如何成为一名出色的财务总监.docx
《如何成为一名出色的财务总监.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何成为一名出色的财务总监.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
如何成为一名出色的财务总监
如何成为一名出色的财务总监
传统看法认为，一名出色的财务总监应是公司管理执行小组的经营合
伙人，并能为那一角色带去财务量度，在今天的美国企业界存在许多
那样的例子。
我在这儿打算怎么与管理小组的其他人员合伙呢？
我的
职责就是关注我们的经营行为是如何与股东价值的创造相关的。
而当
工作完成时，我的职责是要确保我们把工作重心放在长期来看确实能
创造股东价值的东西上去了。
这是一个有关作出正确选择的挑战。
而在考察这些选择时，必须要先
搞懂公司的可选人物、公司的各类产品及其市场，那样才能让自己的
意志也成为这些选择的一部分。
而不是仅仅被动地看着由管理层作出
的决策结果，然后报告或是解释它们。
在营业部门一级水平上，财务经营合伙人正在帮助分部的管理层达到
他们的目标。
但是论及公司在有价证券类的投资方法时，必须清楚公
司在整体战略方面的举措和打算，以及那种做法对股东财富价值的意
义——要能创造出股东财富价值和对那些使你达到目前发展水平的投
资/现金流量权衡的意义。
另外一部分，当然是要让外部世界相信公司采用和实施的战略确实与
股东财富价值有关联。
今天的每个人都在说他们的工作重心在于创造
股东财富价值。
他们是这么说的，但我们会问他们：
“在你们的管理过
程和行为中你们是如何操作以使利润表真正有意义呢？
”
在本公司的职责就是要确保在编制那些财务报表时具有可信性，以及
在随后进行决策时，它们能尽可以地反映那些创造股东财富价值的价
值驱动行为。
那些备受赞誉的财务总监都是一些能够真正使他们为之
工作的公司股东财富价值明显增加的家伙。
原因不在于他们有一个出
色的财务组织，或他们确实很有工作效率，或他们在报告行为上很有
策略，甚至也不在于他们非常善于筹资。
而是在于能够站，“在我担任
财务总监期间，这个公司的价值从X亿增加到了Y亿，这种情况的发生
是因为我们作出了以下关键的经济决策。
”
当然理想的情况是不必坐等预测结果被所有的投资者完全折现。
可以事先销售选定的战略或经济决策的可能影响。
如果能充分说明新
投资项目在产生现金流量潜力方面的价值——而且可被接受的交叉渠
道，那么，当然能够预先出售这个机会，这也是很难做的一部分.
上市公司财务总监能力素质模型研究
1、业务能力:
业务能力这个特征因子处在所有因子的第一位，说明业
务能力对于上市公司财务总监这个职位非常的重要，在某种程度上应
该是个必要条件，这方面与其它高管人员有较大区别。
从财务总监的
职能上来看，需要参与企业战略谋划与决策，并为其提供必要的决策
依据，另外还必须从宏观上掌控企业的财务运作，并有效监督，防范
潜在风险等，所有这些职能都要求财务总监首先是一位具备优秀业务
能力的资深专家，只有这样才能更好的实施以上职能。
根据研究结果，业务能力这个特征因子可以被分为三个层次:
第一层次
为基本的专业能力，具体表现如下:
具有扎实的专业基础;熟悉经济环
境、财、税等法规;遵守职业道德的准则;政策领悟力高.这样就要求财
务总监人员不仅科班出身，精通财务会计理论知识，还要能够洞察国
际、国内宏观经济的变化，洞悉国家相关的经济政策，并合理运用相
关的财、税法规为企业规避经营风险，保障股东最大利益。
在企业流
动资金困难时，充分利用税收方面的优惠政策
为企业争取返还税款，帮企业度过了难关,:
第二层次为业务成熟度，
即丰富的业务经验，具体表现如下:
有过8年以上的上市公司财务工作
经历，其中应该至少有三年以上的中级财务管理的经验;并在业内具有
一定的影响力和权威性;最好主持过上市公司的上市运作、重组、资本
运作、风险投资等重大财务活动，毋庸置疑，财务管理者必须具备丰
富的实战经验，没有这些，即使掌握扎实的专业理论知识，也只能是
“纸上谈兵”。
财务工作经验的积累不是一朝一夕的事，财务从业人员
必须脚踏实地去忘我的工作，在实践中去磨炼、积累;第三层次为业务
支持，即能够积极、主动地利用专业理论和经验为企业的决策、风险
