ORIGIN1ACGTTATCGACTGCACGGTGCACCAATGCTTCTGGCGTCAGGCAGCCATCGGAAGCTGTG61GTATGGCTGTGCAGGTCGTAAATCACTGCATAATTCGTGTCGCTCAAGGCGCACTCCCGT121TCTGGATAATGTTTTTTGCGCCGACATCATAACGGTTCTGGCAAATATTCTGAAATGAGC181TGTTGACAATTAATCATCGGCTCGTATAATGTGTGGAATTGTGAGCGGATAACAATTTCA241CACAGGAAACAGTATTCATGTCCCCTATACTAGGTTATTGGAAAATTAAGGGCCTTGTGC301AACCCACTCGACTTCTTTTGGAATATCTTGAAGAAAAATATGAAGAGCATTTGTATGAGC361GCGATGAAGGTGATAAATGGCGAAACAAAAAGTTTGAATTGGGTTTGGAGTTTCCCAATC421TTCCTTATTATATTGATGGTGATGTTAAATTAACACAGTCTATGGCCATCATACGTTATA481TAGCTGACAAGCACAACATGTTGGGTGGTTGTCCAAAAGAGCGTGCAGAGATTTCAATGC541TTGAAGGAGCGGTTTTGGATATTAGATACGGTGTTTCGAGAATTGCATATAGTAAAGACT601TTGAAACTCTCAAAGTTGATTTTCTTAGCAAGCTACCTGAAATGCTGAAAATGTTCGAAG661ATCGTTTATGTCATAAAACATATTTAAATGGTGATCATGTAACCCATCCTGACTTCATGT721TGTATGACGCTCTTGATGTTGTTTTATACATGGACCCAATGTGCCTGGATGCGTTCCCAA781AATTAGTTTGTTTTAAAAAACGTATTGAAGCTATCCCACAAATTGATAAGTACTTGAAAT841CCAGCAAGTATATAGCATGGCCTTTGCAGGGCTGGCAAGCCACGTTTGGTGGTGGCGACC901ATCCTCCAAAATCGGATCTGGAAGTTCTGTTCCAGGGGCCCCTGGGATCCCCGGAATTCC961CGGGTCGACTCGAGCGGCCGCATCGTGACTGACTGACGATCTGCCTCGCGCGTTTCGGTG1021ATGACGGTGAAAACCTCTGACACATGCAGCTCCCGGAGACGGTCACAGCTTGTCTGTAAG1081CGGATGCCGGGAGCAGACAAGCCCGTCAGGGCGCGTCAGCGGGTGTTGGCGGGTGTCGGG1141GCGCAGCCATGACCCAGTCACGTAGCGATAGCGGAGTGTATAATTCTTGAAGACGAAAGG1201GCCTCGTGATACGCCTATTTTTATAGGTTAATGTCATGATAATAATGGTTTCTTAGACGT1261CAGGTGGCACTTTTCGGGGAAATGTGCGCGGAACCCCTATTTGTTTATTTTTCTAAATAC1321ATTCAAATATGTATCCGCTCATGAGACAATAACCCTGATAAATGCTTCAATAATATTGAA1381AAAGGAAGAGTATGAGTATTCAACATTTCCGTGTCGCCCTTATTCCCTTTTTTGCGGCAT1441TTTGCCTTCCTGTTTTTGCTCACCCAGAAACGCTGGTGAAAGTAAAAGATGCTGAAGATC1501AGTTGGGTGCACGAGTGGGTTACATCGAACTGGATCTCAACAGCGGTAAGATCCTTGAGA1561GTTTTCGCCCCGAAGAACGTTTTCCAATGATGAGCACTTTTAAAGTTCTGCTATGTGGCG1621CGGTATTATCCCGTGTTGACGCCGGGCAAGAGCAACTCGGTCGCCGCATACACTATTCTC1681AGAATGACTTGGTTGAGTACTCACCAGTCACAGAAAAGCATCTTACGGATGGCATGACAG1741TAAGAGAATTATGCAGTGCTGCCATAACCATGAGTGATAACACTGCGGCCAACTTACTTC1801TGACAACGATCGGAGGACCGAAGGAGCTAACCGCTTTTTTGCACAACATGGGGGATCATG1861TAACTCGCCTTGATCGTTGGGAACCGGAGCTGAATGAAGCCATACCAAACGACGAGCGTG1921ACACCACGATGCCTGCAGCAATGGCAACAACGTTGCGCAAACTATTAACTGGCGAACTAC1981TTACTCTAGCTTCCCGGCAACAATTAATAGACTGGATGGAGGCGGATAAAGTTGCAGGAC2041CACTTCTGCGCTCGGCCCTTCCGGCTGGCTGGTTTATTGCTGATAAATCTGGAGCCGGTG2101AGCGTGGGTCTCGCGGTATCATTGCAGCACTGGGGCCAGATGGTAAGCCCTCCCGTATCG2161TAGTTATCTACACGACGGGGAGTCAGGCAACTATGGATGAACGAAATAGACAGATCGCTG2221AGATAGGTGCCTCACTGATTAAGCATTGGTAACTGTCAGACCAAGTTTACTCATATATAC2281TTTAGATTGATTTAAAACTTCATTTTTAATTTAAAAGGATCTAGGTGAAGATCCTTTTTG2341ATAATCTCATGACCAAAATCCCTTAACGTGAGTTTTCGTTCCACTGAGCGTCAGACCCCG2401TAGAAAAGATCAAAGGATCTTCTTGAGATCCTTTTTTTCTGCGCGTAATCTGCTGCTTGC2461AAACAAAAAAACCACCGCTACCAGCGGTGGTTTGTTTGCCGGATCAAGAGCTACCAACTC2521TTTTTCCGAAGGTAACTGGCTTCAGCAGAGCGCAGATACCAAATACTGTCCTTCTAGTGT2581AGCCGTAGTTAGGCCACCACTTCAAGAACTCTGTAGCACCGCCTACATACCTCGCTCTGC2641TAATCCTGTTACCAGTGGCTGCTGCCAGTGGCGATAAGTCGTGTCTTACCGGGTTGGACT2701CAAGACGATAGTTACCGGATAAGGCGCAGCGGTCGGGCTGAACGGGGGGTTCGTGCACAC2761AGCCCAGCTTGGAGCGAACGACCTACACCGAACTGAGATACCTACAGCGTGAGCTATGAG2821AAAGCGCCACGCTTCCCGAAGGGAGAAAGGCGGACAGGTATCCGGTAAGCGGCAGGGTCG2881GAACAGGAGAGCGCACGAGGGAGCTTCCAGGGGGAAACGCCTGGTATCTTTATAGTCCTG2941TCGGGTTTCGCCACCTCTGACTTGAGCGTCGATTTTTGTGATGCTCGTCAGGGGGGCGGA3001GCCTATGGAAAAACGCCAGCAACGCGGCCTTTTTACGGTTCCTGGCCTTTTGCTGGCCTT3061TTGCTCACATGTTCTTTCCTGCGTTATCCCCTGATTCTGTGGATAACCGTATTACCGCCT3121TTGAGTGAGCTGATACCGCTCGCCGCAGCCGAACGACCGAGCGCAGCGAGTCAGTGAGCG3181AGGAAGCGGAAGAGCGCCTGATGCGGTATTTTCTCCTTACGCATCTGTGCGGTATTTCAC3241ACCGCATAAATTCCGACACCATCGAATGGTGCAAAACCTTTCGCGGTATGGCATGATAGC3301GCCCGGAAGAGAGTCAATTCAGGGTGGTGAATGTGAAACCAGTAACGTTATACGATGTCG3361CAGAGTATGCCGGTGTCTCTTATCAGACCGTTTCCCGCGTGGTGAACCAGGCCAGCCACG3421TTTCTGCGAAAACGCGGGAAAAAGTGGAAGCGGCGATGGCGGAGCTGAATTACATTCCCA3481ACCGCGTGGCACAACAACTGGCGGGCAAACAGTCGTTGCTGATTGGCGTTGCCACCTCCA3541GTCTGGCCCTGCACGCGCCGTCGCAAATTGTCGCGGCGATTAAATCTCGCGCCGATCAAC3601TGGGTGCCAGCGTGGTGGTGTCGATGGTAGAACGAAGCGGCGTCGAAGCCTGTAAAGCGG3661CGGTGCACAATCTTCTCGCGCAACGCGTCAGTGGGCTGATCATTAACTATCCGCTGGATG3721ACCAGGATGCCATTGCTGTGGAAGCTGCCTGCACTAATGTTCCGGCGTTATTTCTTGATG3781TCTCTGACCAGACACCCATCAACAGTATTATTTTCTCCCATGAAGACGGTACGCGACTGG3841GCGTGGAGCATCTGGTCGCATTGGGTCACCAGCAAATCGCGCTGTTAGCGGGCCCATTAA3901GTTCTGTCTCGGCGCGTCTGCGTCTGGCTGGCTGGCATAAATATCTCACTCGCAATCAAA3961TTCAGCCGATAGCGGAACGGGAAGGCGACTGGAGTGCCATGTCCGGTTTTCAACAAACCA4021TGCAAATGCTGAATGAGGGCATCGTTCCCACTGCGATGCTGGTTGCCAACGATCAGATGG4081CGCTGGGCGCAATGCGCGCCATTACCGAGTCCGGGCTGCGCGTTGGTGCGGATATCTCGG4141TAGTGGGATACGACGATACCGAAGACAGCTCATGTTATATCCCGCCGTCAACCACCATCA4201AACAGGATTTTCGCCTGCTGGGGCAAACCAGCGTGGACCGCTTGCTGCAACTCTCTCAGG4261GCCAGGCGGTGAAGGGCAATCAGCTGTTGCCCGTCTCACTGGTGAAAAGAAAAACCACCC4321TGGCGCCCAATACGCAAACCGCCTCTCCCCGCGCGTTGGCCGATTCATTAATGCAGCTGG4381CACGACAGGTTTCCCGACTGGAAAGCGGGCAGTGAGCGCAACGCAATTAATGTGAGTTAG4441CTCACTCATTAGGCACCCCAGGCTTTACACTTTATGCTTCCGGCTCGTATGTTGTGTGGA4501ATTGTGAGCGGATAACAATTTCACACAGGAAACAGCTATGACCATGATTACGGATTCACT4561GGCCGTCGTTTTACAACGTCGTGACTGGGAAAACCCTGGCGTTACCCAACTTAATCGCCT4621TGCAGCACATCCCCCTTTCGCCAGC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@#@表达载体：
