远东集团电缆产品竞争战略报告1.docx

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远东集团电缆产品竞争战略报告1

摘要

企业竞争战略的选择实质上就是一个公司将其内部资源与环境建立联系、适应的过程。

尽管企业的相关环境的范围广阔，包含着社会的、政治的、经济的、和技术的因素。

但公司投入竞争的特定产业，产业结构强烈的影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。

我国电缆行业是一个发展迅速的行业，至2001年我国电缆产品的产值已达到1200亿元，成为继美国之后世界第二大电缆制造国。

2002年电缆产品产值已突破1300多亿元。

由于电线电缆行业低端产品进入壁垒低，因而全行业由近6000家企业，其中，国有企业占13%，集体企业占34%，股份制企业占19%，外商及港、澳、台投资企业占21%，股份合作企业占8%。

企业主要集中在沿海区域、华东、华南、中南、华北居多。

从省份来看，江苏、河北、浙江、广东最多。

在电线电缆市场激烈的竞争中，有一些企业有上乘的表现，他们不仅为自身在市场中取得了份额，获得了利润，实现了战略构想，也为行业内外的企业提供了难得的学习案例。

因而对这些企业的剖析，对于加入全球化竞争的国内企业来说是非常有借鉴意义的。

远东集团结合自身的资源优势，克服劣势、利用外部的环境优势，已取得了一定成绩，但面对国内电缆产品近乎自由竞争的市场格局，面对加入WTO后国外跨国电缆巨头对中国电缆市场的虎视眈眈，远东集团要想成为中国电缆产品的领导者，要想取得更大的成功，其企业竞争战略的制定与实施必须要适应国内电缆产业整体竞争结构环境。

在电缆产品的竞争战略上，可以考虑以培育企业核心竞争力为宗旨，充分利用十多年积累的行业经验，用低成本的竞争战略，集中一切资源做大企业规模，发展规模经济，坚持走电缆产品专业化发展道路。

同时做到：

第一，强化现代公司治理结构制度，加强内部管理，通过实行信息化管理，减少管理成本；第二，通过横向兼并或重组，扩大生产规模，实行专业化生产，以达到降低运营和生产成本的目的。

若远东集团能坚持这一战略，企业的可持续发展应是有保障的。

关键词：

竞争战略电缆产业价值链

Abstract

Thechoiceofthecompanystrategypolicyinfactistoestablishthecommunicationandadjustmentbetweenenvironmentandtheinnerresourceofthecertainfirm.Althoughtherelativeenvironmentofacompanyincludesthesocial,diplomatic,economicalandtechnicalfactor,thekeyoneisthecertainindustryinwhichacompanyinvolved.Theindustrialstructureplaysanimportantroleinestablishmentofthecompetitiveruleandtheprospectivestrategypolicy.

TheChineseelectriccableindustryisafastdevelopedone.Itsoutputvalueamountedto120billionyuanbytheendof2001.ItisthesecondcountryonlytoAmericaintheindustryofmakingelectriccableintheworld.Itsoutputvalueamountedto130billionyuanbytheendof2002.

Asthelowerproductofelectriccableismadeeasy,thereare6000enterprisesoftheelectriccableindustryinChina.13percentofthemarethestateenterprises.34percentofthemarethecollectiveenterprises.19percentofthemarejoint-stockcompanies.And21percentofthemareenterprisesofforeigncapital.TheyarefromHongkong,MacaoandTaiwan.8percentofthemareshare-cooperatedbusiness.MostofthemlocateinthecoastalareaandtheareasofEast-China,South-China,MiddleSouth-ChinaandNorth-China.TheyareintheJiangsu,Hebei,Zhejiang,Guangdongprovince.

Someenterpriseshavebehavedsplendidlyinsharpmarketcompetition.Theyhavenotonlyachievedstrategicgoal,butalsomadeprofitsandownedmarketshare.TheirexperiencesarevividcasesfortheotherChineseenterprises.TheanalysisoftheseenterprisesmeanalotfortheotherChineseenterpriseswhichareinvolvedintheworldwidecompetition.

