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toc服务合同

篇一：

TOC在银行金融业的应用

TOC在银行金融业的运用

摘要源于TheBankerMagazine,Jan-Feb1997Page53—59

作者:

BramoskiT.,Maden,M.S,andMotwani,J

译者:

蔡晰华（KevinCai）

随着经济高速增长,竞争趋于激烈,客户复杂程度日益增加,这些外在客观条件迫使银行业必须重新审视评估自身技能以提高营运效率和利润率.

这些年来,由于经济全球化,科技创新飞速发展,再加上客户的复杂程度越来越高,服务行业已经面临很突出的竞争压力.在当今的竞争市场,服务行业开始使用一些战略指标来提升自身在全球的市场竞争地位,这些指标包括产品质量,产品可得性,客户服务,时间等等,世界级的服务型企业必须不断努力寻求提升在这几方面的表现

当今已经有许多不同的先进管理哲学和方法推广并成功运用于制造业领域.现在银行业面临的竞争压力和过去10年制造业面临的困境很相似,一些在传统制造业的知名企业运用这些方法成功扭亏为盈,走出困境,特别是汽车工业的成功更是树立了典范,更加激励服务业的企业主们寻求答案,借鉴成功运用于制造业的解决方案来帮助他们处理在服务业面临的问题银行业内的发展

美国的银行业在这几年发生了戏剧性的变化.除了在服务方面面临的竞争压力,具体表现如下:

1.近几年银行业还面临了一波又一波的剧烈并购和吞并.并购和吞并就是通过这样的行业整合,目的是剔除那些营运效率低下,成本居高不下的机构;这些外在的环境对银行业造成额外的压力,迫使其不断提升自身水平达到卓越的营运管理.

美国银行机构的运营和竞争主要体现在地方和区域层面上.近几年,许多金融机构（例如投资机构,储蓄和贷款银行,信用社等等）开始提供广泛的多样化金融服务,而这些传统的产品/服务过去通常只有银行才能提供.这样的行业发展已经影响了银行业的竞争,即便在一些很小的地方市场.例如,随着先进的信息技术发展,远在偏远地区的顾客仍然可以接触到国家级/国际级的金融机构提供的产品/服务满足他们的需求.应对这样的市场需求,银行开始扩大产品范围,包括非传统的产品/服务例如债券,保险,金融理财

2.科技技术带来的冲击

先进的电脑和远程信息技术为银行创造机会展开更具侵略性的战略,旨在加强自身市场竞争地位.银行业的领头机构运用先进的技术导入新产品,改善流程效率,特别是针对缩短交易时间,提高交易准确率,大幅降低文书工作.最近几年,这些先进技术趋于更加经济,可推广运用到所有金融机构,而不单单局限于规模大的银行.但是金融机构通常选择性的获取新技术的同时,不会实质性的改变当前已经运行的流程

事实证明,单纯地通过获取新技术并不足以帮助银行机构提升市场竞争地位.银行必须通过发展技术和管理战略,聚焦于流程改善,才能更好满足客户需求.这些战略必须能够察觉客户的短期和长期需求,同时发展技术策划,从而更有效服务于客户,满足需求,提升顾客满意度.这些能够做出相应转变的银行将在市场上占据领先地位.根据最近的调查,40%的制造业和80%的服务业高管都很清楚意识到,要具备高竞争力,改变现状是必须的.另外,50%的服务业高管很自信地认为他们知道如何实现这些变革.

有许多研究专家提议,企业采用先进的现代管理学方法例如TQM（TotalQualityManagement）全面质量管理,BPR（BusinessProcessReengineering）,企业流程再造可以很好的建立企业竞争优势.TOC,制约理论已经成功在全球许多制造业领域运用,改善,提升企业/组织的竞争力.但是,为何很少关于TOC在服务行业运用的报导?

银行通常会遇到瓶颈,迫使他们的服务表现无法提升到更高的水平.企业/组织可以通过运用TOC的核心理念采用瓶颈识别,排列优先顺序,

瓶颈管理等方法来达到设定的目标.本文讨论的就是银行如何运用TOC瓶颈管理的方法改善流程提升自身竞争优势

银行业分析

相对来说,很少银行公司能够成功地同时采用单点多服务和多点服务战略来实现扩张.多数美国银行选择通过在复制现有产品/服务到多个网点,或者在现有网点扩大现有业务范围等等不同的战略,都可以扩大成功扩张的机会.通过增加营业网点需要建立新的营业场所,或者通过收购现有营业场所改装来满足银行的发展需要.建设新的营业场所需成本较高,并且周期长;如果通过改装现有场所可能在时间上可以大幅度缩减,但是付出的成本可能会更高.相比起多网点策略,最新的先进技术让银行可以更快,更低成本的接近目标市场,使得前者相形见绌.银行提供的产品绝大多数都需要类似的流程和资源.例如:

