企业信息化建设的三大步骤.docx
《企业信息化建设的三大步骤.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业信息化建设的三大步骤.docx（32页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业信息化建设的三大步骤
企业信息化建设的三大步骤——引言
2010-01-1112:
22:
31| 分类：
财经管理| 标签：
|字号大中小 订阅
企业信息化，是现代企业管理水平的先进标志。
企业是否在信息化建设上有所突破，也是企业自身在行业里是否拥有竞争力的一个表现。
目前国内的信息化建设尚处于初级阶段，众多标榜信息技术龙头企业所做的事情仍然是建设最初级阶段的信息化，并非达到一个很高的层面。
讨论企业信息化建设，我们必须要了解，企业为什么要建设信息化？
这个问题每个企业都有自己的答案，网上也有很多专业或者非专业的人在讨论这个问题，最终也没讨论出什么结果。
但是根据目前市场状况，很多企业建设信息化目的就是面子工程，在与客户谈判的时候会将信息化建设这个事情拿出来进行宣扬，以增强企业的竞争力；还有的企业建设信息化是随大潮，竞争对手都上ERP了，我们必须上，但是对于为什么要上，上了之后能达到什么效果，并不做评估，甚至这些评估都是这些软件的销售人员来进行的。
这个现象看起来很滑稽，但是实际情况确实如此。
我们可以看一个例子：
上海贺利氏公司北京分公司在筹划信息化建设的时候，原因是总公司在用ERP，那么分公司也得上，怎么上、上什么，并未做调查，信息部开始在网络上搜各种ERP厂商，然后打电话预约面谈，面谈大概介绍了分公司的情况，然后这些软件厂商的销售员开始推荐产品了，并且回去制作一个方案发给it经理，这些方案内容包括：
软件功能模块、功能介绍、价格，有的甚至连企业实施这些方案能得到的收益都没有任何分析，有的能给出简单的分析。
实际上贺利氏的管理人员自身也不知道该怎么办，糊里糊涂就上了用友U8。
贺利氏是大型的跨国企业，其下属管理人员如此，很难想象这么多国内中小型企业的信息化之路有多么坎坷。
对于很多企业管理者来说，信息化，本身就是一个模糊的概念。
很多人认为，it就是电脑，it部就是管电脑、网络、电话等在中关村能买到的那些东西的一个部门，进而认为，信息化建设就是购买电脑，用用office。
如同购买任何一件商品一样，信息化建设也是基于企业的需要而进行的。
企业在发展的过程中，遇到了各种难以解决的困难，甚至有些是顽疾，为企业带来了很多的困惑和麻烦，正好信息化能解决其中一部分甚至全部难题，那么企业就需要建设信息化系统了。
所以，企业为什么要建设信息化？
原因只有一个，是企业遇到难题，而信息化建设能很好的解决这些难题，所以企业需要建设信息化。
信息化建设的起因是企业有需求（当然这些需求有可能是企业本身表露得很明显的，也有可能是隐藏在企业内部尚未发觉的），而不是厂家为了卖产品而推销信息化设备和程序。
信息化建设在我国最早出现在82年左右的人口普查。
当时美国IBM公司向中国捐献了一批电脑，并且为中国培训了第一批电脑操作员。
这是中国本土最早一批从事计算机信息技术的人员，从而使中国开始认识到信息技术。
1986年左右，中国出现了一批计算机培训学校，授课的正是82年接受IBM培训的第一批信息技术员。
这批计算机培训学校为中国的信息化进程起到了相当大的推动作用。
1988年，用友软件股份有限公司成立，标志着中国本土信息化服务的兴起。
发展到2010年，中国出现了数万家各类信息化建设的公司，包括硬件供应商、软件供应商、系统集成商、咨询顾问公司、it整体外包等，还包括国外杀进来的IBM、SAP、ORACLE、微软等知名公司，信息化建设服务可谓铺天盖地。
这些企业互相之间竞争不断，重复洗牌、并购、分裂等，时至今日仍然为了瓜分有限的市场而不懈努力。