FareastGroupwhichtooktheadvantageoftheenvironmentanditsresourceandavoidedthedisadvantageofacompanyandthethreatfromtheenvironment,hadachievedsuccess.ButfacingthefreecompetitiondomesticmarketandforeigngiantenteringintoChina,topromotetheenterprisetoanewlevelandmaintainitsleadershipintheelectriccableindustryandadvancegreatlyinChina,FareastGroupmustadaptthecompetitivestructureoftheelectriccableindustryasastrategypolicyismadeandcarriedout.Itmuststrengthencorecompetitivenessbyspecializationbasedonourdecadeexperiences,andexpandscaleofutilizingeveryresourcesinfewcoststrategyoftheelectriccableindustry.Meanwhileitshoulddoasfollow:

firstly,reducingthemanagementcapitalbyperfectingmanagementstructureofamoderncompanyandstrentheningtheinteriormanagementwiththemeasureofimplementofinformativemanagement.Secondly,reducingtheoperatingandproductingcapitalbyincreasingtheproductivescaleandperfectingaspecializationinproductionwiththemeasureofhorizontalmergerandrestructuring.IftheFareastGroupinsistsonthisstrategy,sustaineddevelopmentoftheenterpriseisensured.

Keywords:

competitionstrategyelectriccableindustryvaluechain

引言…………………………………………………………………………………1

第一章导论………………………………………………………………………3

第一节远东集团概况…………………………………………………………3

第二节远东集团发展历程……………………………………………………4

第三节远东集团电缆产品在生产经营中出现的问题………………………7

第四节远东集团电缆产品面临的竞争战略课题……………………………9

第二章行业分析………………………………………………………………11

第一节电缆产品市场需求分析……………………………………………11

第二节竞争对手分析………………………………………………………13

第三节外部环境分析………………………………………………………18

第三章远东电缆产品价值链分析……………………………………………21

第一节远东企业辅助活动价值链分析……………………………………21

第二节远东集团电缆产品基础活动价值链分析…………………………28

第三节远东企业电缆产品内部优劣势分析………………………………29

第四章远东集团电缆产品竞争战略分析与选择………………………………32

第一节竞争战略与发展战略的关系………………………………………32

第二节SWOT矩阵分析……………………………………………………34

第三节远东集团电缆产品竞争战略选择………………………………36

第四节远东集团电缆产品竞争战略评价…………………………………37

第五章远东集团电缆产品竞争战略的思考……………………………………40

第一节建立现代公司治理制度…………………………………………40

第二节实施企业资源计划（ERP）`…………………………………………42

第三节发展规模经济………………………………………………………45

参考文献…………………………………………………………………………48

后记…………………………………………………………………………………49

引言

在21世纪中国的经济社会生活中，民营企业呈现着越来越显着的地位，业已成为我国的市场经济结构中重要组成部分。

民营企业的兴起，完全得益于我国改革开放基本国策的实施。

特别是20世纪90年代以来，我国民营企业得到了迅猛的发展。

以民营企业为主的民营经济在我国国民经济中的地位逐步提高，对我国社会主义市场经济的完善以及我国国民经济的持续快速发展做出了巨大贡献。

近几年民营企业对我国GDP增加额的贡献连续达到60%以上。

同时，在吸纳社会富余人员，方便城乡人民生活，激发整个社会经济方面民营企业也发挥着不可替代的重要作用。

但事与愿违的是，在民营企业犹如雨后春笋般蓬勃兴起的同时，每天都有一批民营企业在无声无息地消失，还有相当一部份民营企业虽然活了下来了，却怎么也不能做大。

根据中国社会科学院《1978－1998中国民营企业调查报告》显示，由于各种原因，中国民营企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至今能够存活下来的只占总数的20?

％～30％。

与其在整个国民经济中半壁江山的地位不相符的是，民营企业还远未成熟，真正在市场经济环境下具备竞争实力的大的民营企业数量有限。

许多企业存在着企业规模偏小，产权不清；行业结构不合理，产业升级困难；中高级管理和技术人才缺乏；技术装备水平落后，研发能力薄弱等。

还有一些知名民营企业由于发展战略方面误区导致失败，如盲目扩张与多元化。

民营企业家天生对财富和成功毫无节制的渴望，以及特殊情况下轻易获得成功，使他们相信自己无所不能，而超常规扩张却使企业漏洞百出，危机四伏。

民营企业要想做大、做强，实现可持续发展还有很多问题需要解决。

江苏远东集团公司创办于十多年前，苦心经营，历经四次改制，已发展成为有一定规模

在行业内有着重要地位的企业集团。

但远没有达到规模经济，民营企业产业规模化是所有民营企业都需要解决的战略课题，远东集团也不例外，也需要解决这一问题。

产业规模化包括产品的规模化、合理的产业布局、企业的规模化三个层次的内容。

对于远东目前主要讨论的是产品规模化的问题，即通过努力扩大产品生产规模，取得规模效益。

远东是自电缆起家的，目前电缆的年销售量十几亿人民币，但还远没有达到规模化，而面对国内近6000家电缆企业，如何扩大电缆产品的生产规模，在激烈的竞争市场，如何抢占市场，扩大市场份额，取得规模效益。

