联想的战略管理分析.docx

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联想的战略管理分析

联想的战略管理分析

【摘要】联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。

它国际化经营的成功实践,为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心,提供良好学习的榜样。

然而,在经济全球化背景下,联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。

本文从联想集团着手,通过ＳWＯT模型，价值链分析，平衡计分卡视角分析联想的国际化并购战略。

【关键词】SWOＴ模型；波特五力模型；平衡记分卡;国际并购战略；联想

一、绪论

（一）背景介绍

联想控股旗下子公司联想集团成立于19８4年，２０04年并购了IBＭ的全球PC业务后，新联想由联想及原IBＭ个人电脑事业部所组成。

公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品.是现阶段我国PC行业的“领头羊”,进入2１世纪,联想的国际化并购战略步入正轨：

2００0：

联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。

联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。

联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司"。

2003：

联想宣布使用新标识“Lenovo"为进军海外市场做准备。

基于“关联应用”技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IＧＲS工作组，以推动制定产业相关标准。

联想启动“20０3联想科技巡展”，推广联想的创新技术及理念。

联想成功研发出深腾6800高性能计算机,在全球超级计算机500强中位居第14位。

200４：

联想集团成为第一家国际奥委会全球合作伙伴的中国企业,为２006年都灵冬季奥运会和20０8年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。

联想和IBM宣布达成协议，联想收购ＩBM全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务，新联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

ＩBM个人电脑事业部推出TｈinkＣenｔｅｒ超小型台式电脑，体积不超过一盒玉米片.

２00７年加入了idea品牌

2０0８年,联想年度总营收达到167.88亿美元，首度进入全球５0０强企业排行榜，排名第49９位.

200９年2月5日联想公司创始人柳传志重返联想担任董事长。

２010年，联想年度总营收达到21５。

94亿美元,在全球500强企业排行榜第449位。

2011年１月2７日,联想集团与NEC公司宣布成立名为“联想ＮEＣ控股B．V.”的新合资公司，组建日本市场上最大的个人电脑集团。

201１年6月，联想宣布收购德国MedionAG,该收购使联想在德国市场份额扩大一倍,成为欧洲市场第二大厂商。

截至２０11年9月30日,联想集团总资产为155.78亿美元，净利润２。

53亿美元。

在2011—20１2财年第二季度，联想超越戴尔，跻身全球第二大个人电脑生产商,其中在中国及日本均排行第一。

市场排名依次是:

惠普市占率17．7％，联想市占率有１3。

5％，戴尔市占率11.6％.

（二）环境分析

1.1PＥST分析

1。

１．１政治和法律因素

　当前我国是“制造大国”而非“制造强国"，为了改变现状，我国提倡以技术带动发展。

联想的政治背景雄厚：

联想集团是由中国科技院计算科技研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科技学院联想集团与香港企业合资创办的。

1.1.２经济因素

　　经济危机对全球所有企业都带来了巨大的冲击,我国经济虽然受到一定程度的冲击，但还是尽力地保持着稳步发展的状态。

更重要的是,电脑连锁行业依旧保持良好的增长趋势。

1。

１．3社会和文化因素

进入21世纪，伴随着各种文化的交流与碰撞，国民对信息技术的需求量会有很大的增长空间，那么，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，而联想在其并购IBM的全球ＰC业务后，更是将市场扩张到全球。

１.1。

4技术因素

国内ＩＴ企业在核心技术能力上呈现两个特点：

一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高.这些限制都不利于我国的科技进步，为了鼓励国内该行业的发展,政府制定相关的优惠政策，更加有利于企业的技术革新和市场拓展，这样的状况必然有利于联想的发展。

1.2波特五力模型分析

1.２。

1行业新进入者的威胁

由于ＰC企业实现规模化、品牌化需要的资本投入较大、转移成本较高、进入风险较大、利润率却越来越低、现有品牌牢牢地占据着市场的主导地位，所以，新进入者的威胁并不大,进入的意愿很低。

目前，除戴尔、惠普、联想、宏基等专业的PC品牌和一些家电企业外、从事其他行业的企业很难渗透到这一行业中来。

1。

２.2同业竞争者的竞争强度

自2004年下半年PC行业开始规模化战略,市场主要以打价格战为主,在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。

２004年联想企业对于ＩBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面.总之,PC行业集中度高,增长速度快，竞争激烈。

截至2010年６月３０日的第一财季业绩。

在该财季内,联想全球个人电脑销量同比上升４8．1%（同期整体市场销量增幅约为20.９％）;销售额同比增长４9.6％,达到５1亿美元。

根据国际调研机构的数据,在全球前五名PC厂商中，联想集团是唯一市场份额上升的厂商,从上一季度的8.8%提高到10．2%，首次达到双位数.根据IＤC数据显示,惠普全球市场份额从第一季度的1９。

7％降至18。

１％，戴尔下降了０。

3个百分点至13%，宏碁下滑了１个百分点至12.6%.