分析这些信息技术服务商，我们可以看到，无论是国内最有名的用友、浪潮，还是国外最有名的SAP、Oracle、微软，所提供的也只是一个软件系统，要么是ERP，要么是OA，无论这些企业在系统内部设计开发得如何精细，其本质仍然是一个软件，或者说是一件商品。
那么，企业信息化建设需要如何才能实现最终的目标呢？
笔者认为，企业信息化建设需要分三步走。
企业信息化建设的三大步骤——第一步实现加强执行力而进行初步信息化建设
2010-01-1112:
27:
33| 分类：
财经管理| 标签：
|字号大中小 订阅
执行力是个很时尚的话题，有人认为，企业的症结在于执行力不够，如果执行力够强硬的话，企业管理就变得相当简单了。
实际上这个观点稍显片面。
一企业的组织结构
企业的组织结构是如何诞生的？
我们通过一个例子来说明。
某人（为了叙述方便，该人代号为A）拥有建立企业的资源（包括资金、技术、客户等），想投入玻璃行业，创建一个玻璃行业的企业。
那么首先需要考虑的有三点，第一是需要将这些产品生产出来，第二是需要将生产出来的产品销售出去，第三是要将生产和销售管理起来。
那么需要至少建立三个机构：
工厂、销售部、总部，来实现这三个功能。
1、工厂
工厂的职能是生产产品，那么建立工厂需要哪些要素呢？
第一，需要至少一条生产线，来完成生产过程；第二，需要购买原材料；第三，需要地方周转生产出来的产品。
所以，在建立工厂的时候，至少需要建设三个部门：
原材料仓库、车间、成品仓库。
实际上工厂的部门远远不止这些。
我们通过工厂产品的形成流程来分析工厂需要设立哪些部门。
产品形成之初需要设计，那么需要设立设计部；如果属于来款加工的，至少需要建立一个绘图部门，将客户提供的款式绘制成车间需要的施工图。
在车间拿到图纸之后，需要确定有无原材料，需要建立采购部和原材料仓（原材料仓库在各个行业体现的模式不一样，有些行业将五金仓单独列出来，或者将包装材料单独列出来，但实际都属于原材料仓库的范畴）。
确认原材料足够生产的需要，需要将原材料进行加工，那么需要生产车间和生产线，从而建立生产部（按工段一般分为前段、中段、后段等下辖部门）。
生产部将产品生产出来之后，一般企业都会事先进行抽样检测，以保证产品的良品率，从而建立品质部门（每个行业对这个部门称谓不一样，家具制造企业叫试装部，软件行业叫测试部）。
抽查测试合格后，需要对产品进行包装，从而设立包装部。
包装完成之后，产品即进入成品仓库。
用一个图示来说明这个组织架构。
图1
可能有的行业或者某些企业部门设置与上图并不一样，但是一般制造型企业的部门设置大概是这个框架。
2、销售部
广义的销售部包括与销售相关的部门，比如销售部、宣传部、售后部、物流部等。
销售部的组织架构比较简单，一般来说分为：
营销总监，大区经理，省级负责人，销售员；宣传（推广）部、售后部和物流部一般来说分部门经理和员工；
图2
3、总部
总部所包含的部门不确定，每个行业、每个企业都有自己的总部部门，如同财务系统的总账一样。
一般企业总部部门的安排是围绕生产和销售的管理和支持来进行设定的。
比如生产和销售需要人员安排，那么总部设定一个人事部，生产和销售的账务需要盘点，那么设立一个财务部。
一般制造型企业总部至少包含如下部门：
财务部、人事部、行政部，可能还包含IT部。
财务部负责与公司账务相关的事务，包括报销、奖励、工资、付款、收款（某些公司收款任务由销售部担当）、月底总结、成本核算以及其他相关核算和分析；人事部负责与人事调动和安排以及人力资源配置等相关事务，包括员工招聘、任免、调动、免职、绩效考核以及相关人力资源分析和培训；IT部负责与企业信息化相关的事务，包括硬件和软件的采购、维护保养、更新，员工IT技能的培训以及企业信息化支持的相关工作；总部其他事物均可以交给行政部管理，包括考勤、保安、办公用品的管理、前台接待、保洁、后勤（某些企业后勤部单独列出）等。