@#@pBV221ptdTomatopET-52b（+）pAmCyanpDsRed-Express2pBV220pCold-GSTpColdS-SUMOpColdTFpColdIVpColdIIIpColdIIpColdIpE-SUMOpCold-ProS2pBAD102/D-TOPOpBAD202/D-TOPOpACYC184pBAD/Thio-TOPOpBad/Myc-HisCpBad/Myc-HisBpBad/Myc-HisApBad/HisCpBad/HisBpBad/HisApBAD-TOPOpET-23b（+）pET-23a（+）pET-23c（+）pET-23（+）pET-12b（+）pET-12c（+）pET-12a（+）pET-11b（+）pET-11a（+）pET-11c（+）pBad24pQE-82LpQE-81LpQE-80LpQE-32pQE-9pQE-16pQE-31pQE-60pQE-70pQE-40pET-51b（+）pET-50b（+）pET-49b（+）pET-48b（+）pET-47b（+）pET-26b（+）pET-32a（+）pET-21b（+）pET-22b（+）pET-14bpET-16bpET-15bpET-19bpET-20b（+）pET-21d（+）pET-21c（+）pET-21b（+）pET-21a（+）pET-24a（+）pET-24d（+）pET-25b（+）pET-27b（+）pET-28a（+）pET-30a（+）pET-42a（+）pET-43.1c（+）pET-43.1b（+）pET-43.1a（+）pET-44a（+）pET-44c（+）pET-46EK/LICpET-37b（+）pTrcHis2CpTrcHis2BpTrcHis2ApET303/CT-HispET302/NT-HispRSET-CFPpRSET-EmGFPpRSET-BFPpGFPuvpET300/NT-DESTpET301/CT-DESTpGEM-TpBad43pGEX-4T-3pGEX-5X-2pBlueScriptSK（+）pG-Tf2pG-KJE8pGro7pET-SUMOpSE380pET-17bpET102/D-TOPOpCDFDuet-1pMAL-p5xpTf16pET-28c（+）pBluescriptIISK（+）pET-30b（+）pSUMOpProEXHTcpProEXHTbpProEXHTapKD3pKD13pKD46pTYB1pTYB2pTWIN2pBluescriptIIKS（-）pTYB12pMAL-p5epACYCDuet-1pEGM-11ZF（+）pEGM-7ZF（+）PinPointXa-3PinPointXa-2PinPointXa-1pSP73pSP64pTWIN1pTYB11pTXB1pET-5b（+）pBad/gIIICpBad/gIIIBpBad/gIIIApET-5a（+）pMal-p4XpMal-p2Gpkk223-3pkk232-8pCYB1pEZZ18pBAD18pMAL-c5xpMal-p2EpMal-p2XpET-44EK/LICpET-43.1EK/LICpET-41EK/LICpMal-c4XpTrcHisBpET-31b（+）pET-3b（+）pET-41a（+）pGEX-3XpGEX-4T-2pETDuet-1pGEX-4T-1pTrc99apET-28b（+）pET-HispALEXa,b,cpACYC177pBR322pKD4pKD20pMXB10pEcoli-6xHN-GFPuvpKJE7pRSETBpGEX-KGpGEX-2TpRSFDuet-1pCOLADuet-1pTrcHisCpTrcHisApET-41b（+）pET-42b（+）pET-3a（+）pGEX-6P-3pGEX-6P-2pGEX-6P-1pGEX-5X-3pGEX-5X-1pGEX-2TKpRSETApMal-c2GpMal-c2EpMal-c2XpRSETCpQE-30pET-45b（+）pET-44b（+）pET-42c（+）pET-41c（+）pET-40b（+）pET-33b（+）pET-39b（+）pET-32EK/LICpET-32Xa/LICpET-32c（+）pET-32b（+）pET-30Xa/LICpET-30EK/LICpET-30c（+）pET-29c（+）pET-29b（+）pET-29a（+）pET-24c（+）pET-24b（+）pET-24（+）pET-23d（+）pET-11d（+）pBad33";}
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