图1.2。

2世界著名ＰＣ厂家市场占有率比较

１.2.３供应商的议价能力

随着联想整体规模的迅速扩大,它与供应商之间的议价能力比以往有所增强，但由于自身缺乏最核心的技术和关键性资源，在一定程度上，还要受制于供应商。

比如:

提供CPU的英特尔、AMD;提供软件的微软、SAP；提供硬盘的三星、希捷、WＤ、迈拓；提供内存的三星、LG;提供芯片组的飞利浦、台湾威胜等，它们都是PC市场影响力较强的企业，特别像英特尔、微软,这些企业在国际市场上长期处于PC产业价值链的上游，并居于垄断地位，它们掌握着行业最核心的技术，在产品定价上有较强的影响力,联想要想取得比竞争对手更低的采购价格，就必须提升在国际市场上的竞争地位和影响力，并以此作为与供应商的价格谈判的筹码,从而占得先机。

此外，随着联想生产能力的逐步扩大，联想生产的规模化逐渐实现，使得联想在与供应商的价格谈判中的地位有了明显提升,从而在全球化供应链的采购中获得更大收益。

1．2.4购买方的议价能力

随着PC产品应用的普及,行业竞争的加剧,技术的更新，功能的改进,价格的下降，消费者对PC产品认识的提高,产品选择余地的增大，消费者对PＣ产品选择越来越挑剔。

面对着市场众多的ＰC品牌,除了少数消费者为了追求最新的产品和技术，愿意支付高价外,大多数用户对PC本身性能价格比、安全稳定性，实用性要求均很高,客户的讨价能力较强.

1。

2。

5替代产品的威胁

以目前的技术发展水平来看,还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品.但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等,在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。

对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。

所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。

二、联想的国际化战略

２．1战略原因

2。

１。

1国内市场容量的限制,必须在国际市场上发展。

联想集团虽已经占了2７%的份额，现在的营业额是3０亿美元，在亚太地区也是第一位,占的市场份额是１3%,但如果想要实现1０0亿美元的营业额，中国的PC市场却没有这么大的容量。

2.1.２联想集团多元化战略的失败。

这些年来ＩT产业的超速发展,已经提前结束了“产品经济”的时代,而直接进入了“服务经济”时代,比如著名的蓝色巨人ＩBM就从世界最大的PＣ制造商转型为世界最大的PC服务商。

此前，联想集团也有意进行多元化转轨,但结果不尽如人意。

联想先是放弃了与美国在线成立的联想集团并购IBM公司全球ＰC业务的战略定位与调整研究FM3６５网站，在网络寒冬将尽时堰旗息鼓，代价不小；有意从咨询和服务入手的企业级的ＩT服务业务２004年7月也转手亚信公司.

２.1。

3ＰＣ产业的发展趋势。

如同国内大部分技术产业一样，联想到目前为止，还只是处于“加工”的阶段，远远没有在核心技术上与国际CＰ巨头并驾齐驱；同时,在竞争日益激烈的PC市场上,只有专注于核心业务才能有效管理,才能降低成本，从而提高利润水平。

由ＰC产业附加价值曲线可知，产品组装加工价值太低，利润空间很小,不利于企业的长期发展。

图２．1。

3人电脑产业附加价值曲线图

２。

1．４从经济学讲,联想集团并购IBM公司的ＣP业务是基于双方比较优势上的分工。

联想集团之所以能够艰难地完成在计算机业界尚无成功先例的、“蛇吞象的风险并购",是因为有中国政府背后的支持.近几年来，联想集团的国际化经营举步维艰,不得不进行从多元化战略到二元化战略的调整。

此举并购IBＭ公司全球PC业务，显示了联想集团专注“PC”业务、回归专业化的决心，但同时摆在联想集团面前的是一条漫长的整合之路。

２。

2。

联想公司的战略选择

2.2.1联想使命和远景目标

使命:

提供信息技术、工具和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩

创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量;回报股东，服务社会。

远景目标:

在１0年内成为全球领先的高科技公司；到２01２年实现200亿美元的年销售额；进入参与IＴ业务领域的市场前三名.