下面列出一个图标来标明企业总部部门的组织架构。
图3
总体来说，一个企业，其包含至少有如下结构：
图4
二这些组织架构的信息化建设的模式
总所周知，建设信息化系统包括硬件的购置和软件系统的实施，硬件以计算机为网络终端，服务器为存贮机构，网线、路由器、无线设备等为经络构成一个有机整体。
软件则以ERP、OA、CRM等管理系统为基本功能模块进行配置。
1、ERP、OA、CRM等管理系统的区别和联系。
ERP（enterpriseresourceplanning企业资源计划也叫企业资源规划）。
这是由美国著名管理咨询公司GarterGroupInc.于1990年提出来的，最初被定义为软件包，但迅速为全世界商业企业所接受，并且成为继网络泡沫热潮之后掀起的又一投资热潮。
现已经发展成为现代企业管理理论之一。
它源于1960年代诞生的生产/库存管理技法-MRP（ManufacturingResourcePlanning：
生产资源计划）
它具有两种意思。
广义上讲是指在有效利用整个企业经营资源的观点上，谋求购买、生产、物流、会计等的整体业务功能，并追求经营高效化。
其狭义的含义是指以实现ERP概念为目的的"一体化业务软件包"本身。
有的人还这样下了定义，即"ERP是把贯通于生产、材料、营业、人事、会计等企业整个部分的人力、资金等各种经营资源重新构筑为一个一体化体系，最大限度地提高生产效率的代表企业lee-engineering运动。
"
办公自动化（OA:
OFFICEAUTOMATION）就是采用Internet/Intranet技术，基于工作流的概念，使企业内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。
一个企业实现办公自动化的程度也是衡量其实现现代化管理的标准。
CRM（CustomerRelationshipManagement），即客户关系管理。
这个概念最初由GartnerGroup提出来，而在最近开始在企业电子商务中流行。
CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。
图5
ERP、OA与CRM的区别分为以下几点：
（1） ERP侧重企业资源的管理，而OA则侧重对这些管理行为进行管理。
比如，ERP可以管到企业的材料、人工、生产进度、场地、库存等内容，但是OA可以告诉我们，该采用何种方式进行更有效的管理。
CRM则是专门针对客户和客户关系进行管理的一个系统。
（2） 三者者内容不一样。
ERP以财务记账为基础，延伸出诸多功能，包括供应链、进销存、生产排班、原材料消耗控制、库存量控制、账务分析等内容；而OA是以工作流为基础，延伸出管理流程、知识文库、员工学习、管理自动化等内容。
CRM包含客户资料，业务进度等内容
（3） 三者适用范围不一样。
根据各自特点，图5列出了各个部门所能应用到的系统.
根据上图可以得知，一个企业需要至少实施三个系统才能保障信息技术发挥其应有的功能。
各个系统在各自的岗位上发挥应有的功能。
2、分析
企业为了实现信息化管理和生产，不得不至少实施三个系统才能初现其效。
虽然企业要求三个系统互相协作，但是目前看来，三个系统却很难实现这一点。
国内目前的ERP厂商知名的数用友、金蝶、神州数码等，这些厂商以ERP为主业，也开发了一系列周边产品，或有自己的OA、CRM系统，例如神州数码、金蝶，或购买其他品牌的OA系统例如用友收购致远OA，将其更名为用友致远，但就市场认知度和这些OA本身的专业程度看来，还远远不及专业OA厂商例如金和、泛微。
所以，企业需要得到最好的ERP和OA系统，需要购买用友的ERP和泛微的OA，或者其他组合，很难同时用到用友的ERP和OA。
例如上海市锦江航运有限公司，就用到用友的U8系统和泛微的OA系统。
