华为绩效考核方案.docx
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华为绩效考核方案
华为绩效考核方案
篇一：
华为有限公司绩效考核方案
华为有限公司
绩效考核方案
行政人事部
二○○一零年十二月
绩效考核方案简介
一、考核导向
本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。
二、目标分解
1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPi指标，制定各部门年度规划识别表（目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页）。
2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPi和cPi指标，制定出各岗位的规划识别表。
三、考核内容
1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPi）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。
为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。
2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。
1）管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPi）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表
（1）》。
2）其他管理员工通过关键绩效指标（KPi）、月度工作目标、日常绩效指标（cPi）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表
（2）》。
3）普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（3）》。
3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。
四、考核分值
1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分
100分。
2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关
键绩效指标（KPi）、月度工作目标、日常绩效指标（cPi）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%.
3、普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。
五、考核方式及操作步骤
1、被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）
评分相结合的方式考核。
其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%.
2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评
分也应保持一定差别。
3、如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个
月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。
六、分值计算：
未乘部门系数之前，员工最高得分为100分。
员工考核结果的计算公式为，（员工个人实际得分+加/减分）×部门系数＝计算考核奖金的分数。
七、绩效改进
实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在一起，使管理流程中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量公司在近期及远期目标中的成绩。
八、11月份绩效考核方案与4月份的绩效考核方案的不同之处主要有3点：
1、4月份的绩效考核方案是对部门负责人的考核，11月份为全员的绩效考核。
2、4月份对部门负责人的考核实际上是对部门的考核，11月份的方案已更改为部门考核，部门负责人按岗位职责、KPi和月度工作目标考核。
3、根据自4月份绩效考核方案实施过程中出现的一些问题，对表格、考核方法等作了修改，现在的表格简便易行，更接近于企业实际情况。
※特别注意事项：
《绩效考核方案》执行前，以下内容需由公司领导确定：
一、公司的年度计划目标，在上年度末或计划年度初制订下达。
二、考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。
二○○五年十一月三十日
篇二：
华为绩效考核制度
绩效管理与绩效考核制度
第一章总则
第一条：
为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：
绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所
做的一系列管理活动。
第三条：
绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理
的一个重要环节。
第四条：
绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负
责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：
员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：
本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员
工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：
本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，
不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：
各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理
与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：
绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：
制定绩效目标：
1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
部门量化指标：
针对部门可以量化的
关键业绩指标；
2）部门非量化指标：
针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非
常重要的指标；
3）追加目标和任务考核：
主要是对工作中的追加目标和任务的考
核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）
（参见附表一、附表二、附表三、附表四）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
1）指标性目标：
可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：
不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：
主要是对工作中的追加目标和任务的考
核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；5）
管理行为考核；
（此项权重为10%，参考值）（参见附表二、附表三、附表四）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：
1）指标性目标：
可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：
不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：
主要是对工作中的追加目标和任务的考
核；
（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确
定）
4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）（参见附表二、附表三）5）不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
第三条：
建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：
1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；
4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；
6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）。
第四条：
管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形
成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：
各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时
做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：
在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要
目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；
4、如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。
第七条：
考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。
第八条：
人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核