因此，本文试图通过对江苏远东集团电缆产品的竞争战略分析研究，来为远东集团的电缆产品达到规模化做一些探索性的工作。

本文第一章导论，介绍远东集团的概况、发展历程、电缆产品在生产经营中出现的问题及远东电缆产品面临的竞争战略课题；

第二章，行业分析，通过电缆产品市场需求分析、竞争对手分析，从而分析出电缆产品的机会与威胁；

第三章，远东集团电缆产品价值连分析，通过对辅助活动、基础活动价值链的分析，从而得出远东集团电缆产品的内部优劣势；

第四章，远东集团电缆产品竞争战略分析与选择，先说明竞争战略与发展战略的关系，再通过SWOT矩正分析得出远东集团电缆产品竞争战略选择，然后对竞争战略进行评价；

第五章，远东集团电缆产品竞争战略实施，通过内部管理控制管理成本，发展规模经济减少生产成本，同时降低运营成本，最终达到低成本竞争战略。

第一章导论

本章主要通过远东集团的现状与发展历程的了解以及发现远东集团电缆产品经营中出现的问题，提出目前远东集团电缆产品亟待解决的竞争战略课题。

第一节远东集团概况

江苏远东集团有限公司是一家由家族成员共同投资成立的民营股份制企业集团，地处江苏省宜兴市范道镇，主要经营业务有电线电缆、中医药、投资管理。

公司注册资本3亿元，下属5家全资和控股企业，员工2500余人。

2002年集团销售收入17亿元，其中电缆产品收入占90%以上。

图1-1

无锡远东电缆厂是江苏远东集团有限公司所属专业生产电线电缆的企业，总资产12亿元，员工1700余人，是中国线缆行业和江苏省重点骨干企业、全国重点高新技术企业和全国用户满意企业。

企业已通过ISO9001、美国FMRC和ISO14000质量/环保体系认证。

企业现拥有国内外先进的生产设备和检测设备600多台，已形成年生产电线电缆60万公里，产销20亿元的能力，主要生产裸电线、电气装备用电线电缆、电力电缆、控制电缆、通信电缆等五大类、160多个品种、17000多个规格的名牌产品，这些产品除按中国标准（GB、JB）生产外，还可按国际电工标准（IEC）、英国标准（BS）、德国标准（VDE）、美国标准（ICEA）和日本标准（JIS）等组织生产，能够满足电力、信息电子、航空、铁路、汽车、家电、建筑、石油、化工、冶金等几乎所有行业广大用户的需要，远销10多个国家和地区，具有良好的品牌形象。

无锡远东电缆厂综合实力居全国6000家同行企业前三强，并创下了同行业六个全国第一，即：

第一个成为“全国用户满意企业”，第一个进入“中国电工行业销售100强”，科技投入和新产品开发数量名列全国第一，电力电缆和电气装备用电线电缆产销连续三年居全国第一。

2002年无锡远东电缆厂销售收入15.15亿元。

江苏新远东电缆公司是远东集团于2001年兼并的本地区的一家电缆厂后改名而成。

是一家独立核算的企业，专业生产电线电缆。

因设备陈旧，生产品种和能力有限，主要为无锡远东电缆厂配套生产一些小批量的电缆产品。

上海宝来投资管理公司是1998年成立的从事金融证券和管理咨询的公司，注册资本5000万元，其中江苏远东集团占30%股权，处于相对控股地位。

由于多年经营不善，公司目前状况不佳。

青海三普药业股份有限公司（600869）是江苏远东集团于2001年通过收购原国有股26%股权的基础上，2002年再次收购27.25%国有股后拥有共53.25%股权的控股上市公司。

