中医药大学医院管理案例.docx

资源描述

中医药大学医院管理案例.docx

《中医药大学医院管理案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中医药大学医院管理案例.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

中医药大学医院管理案例.docx

中医药大学医院管理案例

集团标准化工作小组[Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

中医药大学医院管理案例

北京中医药大学

医院管理

精品案例

医疗管理案例

　　重庆市某医院自2002年提出“无障碍医院”的构想后，从理念和实践上进行了大胆的探索和创新，促进了医院的两个文明建设，得到了同行、社会各界的高度赞同，先后召开了省内、国内及国际三个层面的研讨会，积极探讨“无障碍医院”的建设问题。

　　“无障碍医院”是医院及员工以人性、人道的观念关注、关心、关爱服务对象，不断为其解决问题、排除障碍，使之感到安全、方便、温馨、满意的服务系统。

该院将“流畅、规范、和谐”定为创建“无障碍医院”的三个阶段性目标。

在第一阶段无障碍医院的发展中，医院提出了通行无障碍、沟通无障碍、行为无障碍、心理无障碍、管理无障碍和观念无障碍６个具体目标。

　　按照扩展的人本管理理念，该院对医院的环境设施进行“人性化”再造。

一是建筑功能科学化，形成了设置科学合理，出入通行方便，采光通风良好，利于提高工效的硬件设施；二是院区环境生态化，建起了欧式建筑错落有致，花木布局独具匠心，园艺小品别具一格的山水园林医院；三是医院设施人性化，标准间病房、室内分隔帘、防滑地面、走廊扶手、无障碍通道、中心调温、中心供氧、中心吸引、背景音乐等都传递着浓浓的人性化气息；四是设备控制智能化，实现了医疗设备、监控手段、检测数据的集中（或异地）监视、控制与管理；五是病区布置艺术化，病区的色彩、画框、坐椅、植物都让人感受到和谐之美；六是服务流程简单化，门诊每层楼均设有导医咨询台、候诊椅、饮水设施、电话、电子触摸屏，并随时提供穿梭车和轮椅服务。

　　该院建立了院、处、科室、经管医生多个层级的沟通网络；形成了病员须知、公示栏、专家介绍栏、信息窗、触摸屏、电子银屏、电子信箱、宣传资料等多种沟通形式；完善了医患沟通制度，实行医患沟通双方签字，制定了投诉处理预案及纠纷防范预案。

每月召开公休会征求意见并及时解决，开展了出院病人电话回访。

每月进行护理服务满意度调查。

通过这些方法和措施，与就医者保持了真诚、平等、热情、耐心的交流。

　　该院成立了规范制度办公室，全面修订职责及规章制度；对医务人员进行了相关法律、法规的知识培训，做到依法执业；严格落实医疗质量和医疗安全的核心制度，强化三基三严考核，确保医疗护理质量；建立了药品用量动态监测及超常预警制度，坚持合理检查、合理用药、因病施治；确定专门班子承担１２０急救工作，安排穿梭车从急诊到住院部转送病人，保证急诊科绿色通道畅通；定期召开科主任护士长例会，总结、分析、讨论医疗质量相关问题，并提出质量持续改进措施。

　　为消除就医者的心理疑虑，满足就医者的心理需求，该院一是发展“微创”外科，解除就医者的畏惧心理；二是扩展无痛诊疗系列，消除就医者的惧怕心理；三是开展适用技术，让就医者在治疗过程中感受人文关怀；四是提高诊疗透明度，消除病员的怀疑心理；五是开设心理门诊和提高医务人员对心理症状的应对能力，消除病员的焦虑心理和急躁心理；六是细化对诊疗方案、措施、费用的讲解，满足病员少花钱治好病的心理；七是强化对药品回扣的治理及宣传，消除病员在药品价格上的疑虑心理；八是加强对拒收“红包”的宣传，消除病员拿钱买放心、买安全的心理。

通过这些措施为就医者解除了惧怕、怀疑、忧郁、焦虑的心理。

　　该院本着“一切为临床和病人服务”的思想，按照“精简、高效”的原则，对职能部门进行精减、合并、补充、加强、充实。

将原来的12个职能处室及２个群团组织精减为8个部门，即“一办三部四处”：

党委办公室与院办公室合并成立党政办公室；医教处与护理部合并成立医务部；科研、信息、拓展、宣传制作等合并成立发展部；后勤处、保卫处与医疗设备处合并成立后勤保障部；工会、团委、老干、离退休工作合并成立政工处；保留监察审计处、人力资源处、财力资源处；经过调整，进一步强化了医务部、后勤保障部的职能。

为适应当前市场竞争的需要而成立的发展部，内强素质树品牌，外塑形象拓市场，扩大了医院的影响。

　　该院以市场为导向，本着扶重扶强的原则，对业务科室实行分类管理。

调整原则：

重组、合并、加强、新建、扩张。

对医疗市场需求量大、病源不断增加的血透中心、干部保健中心、临床检验中心、微创外科中心、介入治疗中心等科室，采取充实骨干、扩编、加大投入、扩大规模的办法，鼓励科室做大做强，保证强势科室竞争优势。

成立重庆市五官科医院等。

对病源少、效益低、工作量不饱和、又必需满足社会效益的烧伤、胸外等科室实行缩编减员，降格为其它外科的专业组。

将功能相近科室合并：

如：

针炙科、理疗科、高压氧舱室合并为辅助治疗科；Ｂ超室、心电图室、脑电图、胃镜室合并为物理检查站科。

　　该院建立专项管理委员会，如：

药事管理委员会、设备管理委员会等，对医院的药品、设备及物资的采购进行决策，并建立起相应的招标采购制度和库房管理制度，努力降低医疗成本和药品、材料消耗。

　　该院建立全成本核算体系，建立奖金分配体系（包括行政后勤职能部门分配体系和临床医技科室二级分配指导细则），并探索完善医疗质量考评与奖金分配挂钩的合理机制。

　　该院严格执行国家药品价格和医疗服务价格标准，并严格执行药品收支两条线政策。

建立价格标准公示栏，价格标准查询系统，建立门诊、住院病人一日清单制，提高收费透明度。

建立医疗收费义务员监督制度，聘请各行业人员作为医院医疗价格执行的义务监督员，及时反馈信息，减少医疗收费投诉。

建立相应的公示制度，医院上报相关数据资料，由上级机构（包括卫生局和医保中心）定期公示单病种费用，单病种平均住院日。

　　该院以全心全意为人民服务为宗旨，将创建无障碍医院与保持共产党员先进性教育活动相结合，讨论了党员先进性标准，倡导医务人员争做行业的业务尖子，做白求恩式医务工作者。

将创建无障碍医院与医院管理年活动相结合，开展医院目标管理评比（全院），创新拓展评选（职能部门），业务技术亮点大赛（临床、医技科室）。

将创建无障碍医院与行业作风建设相结合，加强医德医风教育和制度教育，健全组织机构，明确责任主体，按照“一把手总负责，分管领导各负其责”和“谁主管，谁负责”的原则，制定行风建设的领导干部分工包项责任制，明确各项任务工作的责任领导和责任部门，使各项工作落到实处。