准，并按核准后的考核（:
华为绩效考核方案）结果执行。
第九条：
考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入
员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第十条：
任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，
也可以直接向人力资源部投诉。
接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
第三章考核结果的应用
第一条：
公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：
月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考
核等级对应的分配比例如表一：
表一：
注：
基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第三条：
年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：
表二：
注：
基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第四条：
不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为a（重大）、B（一般）、c（轻微）三个等级。
第五条：
不良事故惩罚办法见表三：
表三：
第六条：
具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。
第七条：
考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度奖金的分配；2、年度奖金的分配；3、绩效工资的确认；4、年薪上限的确认；5、晋级资格的确认；6、晋等资格的确认；7、晋职资格的确认；8、培训资格的确认；
篇三：
华为绩效考核管理办法（在用）
汇仁集团绩效考核管理办法
第一部分总则
1．绩效考核的释义与原则
绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的管理理念和方法。
绩效考核体系应当坚持以下原则：
1．1公开性原则：
企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；
1．2客观性原则：
尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；
1．3差别性原则：
承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；
1．4层级性原则：
直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性；
1．5常规性原则：
绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。
1．6激励性原则：
绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的处罚。
2．绩效考核的适用范围和分类
汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。
2．1部门绩效考核体系
部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团各级部门，包括：
一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。
（集
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团部门层级的划分见附录）
按照被考核的一级部的性质可以将部门考核体系分为三类：
对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。
2．2员工绩效考核
2．2．1员工绩效考核的适用范围是集团所有正式员工，但不包括以下人员：
a）集团总裁、副总裁b）兼职、特约人员c）上岗不足２０天者
d）考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者
e）严重违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工2．2．2根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个层次（注：
本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流通
根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。
不同体系将采取不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。
3．绩效考核关系
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3．1考核者
考核的日常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。
以下两种情况为例外：
3．1．1集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保障部组织实施，总裁对考核结果进行审核确认；
3．1．2对高管层的全方位考核，由人力资源部总监组织实施。
在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。
被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。
当根据需要进行全方位考核时，3．2归口管理部门与投诉部门
人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的实施，汇总绩效考核的结果，同时接受并组织处理绩效考核方面的员工投诉。
3．3企业外部的第三方
高管层全面考核的组织者为人力资源部总监。
在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。
3．4总裁
部门月度绩效考核结果、高管层人员考核结果由总裁最终审核确认。
3．5运营保障部
运营保障部为集团直属一级部门月度工作计划的审核者；同时对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议。
4．绩效考核的基础
集团年度规划是绩效考核的基础。
年度规划包括经营目标、年度预算、策略与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大影响。
集团年度规划确定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目标与计划。
各级部门与员工的工作计划、考核指标与标准将根据以上目标与计划来确定，
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并成为绩效考核的重要依据。
年度经营目标与预算的确定流程如下：
4．1上年度12月1日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算的制定工作；
4．2上年度12月15日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季度目标；
4．3上年度12月15日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分解到各事业部（业务板块）；
4．4上年度12月25日前，将年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各一级部门；
4．5上年度12月31日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，并下发执行；
4．6每年3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度经营目标与预算会议，总结当季经营目标与预算完成情况，调整并确定下季度集团经营目标和预算。
注：
以上工作是不是考虑由运营保障部负责组织实施？
第二部分部门的绩效考核
5．利润中心的绩效考核5．1考核范围
利润中心是直接向集团承担利润责任的业务单元，包括控股公司、完整的事业部以及全资子公司等。
目前医药流通事业部所属江西科研营销公司、上海汇仁医药公司以及植物药业公司是集团所属利润中心。
待医药流通事业部正式组建成立后，集团将只对该事业部进行绩效考核。
植物药业公司如果发展为植物药业事业部，集团将只对该事业部进行绩效考核。
待汇仁药业上市后，该控股公司将成为集团所属利润中心，并按照利润中心进行考核。
5．2考核内容与流程
集团确定利润中心年度经营管理目标，并与被考核利润中心负责人签订年度经
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营目标责任书。
每季度进行一次目标完成情况总结分析，每年考核一次。
利润中心的考核流程如下：
5．2．1上年度12月25日前，集团年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各利润中心；
5．2．2上年度12月31日前，集团下发年度总体规划，并于当年1月5日前与直属各利润中心负责人签订年度经营目标责任书；
5．2．3集团每季度召开经营目标与预算会议前，由运营保障部会同财务管理部，对利润中心经营目标与预算的完成情况汇总并分析，监控经营目标的执行过程；5．2．4每年1月15日前，运营保障部会同人力资源部实施对利润中心的年度经营目标考核；
5．2．5利润中心的考核结果报集团总裁审批后生效。
总裁应当就年度考核结果与该利润中心负责人进行沟通反馈。
5．3考核指标
5．3．1医药流通型利润中心的经营目标责任与考核指标
注：
重大违纪违规事件由运营保障部根据相关制定界定。
5．3．2植物药业公司的经营目标责任与考核指标
由集团根据植物药业公司近两年发展战略重点和目标确定。
5．4绩效考核结果的使用
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