2．2.2总体的战略选择

联想主要采取的是横向一体化战略。

电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说,要不断地扩大营销的面积,从而加大产业的发展。

市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境.

1、追求卓越营运效率:

联想一直对需要不断完善和改进全球供应链和物流体系有强烈的意识.由于提高了效率，集团可以在保持产品的高质量和稳定供应的情况下大幅降低成本.在未来几年，联想将在生产、供应链和整体运作上进一步提高效率.　

2、建立紧密的客户关系：

联想致力于把用户体验提升到超越客户期望，达到一个新的水平,建立紧密的客户关系。

联想的目标是通过深层次地了解客户需求，致力生产最卓越的电脑，来超越客户的期望。

3、在重点业务上取胜:

联想在全球各个主要市场的地位，使联想可以认识到未来几年能为其提供增长的市场来源.因此，集团将把主要的精力放在消费个人电脑、工作站和服务器及新兴市场。

4、盈利性地域扩大规模：

相对于竞争对手而扩大规模对联想能产生更高的效率和获得更好的盈利至关重要。

集团将利用其产品的领导地位、在中国和在大企业市场的优势和双业务模式去驱动在核心业务和周边业务的增长。

5、打造强大品牌：

继续打造强大品牌是联想最重要的工作。

联想对北京奥运会的赞助和对其他世界顶级赛事的赞助确保了越来越多的客户把联想的品牌与世界最卓越的电脑和独一无二的用户体验联系起来。

2。

３公司战略发展的方法

　　并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力,拥有该行业的高端技术,从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力.　联想公司的产品战略：

对于联想集团来讲，主要是一下几个方面：

个人电脑业务，IT业务等新开发业务,开发新产品。

2．4全球化战略

联想集团的全球化战略:

一个是把联想这样一个以电子计算机起家的,以多元化业务模式的形式向全世界推广,开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。

联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWIＴCＨ　BOX等高科技公司为跳板进行全球化进程.这一过程中,技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题.文化融合是联想所要面临的一个重大问题。

三、ＳWＯT模型

优势S

劣势W

机会Ｏ

威胁T

技术

应用技术强

适应国内市场

核心开发弱

获得ＩBM公司研发技术

竞争对手技术的进步

市场

国内市场大

国内渠道多

国际市场小

国际渠道少

国际市场机会

全球竞争战线拉长

采购

本地化采购

核心部件采购

全球采购降低成本

受制于供应商

管理

成本管理强

跨国管理弱

增强国际企业管理能力

面临国际化管理文化冲突

联想集团在国内具有比较大的优势，但在国外还是缺乏竞争力。

通过合并ＩBM的PＣ部来拓展国际化道路是一个巨大的机会，可是还需要发扬自己的优点，正视自身的缺点，才能减少竞争对手的威胁。

四、平衡计分卡

4。

1平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

1、财务视角：

要在财务上取得成功,　我们应关注哪些财务指标？

2、业务运作流程视角:

要使利益相关者满意,我们应擅长哪些业务流程？

3、利益相关者视角:

要实现愿景，　我们应如何整合公司业务?

4、雇员视角：

要实现融合,我们如何关注和满足雇员们的需求？

4。

2联想集团的平衡计分卡

４。

２．１财务视角:

财务是企业并购的显性指标,是最为直观和直接的。

在并购整合中，对财务的目标、制度、机构及负债等的整合可以从运营能力、盈利能力、偿债能力和增长能力等四个方面去衡量和关注:

１、运营能力.它用来衡量企业在资产管理和运作方面的效率。

在现今资本市场中，资本的运营能力充分体现了企业运作的高度、灵活度和深度。

2、盈利能力。

它是企业获取利润的能力，是利益相关者最为关注的问题。

就收购方而言,盈利是收购的最主要的目标;就政府而言,盈利是并购后社会稳定的关键要素；就被收购方雇员而言，是安于工作的“定心丸”；而对于供应商来说却是“利好”消息。

３、偿债能力.即企业偿付到期债务的能力.偿债能力的强弱反映了企业经济实力的大小、商业信用的好坏等,还突出体现了并购后企业的承受能力。

４、增长能力。

主要是衡量企业长大的能力，是未来盈利能力的体现，是潜在利润的源泉，也是并购的最主要初衷.

4。

2.２利益相关者视角：

并购不仅是收购方和被收购方两者之间的事情,它还涉及众多的利益相关者,客户是最直接的和最强烈的,政府作为监管方，随时在关注并购的进行。

此外，双方原有的、潜在的供应商也在密切关注着合并后企业的一举一动。

而并购双方的社区也是不可忽视的一种力量.