监控及经营管理等提供科学的依据，具体表现如下:
参与企业战略规划，为经营、投资决策提供必要的财务信息，保证宏
观决策的科学性;在加强企业经营管理过程中，财务总监可领导财务部
门向各级经营班子提供有关资金、成本、利润等方面的具体信息;能够
及时发现企业经营过程中的各种问题，预测、监控并防范各种风险:
财
务总监应具备前睑性，可在企业战略决策管理、资本经营、新产品的
选择与投入以及人力资本的开发与管理等方面提供更多有价值的建议。
2、影响力:
影响力是指能无形中影响他人自愿支持、认同、按照自己
的知识和判断事物进程的能力。
如果你无法影响别人，使之依照你的
知识和判断改变事物的进程，那么无论你如何精通专业、经验何等丰
富、判断如何准确都无济于事。
人们正是通过影响力来影响周围的世
界，“影响力几乎能够用以区分每一个职位上的绩效出众者”。
随着事
业的发展，影响力便显得越来越重要，因为这时对组织施加影响的能
力成了提拔晋升的关键。
而对于决策权有限的财务总监人员来说，影
响力的重要性更是不言而喻了.本研究发现，对于上市公司的财务总监
人员而言，影响力是仅次于业务能力之后的因子特征。
从因素分析的
结果看，影响力这个因子特征主要表现在以下行为中:
影响他人自愿接
受自己的观点和想法;能影响并不是自己下属的人员配合自己的工作:
能作出努力影响政策的制定:
陈述观点说服他人改变立场或者给他人留
下印象:
能采取积极措施争取CEO对自己工作的支持。
上市公司财务总监人员由于历史的原因及其在企业中所处的位置决定
着他的决策权是有限的。
他既要影响团队成员支持、拥护他的管理与
领导，又要争取CEO的支持、其它部门老总的配合才能顺利推动工作或
者达成目标。
组织是互相联系的整体，上市公司财务总监人员要出色
完成工作任务仅仅有自己所带领的团队成员的支持是不够的，而除了
自己的下属，财务总监人员对其他人的管理权力是有限的或者没有权
力.在这种情况下，他的影响力就非常重要了，也就是我们通常说的
“推行能力”。
要顺利完成一项工作任务或者要达成某种既定目标，上
市公司财务总监人员必须赢得CEO、其他分管副总或其他相关人员的认
可和支持，因此，他要能影响他人自愿接受自己的观点和想法、影响
并不是自己下属的人自愿配合自己的工作、能做出努力影响政策的制
定、能采取积极措施争取CEO对自己工作的支持，并且能在有反对意见
的时候陈述有说服力的观点说服他人改变立场。
因此，影响力对于为
决策提供信息和依据的财务总监来说，非常重要，因为不懂财务的其
他高管很难接受他们的有效建议，较好的影响力有助于财务总监开展
自己的工作。
3、责任感:
责任感作为一个重要的因素，也可以称作敬业精神或正直
诚信，是品质方面的要求，是个人所拥有的坦诚敬业、敢于负责任、
嵌得他人的信任和信赖的品质。
最近几年随着新经济网络泡沫的破灭
和国内外上市公司财务欺诈丑闻的波及，财务总监的诚信受到质疑，
人们开始广泛讨论他的道德自律及其监管，正逐步认识到财务总监的
品质在企业运作过程中的重要性，因此要求他有良好的职业道德和敬
业精神。
在纷繁复杂的经济环境中，财务总监在为企业盈利提供理性
决策依据时，必须主动、勤勉、细致和深入地开展工作，这要求财务
总监要付出更多的时间和精力。
到点上下班和给钱就干或患得患失地
只做被动、应付、粗糙和表面的工作肯定是不行的.财务提供的决策依
据信息的真实性、准确性、完整性和及时性将极大地影响财务职能的
发挥，左右企业决策的正确和错误，增加或减弱企业的经营风险。
因
此财务总监必须敬业，必须有奉献精神。
特别是在我国财务职能的转型时期，财务总监的职能并没有很清晰的
界定，财务工作的评价标准也不好制定，因此，较强的责任心是财务
总监所必备的:
另外，中国是个祟尚品德的文明古国，对职业道德和个
人品行非常看重.具有强烈责任心的上市公司财务总监人员能取得上级
的信任、赢得下属信赖、受人尊敬.具体表现如下:
常常加班加点的工
作;为了工作宁愿舍弃其他;工作完成不好经常有很强的内疚感;能够主
动替他人分担额外的工作;工作中看到他人工作不认真，会用策略试图
影响他:
在大是大非面前敢于坚持原则，不为利益所动。
4、战略谋划能力:
战略谋划能力是指以宏观的思维方式作为指导，对
组织的发展进行全局把握，调控规划的能力.它对转型后的财务总监非