国外的ERP厂商则更加专注于本行，SAP在全球独领风骚，但是相比于泛微的OA系统，其管理功能仍然欠缺，ORACLE也如此。
所以中海油集团同时用到SAP和泛微的OA产品。
由此，我们可以发现，虽然这些企业需要两个或者两个以上的产品，但是国内甚至全世界任何一家IT信息服务商都很难独家提供所有功能和模块，即使是用友这样的知名企业，其OA功能根本难以与其ERP系统功能相协作。
有些企业通过二次开发，实现了OA与ERP的信息互通，但是其效果却差强人意。
因为ERP的数据结构与OA的数据结构完全不一样。
可以通过下列示意图来理解目前企业实施信息系统的大致状况：
图6
可以看出，目前国内企业通过上不同的管理系统解决信息化需求，但是这些系统相互之间又难以沟通，呈现各自为政的现象，这种现象又导致企业的信息化建设被人为的分割成至少三个相对独立的三个部分。
三、这种信息化建设模式的结果
前面分析，这种信息化建设模式并不能完全解决企业信息化建设问题，但是这种模式却做到了一点：
增强执行力。
在许多企业的管理者眼中，信息化建设的一个目的，就是贯彻执行力。
这一点，目前的信息系统能做到。
还是拿贺利氏举例，贺利氏在实施OA的过程中遇到了很大阻力，公司总经理下决心要改变现状，首先从自己做起，需要自己审批的各类申请必须通过OA提交申请，否则不予理睬，面对总经理强硬的决心，公司的OA实施起来比较顺利。
实施OA之后，公司的制度、通知直接通过计算机进行传达和执行，即使员工和下层管理者有心违抗，但无法改变，只能执行。
所以，企业在建立第一步信息化之后，对上级领导意志的执行力明显增强，甚至达到absolutely（无容置疑）的地步。
企业信息化建设的三大步骤——第二步为了加强管理能力而进行深入的信息化建设
2010-01-1112:
29:
53| 分类：
财经管理| 标签：
|字号大中小 订阅
第一部分提到，中层管理基本都要用到两个或者两个以上的系统，甚至有的员工也需要用到两个系统，因为单一的系统基本无法满足本职位的信息化需求，需要两个或者两个以上的系统来配合完成任务。
在第一步信息化建设完成之后，底层员工和中层管理者在使用信息化系统的时候，会对信息化系统的数据库进行初步的信息添加，因此，信息化初期收集信息就在日常运作中慢慢进行下去了。
一、实施了初步信息化建设的状态
实际实施中，很多时候底层员工是对信息化的建设是抵触的。
信息化给他们带来很多不便。
例如工作没有以前悠闲了，因为信息系统可以直接下达命令并且监视其工作进度。
而且底层员工在执行一个任务的时候，必须比以前多做一件事情，就是将数据录入信息系统，这无疑又增加了底层员工的工作量。
大多数信息化建设取得成功的企业在信息化建设初期，都是需要高层领导一刀切的决心作为支持的。
例如上海锦江航运有限公司在实施信息化建设的初期，总裁不接受任何以传统方式比如递交纸质申请单的审批申请，包括请假、请求资金支持、报销、申请用车等等，总裁和高级经理们只接受从OA系统递交的流程审批申请。
于是底层员工和低层管理者被迫使用信息化系统，在这些成员接受信息化系统之后，信息化系统才能真正打开企业之门。
信息化系统进入企业之后初期，需要收集企业信息。
包括企业的组织结构、企业的运作流程、企业的人员配备和企业的规章制度等等。
信息化系统在依据企业的特点和企业独有的文化进行改造和信息植入之后，才是信息化系统迈入了企业这扇沉重的大门。
信息化系统扎根企业之后，各个部门的管理人员和工作人员都将在信息化平台上开展工作。
由于信息化系统的网络特征，这些工作开始迈入一个全新的体系，称之为“协同工作”（来源于OA协同办公理念，因为OA是办公软件。
而信息化则是对全企业所有工作的囊括，因此将“协同办公”的概念延伸到“协同工作”上）。
二、信息化建设的初步成效
1、 协同工作为企业带来前所未有的凝聚力