4.2.3业务运作流程视角:

业务运作流程的整合主要由创新能力、运作过程和售后服务三个部分来完成。

创新能力的整合主要体现在对原有企业各自技术、管理优势的整合后的创新点,　如R&D的投入回报率、申请的新专利数量等，它们是企业增长动力的源泉之一.运作过程的整合相对复杂，主要是整合各自的生产线和流程，充分利用两个企业原有的资源,常用的一些指标包括产品单位生产成本、管理组织成本水平、生产线成本、资产利用率、业务流程流畅程度等。

而售后服务能力的整合是使利益相关者（顾客）满意的直接体现,对于合并后的企业,其意义不仅在于给顾客提供快捷可靠的售后服务,更意味着原有顾客资源的充分利用（交叉销售）。

4．２。

4雇员视角：

合并后的企业面临的最大问题就是雇员问题，企业必须具备的学习、创新和成长能力必须通过雇员来实现，而人力资源和企业文化是其中重要的两个方面。

并购后，雇员关心的是并购后是否会失去自己的岗位，是否可以和以前一样享受各种培训和福利,而文化的冲突往往是并购失败的致命原因。

正如著名管理大师彼得•德鲁克指出“要想通过收购来成功地开展多角化经营,需要有个共同的核心,这不仅表现于生产经验、技能专长、财务上的连续，最重要的是必须具有共同的文化”.

联想集团的平衡计分卡

衡量层面

具体计划

衡量指标

目标

时间预期

财务方面

增加收入

↑

增加利润

销售收入

提高大中华区的业绩，提高联想在中国的总销量

季度

运营利润

稳定其他地区运营利润，提高大中华区的运营利润

季度

总费用

减少不必要的行政费用

季度

利益相关者

获取更多的市场份额

↑

满足客户的价值期望

客户满意度

继续保持“客户满意度”最高的公司这个地位，为客户提供高质量的服务和支援。

年度

客户忠诚度

与客户建立更紧密的关系

年度

品牌认知度

为客户度身订造笔记本电脑型号:

为中小企业市场推出[ＴhinkPａdSL]系列笔记本电脑，更新现有[ＴhｉnkPad]产品线,及扩充针对消费市场的［ＩdeaPad]产品线。

年度

内部业务过程

追求卓越的运营效率

↑

业务整合

供应链管理水平

缩短订货周期,给客户满意的订单服务,降低成本。

在墨西哥建立新厂房。

月度

业务整合

将之前独立运营的大中华及俄罗斯区和亚太区合并为亚太和俄罗斯区.

季度

技术创新

为应对入门级笔记本电脑市场的迅速增长，在市场上销售上网笔记本电脑（Neｔbｏｏk）,拓展利润较高的业务,在工作站市场推出x８6服务器。

年度

雇员

建立和保持以顾客为中心的文化

人员结构

优化人员结构，稳定普通员工,妥当安排高层管理人员，将海外战略与员工安排恰当。

年度

培训力度

加强内部专业人才培养，大力培养国际经营人才.

季度

薪酬福利

绩效评估

使员工的目标与企业的战略保持一致，激励员工表现最佳。

季度

五、联想集团的改进策略

5。

１产品全方位整合

１、以创新为本改进笔记本产品设计和质量

2、整合服务体系，提升服务质量

3、树立多元文化意识,加强企业人力资源的整合管理

5。

2采取灵活的定价策略

１、高端商务机定价

2、中低端消费机定价

3、严格控制终端零售商售价

５。

3规范渠道开发

1、大客户渠道过渡到关系营销

2、消费机的渠道建设重点转移到地县级城市

3、以战略指导渠道建设

５．4加大促销力度

１、制定有针对性的广告策略

２、激发销售人员热情

3、加强事件营销和政府公关消除负面影响

５．5大力培养国际经营人才，开拓国际销售渠道

六、总结

随着我国经济的发展，国内市场已不能满足企业日益增长的需要,只有拓宽国际市场，走国际化道路,企业才能获得长足发展，目前我国的直接对外投资远远低于欧美发达国家，而联想的国际化战略则为我国企业开了个好头,本文通过对联想集团的内外环境分析，利用SWOＴ模型，平衡计分卡，探讨了联想集团国际化并购战略的可行性与改进建议,以联想的成功经验为借鉴，希望“走出国”的企业越来越多，越做越好。