常重要，随着财务总监自身职责的转变，他们会花费越来越多的时间
和精力投入到企业的战略制定上来，企业的迅速发展也要求其在这方
面发挥更大的作用。
战略谋划这一特征因子要求财务总监不仅是充当
高级管理层的助手和参谋，而是要成为企业战略决策层的重要组成部
分，以一种真正的战略伙伴关系与企业的首席执行官一起制定企业发
展战略，为企业的长远计划和战略提供预测性的财务数据分析和财务
服务支持，并对战略决策中涉及财务方面的问题发表意见。
具体表现:
第一，对宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力。
财务总监的作用还在于应成为公司在市场上的触角，并对市场变化和
政府调控的影响非常机敏。
第二，财务总监作为价值管理的设计者，
因该具备战略性的思维，善于利用财务分析技术对市场、生产、销售
等多方面进行专业判断和宏观决策;第三，为实现价值目标和风险控制，
财务总监要能按照既定的财务计划目标和明确的标准对企业的财务活
动进行监督、检查。
5、分析性思维能力:
分析性思维能力是指以系统的逻辑思维去理解、
分析和解决问题的能力;概念思维能力是指利用概念和抽象的理念找出
共同点以及重新组合各种观点，从而达到更透彻地理解问题、解决问
题、促进创新、使组织受益的目的，它是对创新最为关键的能力。
新
思想和新成果的典型形成过程就是将适用于某一情况的思想和概念应
用于另一种情况:
从因素分析结果来看，这一类型的胜任特征有以下行
为表现:
善于用通俗易懂的语言帮助他人理解抽象概念;能在复杂的情
境中分析出关键问题，看到问题本质:
总是能透过事物的表面看到潜在
问题:
能从具体事件中总结和抽象出一般的规律和原则;以系统的逻辑
思维去分析解决问题。
具有很强分析思维能力的财务总监能够将各种现象分解成若干组成部
分，再对每一部分进行仔细研究。
他们能够发现造成某个问题的多个
原因一一加以评估，然后制定计划找出最要的原因，并实施这一计划。
他们能够从手头信息中察觉存在差异、差距和不一致之处.作为企业的
财务总监，应根据财务部门掌握的财务会计信息，综合分析研究企业
经营管理中存在问题，找出薄弱环节，提出改进措施，供决策层参考，
此外还应对国际、国内经济环境、资本市场变化反应灵敏，及时扑捉
信息，为企业决策提供支持。
6、自我驱动:
自我驱动是指驱动个体迎接挑战、追求成就和更高目标
的力量，主要包括自信和成就动机。
自信是对未来不明确的状态的肯
定，对于管理绩效起着积极地促进作用:
成就动机是驱使人努力争取成
功，并且希望做到做好的一种内驱力，成就动机高的管理者常以业绩
为导向，对工作精益求精，总是追求卓越，争取更大的成就.这个特征
因子对于每个要求成功的人来说都非常重要，就像能力素质冰山模型
一样，它处在最核心部分，很难能够观察到。
典型行为表现有:
面对挑
战性任务时很兴奋;在挑战和困难面前从不退缩，坚信自己有能力面对;对
自己的观点或决策充满信心:
与他人产生意见分歧时，坚定地表明自己
的看法和立场;总是在追求卓越，表现出强烈的进取心;不满足于自己
的工作成绩，总是寻找更高的目标;对工作精益求精，总是追求做得最
好。
具有自我驱动能力的财务总监不会一开始就把自己定位于一个“账房先
生”，他会主动、积极地去扮演自己角色，把国外最先进的管理方法在
公司进行大胆实践，并且相信自己有能力胜任新环境下的工作。
特别
是在我国，财务总监的职责和地位处在一个关键的转型时期，此时，
更应该敢于挑战自我，坚信有能力克服困难，达到目的。
7、沟通能力:
沟通能力是人们用以使他人随时掌握重要信息、充分而
正确地与他人交流信息的能力。
其典型行为表现:
愿意与他人交流与分享信息，达成共识;能与他人坦
率交流与沟通，建立信任;能根据沟通对象的特点调整沟通方式:
表达
清晰，有条理、有说服力，且信息量丰富;在沟通过程中能够进行引导
和控制。
研究表明，上市公司面临着越来越复杂的经济环境，并且投资、融资
渠道正逐步多样化，上市公司的财务总监也因此从财务监控与信息加
工中部分解脱出来，来加强与股东及其他外部相关利益集团的沟通，
以及内部经营层的互动，成为企业内外沟通的桥梁。
财务总监必须与
股东、董事会沟通，理解他们的回报要求并获取他们对公司的支持，