传统的工作模式给各个部门之间的工作衔接带来了壁垒；部门内部工作的协同性也不如现在。
实施信息化建设之后，部门内部可以在一个工作平台上开展工作，员工之间的工作进度和工作信息可以实现实时共享，管理人员也可以对下辖员工的工作进行实时的协调和分配。
小组成员达到了一个前所未有的合作状态，因此小组之间的凝聚力得到了加强。
各部门之间由于在使用同一个数据库，在实施信息化系统的时候，高层管理者的管理思想在各个信息化系统中得到贯彻，各个部门经理之间必须按照既定规则开展工作，而且都是在高层的统一规划的管理下开展的，因此原先存在于在各个部门的工作之间壁垒消失了，每个部门的工作都是在高层的统一调度下开展，于是部门之间的凝聚力也同样得到了加强。
图7
图7可以看到，在整个企业人员的任务分配上，都源自于高层的决策者的决策。
高层决策者向信息系统提交决策内容，系统接受决策内容后，根据事先设定的规则，将决策内容分解成若干个部门任务，并由信息系统统一自动分工和安排给各部门经理，部门经理们接到信息系统下达的任务之后，制定本部门的工作计划，提交给信息系统，信息系统按照事先设定的规则将任务分解成若干模块，并且落实到每个部门员工，然后自动将任务模块分配到相应员工。
员工完成本职位的任务模块之后，提交给信息系统；信息系统接受到每个员工提交的任务成果，信息系统首先对这些任务成果进行审核，是否符合当初下达的任务要求，若是，则按照事先设定的规则合并成最终部门任务结果（若否，系统会自动按照事先设定的规则进行处理），由部门经理进行审查核对；部门经理审核通过之后，将任务成果提交给信息系统，信息系统收集每个部门的部门任务，仍然首先审核部门任务是否达到要求，然后将各部门的任务成果按照事先设定的规则统一汇总，合并成最终任务结果，并自动反馈给高层决策者。
企业每个部门的员工在接到本职工作任务时，这些任务本身都是按照部门任务进行分解的，因此这些任务在完成提交的时候，都能合并成部门总任务成果。
同理，部门经理在接到部门任务的时候，这些部门任务本身也是高层决策者决策任务的分解，因此这些部门任务成果提交之后，也能合并成完整的决策任务。
由于信息系统在任务的分配、下达、汇总的过程中严格遵照企业的任务执行模式执行事务的流程，因此整个企业在信息系统的规范下进行运作，每个员工、每个部门之间都在信息系统的调度之下形成了无形的凝聚力。
2、 协同工作为企业带来强而有力的执行力
由于信息系统在其中起到的是传达和分配的功能，而信息系统会按照事先设定的规则（这些规则往往是企业文化和运作模式的反应，也是高层管理理念的体现）严格执行，除非系统出现问题，否则这些任务的分解和汇总将严格贯彻企业的规章制度和运作模式。
在执行流程的过程中，信息系统不会因为特殊原因和意外因素改变任务的分解、汇总和合并规则。
因此，决策者的决策任务会准确无误而且及时的传达给部门经理，部门任务也会准确无误并且及时的传达给员工，员工的任务成果也会及时的、准确无误的被系统审核、汇总、合并，最终及时的、准确的达到决策者的控制台。
企业决策者在进行改革的时候，往往会遇到很多来自下级或者底层的阻力，他们有很充足的理由：
企业按照以往的运作模式已经运行得很好，没必要进行改革，或者部门情况不适宜在现阶段进行改变。
但是决策层在决定改革的时候，已经进行了充分的论证，这个无需重复考量，并且决策者决定进行改革的目的往往是着眼于企业的整体性和未来发展的战略，而不是某个部门的得失。
因此在推行改革一旦触动部门利益的时候，该部门就会出现抵触现象，阻碍改革的进行。
信息化系统建设完成后，这些改革可以直接通过调整系统来完成，而无需对部门经理和员工进行压迫式的督促和贯彻。
因为，改革内容已经将该部门的工作方式或者内容进行了划分，无需多言。
如果部门经理或者员工觉得不合理，决策层可以采取的应对方式是：
既然已经改革了，你们先试用着，道理嘛，慢慢跟你们讲。
于是通过信息系统，改革内容成功实施。