公司总股本12000万股，流通盘3000万。

主营中藏成药、保健品的生产销售，中西药品、医疗器械批发与零售。

目前公司主营业务收入构成主要是中成药生产销售和医药商业的批发和零售，在国内中成药制造行业中，公司产品原料属纯天然无污染，具有中藏药特色。

青海三普是青海省首批上市公司之一，是青海省重点企业之一。

该公司2001年销售收入8000万元，利润500万元。

陕西银河电缆公司是江苏远东集团公司于1997年在陕西省与当地电力公司合资成立的从事电线电缆生产销售的企业，远东集团占有30%的股权。

该公司注册资本3000万元，2001年销售收入1亿元。

第二节远东集团发展历程

江苏远东集团的前身为“范道电工塑料厂”，它由现任公司董事长、总裁蒋锡培及其兄弟亲戚共同投资创办的。

创办人蒋锡培1981年高考落榜后，在其二哥引导下来到杭州，做起了修钟表生意，由于心灵手巧，为人诚实，很快便自立门户，并在当地周围小有名气。

5年后，他积累了在当时的不小的财富5万元。

之后，1986年，他回乡办起了一个仪表仪器厂，为一些国营大厂配套生产配件。

一次由于原料质量问题，企业被追究赔偿责任，企业一下倒闭，并欠债30多万。

1997年，偶然机会听说浙江与上海间电缆价格存在价差，于是蒋锡培倾出所有积蓄，又借了一些钱做起了电缆买卖，机会加上勤奋。

很快他又积累了100多万资金。

1990年蒋锡培与其它几个兄弟亲戚投资180万元办起了一个电缆小厂。

在创办之初即遇到国家“治理整顿”，电缆市场需求不旺，新生的企业运用灵活的销售机制，在最初两年生存下来并得以发展，1991年，企业销售收入550万元。

当时，私营企业在融资、营销等方面局限性大，尤其是在用人机制上受到制约，许多人对私营企业心存疑虑，这不利于“范道电工塑料厂”的进一步发展。

1992年初，蒋锡培与范道乡政府签署企业经营协议，将他们私人所有的“范道电工塑料厂”改制为乡办企业，其已积累的约500万元资产划归乡集体所有。

企业转变为集体所有制以后，范道电工塑料厂更名为“无锡远东电缆厂”，开始享受邓小平“南巡谈话”后国家给予乡镇企业的一系列新的优惠政策，逐步缓解了企业发展中遇到的上述一系列深层次问题。

并在同年纳入校办集体企业。

无锡远东电缆厂又可以享受福利企业优惠待遇等一些优惠政策。

1992年企业销售收入迅速扩大到5000多万。

同时国家宏观环境也发生了改变，远东走上了一条快速发展的道路。

93年、94年企业销售收入分别达到1个亿和1.5亿，同比增长100%和50%，成为电缆产品的一颗新星。

但乡办企业在运行中出现产权不清晰、职责不明确等弊端，为了理顺产权，同时进一步调动广大员工尤其是骨干人员的积极性和主人翁意识，从1994年下半年起，无锡远东电缆厂着手转换企业经营机制，搞股份制。

经批准，1994年12月，公司采取定向募集方式，发行企业股票10000股，每股发行价2000元，共计2000万元。

其中，集体股为1500股，发行对象为范道镇人民政府；发起人单位内部职工及亲属个人股8500股，占总股本的85%，在职职工及亲属采取自愿认购的形式，但公司中高级职员原则上每人认购250股以上。

此股发行后，公司正式成为股份合作制企业。

理顺的产权，增加了投资，无锡远东电缆厂又获得一次快速成长的良机，1995年和1996年销售收入同比增长80%和50%，达到2.7亿和4亿元。

1997年国家开始实施城网农网改造，电力市场空前机遇。

但是，发展资金短缺以及如何进入电力市场又成为制约远东发展的“最大瓶颈”。

因为电缆行业资金需求量大，同时电缆市场多在“国家系统”，当时私营企业进入“国家系统”不易。

因此，企业亟须寻找国家电力系统重点企业作为合作伙伴。

1997年4月，经过不懈努力，远东与以中国华能集团为首的四大电力国企合资成功，成立了江苏新远东电缆股份有限公司。

四大国企占68%股权，远东占25%，范道镇占7%。

企业成为既有国有股，又有集体股和私人股的混合制企业。

电力国企的进入给远东的发展创造了广阔的发展空间，在合资后的不到5年时间，远东电缆的销售规模扩大了近两倍，到2002年底，远东的销售额达到15.15亿元。

但国有企业的运行机制与私营企业决策方式的矛盾越来越明显，同时随着宏观经济形势的不断变化，合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势做出新的战略规划。

四大电力国企客观上要按照国家电力公司关于企业改革要进一步政企分开等一系列改革方案进行运作，希望退出股份。

而远东也有自己的战略设想，考虑进行资本运营，收购附近一家电缆企业和收购青海三普。

另外从当前的客观环境来看，对民营企业的歧视已成为过去，民营企业快速发展的良好条件已经具备，因此双方通过协商于2001年底远东回购了国企68%股份，成立了真正的民营股份制企业江苏远东集团。

远东13年来历经四次产权变革，企业各项经济指标均以较快速度发展。

下图是企业91年以来收入、利润指标发展情况：

（单位：

万元）

图1-2

图1-3

第三节远东集团电缆产品在生产经营中出现的问题

远东集团多年来一直不断探索，广泛吸纳国内外管理思想的精华，坚持实施5S管理，推行职能事业部制，管理岗位竞聘上岗，生产岗位推行末位淘汰制；成本控制实行市场成本倒推法，利益分配实行结构薪酬制。

在远东“职能明确、协调统一、精简高效”的现代管理体系已经形成，外部的管理机制已内化为员工的内在动力机制。

总结出了一套行之有效的管理机制，并且拥有一支很强的企业管理团队。

但是，在激烈的市场竞争下，企业要生存发展，就必须提高自身的市场竞争力，建立对市场的快速应变机制。

而目前的管理模式，还不能充分满足企业对高效率、低成本的追求，无法满足增强企业综合竞争力、提高企业经营效益的迫切需求。

远东十年来企业的电缆生产一直是满负荷的生产，由于产品的质量信得过，产品一直供不应求，企业没有很好的利用外部机会扩大生产规模，在激烈的竞争市场中抢占先机，扩大市场份额，形成规模经济，获取规模效益。

具体如下：

一、企业内部管理

1、市场营销管理

远东集团公司，为了增强企业市场竞争力，坚持以营销为龙头，创出了“先试销后生产”经营法。

所以，该公司的营销体系庞大，市场营销总部下是开发服务处、产品调配处、物资供应处和全国的138个营销公司，共有800多人的营销队伍。

（1）营销网络管理不够

由于销售总公司与全国138个营销公司之间没有实现信息系统的集成，销售部门很难实时根据企业生产能力和当前库存量等信息判别产品的预计交货期，难以准确、快速的进行产品报价、投标和市场预测；也难以实现对各分公司的业务的控制，容易给集团造成不必要的损失；更进一步的是难以实现精细的客户关系管理及销售费用管理，给市场扩展带来困难。

（2）物资采购信息不畅，且缺乏有效监控

公司按照物资采购管理制度是势必采购、分级分类审批的管理制度控制，但由于目前公司的采购活动过程的封闭性，，从计划制订审批到入库验收，从比值比价到财务付款缺乏准确的信息流供各环节决策时使用，且在采购过程中采购部门不能及时地与车间进行必要的沟通，造成供需脱节；另外，公司的安全库存概念比较模糊，只凭经验和最短生产周期来确定，造成料供应商资源、物资资源、资金资源不能充分利用，是采购成本上升，采购质量下降。

同时公司采购行为缺少有效的监督和控制手段，产生了一些对公司不利的影响。

（3）库存管理问题多

远东集团电缆禅林库存包括成品、原材料及五金库存，主要设在总部，全国各地的经营部也有一定的库存。

成品库存数量较大，库位控制不严造成资金积压。

原料库存有些物资存在着时效性，一旦超过有效期将无法使用给企业造成损失。

五金库存品种多，缺乏有效的合理的安全库存设置，造成资金占用严重。

2、生产计划管理：

生产计划的‘无计划性’

由于企业的生产计划经常由于销售订单的临时变更而变更，每次变更都会造成一些损失，而且还易出现质量问题。

因为变换一次就得改变模具，这样一些时间就浪费掉，这对于满负荷生产的企业来说，时间就是金钱。

而且频繁更换模具极易出现质量问题。

3、财务