与之建立起良好的信任关系;财务总监须与CEO及其他高层管理人员沟
通，以准确把握经营层的经营意图，并将公司的经营战略或目标转换
成可计量的财务、非财务标准;财务总监须与公司其他经营部门的负责
人沟通，主要是推行他们的需求以及对财务部门服务质量的反馈;财务
总监还须与银行、税务、财政、咨询、律师、工商、新闻界等相关单
位及时沟通，而且这些沟通是长期持续的，从而为公司争取良好的外
部环境;此外，作为公司最高财务管理人员须要坦率与下属交流信息，
互相建立信任，听取各方意见，集思广益寻找最佳解决问题的办法，
同时也能激发下属的工作积极性，提高工作效率。
8、团队管理与领导能力作为企业最高财务行政长官必须具备出色的团
队管理与领导能力，研究结果也表明了这一点。
团队领导与管理者这
一因子是指将人们组织在一起，对工作任务进行合理分配，充分授权，
对团队成员的工作绩效和能力发展进行管理、监督和指导，建立团队
愿景和价值观，处理团队内部的冲突等，领导团队成员有效配合，高
效工作。
由于财务总监在企业中扮演着承上启下的中流砥柱角色，因
此，建立、管理和领导一个高效的团队对财务总监人员取得出色的绩
效来说非常重要。
这一因子典型行为表现有:
对下属工作进行明确、公正的分工:
认可并
奖励下属的工作贡献;以下属才干为标准，把握下属的权责匹配尺度;
妥善处理团队中的冲突和危机;确立团队远景和方向，并激发团队成员
的信心和干劲:
为下属的能力发展提供建议、指导和锻炼机会;准确把
握下属的长处和弱项，并作出及时反馈:
适时指导下属工作，并提出合
理化建议。
作为一个团队的管理者，财务总监人员首先要对下属的工作进行明确
公正的分配，使每个下属对自己的工作职责和范围有明晰的认识.以下
属的才干为标准，积极授权的能力也很重要。
通过授权，给予下属更
多的工作自主空间，可帮助下属提高责任感和工作能力;善于授权的财
务总监比不善此道的占据更多的优势，因为他们的下属承担了更多的
责任，使财务总监人员有更多精力投入到宏观决策中来:
善于授权的财
务总监人员授权下属会允许下属犯错误，并为下属的学习和成长承担
风险。
作为一个出色的财务总监，还应认可并感激下属的工作贡献，
从而赢得下属的鼎力支持和拥护。
为了建立高效的团队，必须整合整
个团队的力量，确保团队的有效配合，作为团队的管理者，必须确定
团队的愿景并能赢得团队成员的认可，激励团队成员的干劲，并要有
公正的心，妥善处理团队中己有的冲突和危机，预见潜在的冲突和潜
在风险，严格内控制度，防患于未然。
要成为一个出色的财务总监，不仅要注意自己的工作和能力的发展，
更重要的一点是要培养他人.研究表明，“培养他人”这一点是为大部分
管理者所忽略或者都欠缺的能力，是大部分管理人员的领导能力中最
弱项。
大部分人被问到“如何培养下属”时，通常的回答是“提拔、晋升、
加工资等或者为下属设置目标，然后留给员工自己去完成”，但是除了
给员工提供晋升机会或奋斗目标外，优秀的管理人员还会很注重在工
作中培养下属的能力。
这样做不仅能够激励员工尽最大的努力地出色
工作，而且还能为企业培养优秀的财务总监接班人。
财务总监绝对不是传统意义上的“账房先生”，而是公司总经理的左右
臂，说的更贴切一点应是“公司的医生”。
财务总监本身的定位应是协
助总经理完成组织的整体目标，总经理是公司的理想者、导航员和战
略家，而财务总监则将理想形成规划与目标（通过预算），经过管理
团队的共同努力，最终使战略成为丰硕的果实。
同时，协调各部门主
管完成各部门自身目标，当各部门目标有冲突时，必须担当协调人的
角色。
从实质上来说，财务总监不仅是公司决策的参与者，虽然在公
司组织图上他是部门的主管，但最终还要成为这个决策执行结果成功
与否的裁判官（通过绩效报告总结）。
财务总监的工作必须获得总经理的全力支持，才能干得有声有色。
财
务总监不要越权越位，这是应遵守的基本原则，若能做到所有“好事”
或“荣誉”或“光彩”皆归总经理“享受”，做一个默默不出名的背后支持者，
尤其是对外事宜，则角色更到位。
但这决不是主张第二把手对内部任
何全局的事不闻不问，相反在总经理考虑不周到、不全面的时候要适
宜的进言；在总经理外出的情况下，要代理总经理执行其任务，但必
须取得有关的公告授权书。
不正式统计，多数跨国公司总经理其背景
都为财务总监出身。
升级会员 