3、 协同工作为中层管理者提高了管理效率
中层管理者日常的工作内容主要有三个：
一是下达上级任务和提交工作成果。
将上级任务根据本部门的人员、知识、结构等特点进行分解，并且落实到下一级；在下一级提交工作成果的时候进行审核，确保下级提交的任务成果与当初分配下去的任务是一致的，或者这些工作成果能解决上级下达的任务难题，然后对这些工作成果进行汇总，提交给上一级管理者。
二是对本部门的工作、人员、结构进行及时的协调，以期得到更好的凝聚力、执行力和得到更好的工作进度和质量。
三是制作相关报表，回报本部门的各类情况，包括人员、结构、能力、知识等。
实施信息化建设之后，中层管理者的工作中有两个部分交给了信息系统，分别为任务的传达和报表的制作。
那么中层管理者的精力更多的投入如何制定任务传达模式、如何设定报表的样式以及如何更好的协调部门资源。
因此，在实际管理中，管理者从繁杂的日常事务中解脱出来，能更好的为企业、部门产生更大的价值。
这样一来，信息化建设给企业带来第二个结果就是：
企业执行力和凝聚力得到加强，中层管理者的管理水平被更大限度的挖掘，日常事务的处理速度加快，并且处理能力大大增强。
这些都是企业管理能力增强的体现。
因此，信息化建设给企业带来的第二个层次的贡献就是企业管理能力的增强。
企业信息化建设的三大步骤——第三步为决策层做出正确的决策而进行的信息化建设
2010-01-2214:
31:
24| 分类：
财经管理| 标签：
|字号大中小 订阅
很难有人相信，信息化建设对企业高增的决策还起到至关重要的作用。
一、企业高层通过信息系统对企业的运作进行及时的掌控。
1、传统模式的企业中，高层对企业运作的掌控是相当艰难的。
这表现在如下两个方面：
（1）企业成员的工作流程不能达到有效控制。
高层在建设企业运作体系的时候，会相应的把企业的运作方式建立起来（当然建立的过程需要部门人员参与），并向下传达，以求有效执行。
各部门在接到高层的通知之后，将高层的意见转化为部门的制度，然后进行执行。
实际在这个过程中，有三个步骤容易出现问题。
首先，部门经理在给高层汇报情况的时候，容易出现偏差。
虽然在高层做出决策的时候，部门经理也参与其中提供了具有参考价值的意见，但是这些意见有两个可能会出现的偏差：
一是部门经理对本部门的情况知道的并不详细，或者说由于某些因素导致部门经理对本部门的情况掌握的并不精确；二是部门经理为了本部门的部门利益，而故意做一些有利于本部门这个小团队但不利于整个企业这个大团队的汇报。
这个情况在某些大型国有企业存在着。
总之，高层在决策的时候，部门经理汇报的情况存在着这样的问题，尤其是前者，由于管理思想的落后，管理水平的落后，技术的落后，这种情况目前在我国的企业中大量的潜伏着，暗地里给企业的管理带来各种不便。
其次，部门经理在把高层意见转化为部门制度的时候，容易出现偏差。
高层的决策绝不是将部门意见的简单叠加，而是将各个部门的情况汇总，进行深加工，基于整个企业、集团的利益而慎重制定出来的决策。
但是这些决策在下达到部门之后，部门经理对部门情况很熟悉但是对于整个企业甚至整个集团的情况掌握的可能不尽详细，或者由于部门经理自身的管理水平的原因，导致在转化的过程中，稍不注意就会出现难以察觉的偏差，而这些偏差正好使员工执行的效果偏离了高层所需要的结果。
再次，部门经理在正确将高层的决策转化成部门制度以后，便要求员工按照制度执行。
由于缺乏科学、有效的监控和督促，员工在执行制度的时候，常常会不按照经理既定的流程来办事。
很多员工很难理解这个问题：
我只要能达到预期结果就行了，为什么流程是如此的必要，还大张旗鼓的进行流程的设计和布置。
有些管理课程强调自由的管理：
只要事情的结果能完成任务，流程如何都无所谓。
这样具有很明显的弊端（至于这些弊端是什么不属于本文所述范畴，如果各位看官有兴趣，可以查
升级会员 