银行在处理购车贷款,抵押贷款和办理信用卡申请时,这些流程都要求提交信用证明.这些产品对于信息处理和个人信用评定的规定在很大程度上是相似的.对于资源要求规范的共同性让银行能够在现有网点基础上提供更有吸引力的产品来扩充现有产品/服务范围.单网点多服务策略使得银行能够更有效利用现有资源,确保新产品能够更快提供给客户,同时大幅降低成本.但是,即使单点多服务比起多网点战略更有优势,这并无法给银行带来持续竞争优势.因为那些具备世界级能力的竞争对手能够马上做出快速反应,复制并且提供类似的产品给用户.在银行业务中,只有通过致力于发展,贯彻一系列连贯的策略,有效提升营运效率最终达至卓越管理,最终才能帮助银行建立可持续的竞争优势

银行之间的竞争为了获取更多客户,主要体现在成本,灵活性,时间效应,服务品质等方面的指标.为了在价格上有优势,银行必须在交易上控制低成本.一项以货币附加要素为基础的竞争要求银行能够为客户提供极具吸引力的储蓄回报.银行的灵活性指标体现在银行系统能够以有效的成本优势导入新产品,达到甚至超出客户的期望值.时间效应指标体现在新产品能够多快介绍并且交付给客户.服务品质指标包括这几方面:

产品设计,将产品交付给客户的流程,以及后续的售后服务.

为了要留住客户,并在这基础上扩大客户群体,银行必须要改变现有产品以及流程,以达到满足甚至超出客户期望值.银行有针对性对那些对于客户来说很重要的所有领域进行持续改善和创新来加以实现这些变革.银行已经广泛地运用科技技术提升效率,因此更多的靠价格来维持竞争.然而,如果持续竞争优势是建立在价格基础上将会举步维艰,因为低价格策略很容易被竞争对手所效仿,最终打价格战.很清楚可以看到,价格的变化从以订单赢得要素（order-winner）为导向转向订单资格要素（order-qualifier）为导向。

在90年代以来市场上运用战略灵活性和品质符合性作为竞争武器越来越凸显其重要性。

另外，将以时间为基础的竞争力和创新运用到产品和流程，也逐渐显现其作为竞争要素的重要性。

银行通过预先占领并且提升其市场份额的做法，其实是短视行为，经常会看不到某些要素帮助他们保持现有的业务。

例如，银行没有认真审视自身能力并且分析内部的流程，一味迎合竞争对手提供的新产品。

根据1993年的文章记载，比起产品/服务给客户带来的不便，银行更多的是因为自身低效繁琐的流程而失去客户。

这也反映出很典型的现象，银行一味的应对竞争对手推出的新产品，通常在没有评估内部制成能力的情况下盲目的跟风也推出新产品。

先进的科技技术大大削弱了金融机构地域的重要性。

现在位于偏远地区我们可以通过个人电脑或者ATM实现和银行间的交易。

日益增加的复杂性，并且考虑到时间和便捷因素，顾客更倾向于将所有的关联业务交易（例如工资转账，抵押贷款，支票业务，货币市场债券业务）在同一家金融机构里进行。

如果上述的产品中任何一种没有按照客户的要求交付给客户，银行将承担失去客户的风险，这些客户很可能转向其他金融机构。

先进的科技技术促使金融服务行业的竞争趋于剧烈，使得客户可以很轻便，快捷的转向其他金融机构提供的服务。

很明显，客户满意度低下导致银行流失客户的结果是和银行内部的流程紧密相关的。

在所有

改善流程的努力中，银行特别运用了循序渐进的改善方法。

研究专家建议，除了这种改善方法，银行应当不断寻求突破来改善流程，运用TOC制约理论,可以通过识别整个流程的瓶颈有针对性地做持续改善，同样也可以运用于那些需要尽快改变的流程进行改善，文章下面的章节会讨论到相关的细节。

TOC的理念核心

TOC的理念包括识别，管理制约因素，从而提升组织的整体绩效表现。

这些制约因素可以分为以下几类：

市场，原材料，产能，物流，管理以及行为。

市场制约因素更具代表性的通常是由人口统计和社会经济因素来定义。

例如：

对于退休的银发社区，这样的群体不太可能使用一些产品和先进的电脑技术相关联；原材料的制约通常在服务行业例如银行不会成为主要的影响因素。

然而，例如银行因为申请/业务表格的短缺而降低“有效产出”。

银行的业务能力制约因素造成的原因可能会由于人工和设备的不足；而物流的制约因素产生的原因会是由于某些物料例如支票在流通过程中出现问题。

管理瓶颈则是出自于一些战略和政策对系统的表现造成不利的负面影响。

例如：

每张支票兑现成现钞需要经过主管的确认核可，这种制度会大大降低整个处理支票的流程。

行为制约因素包括一些员工的行为，为了取悦管理层而伤害了客户利益。

TOC的制约理论概念立足的前提是企业/组织总是会面临一些制约因素，使得企业/组织的整体效益无法有效提升到更高的水平。

TOC帮助企业识别整个流程中最弱的哪一环节作为组织的制约因素。

在高德拉特博士的TOC理论中，他建议企业采用聚焦5步骤法来定义流程，具体步骤如下：

1．识别系统/组织的制约因素。

2．决定如何挖尽制约因素。

3．其他环节都迁就于制约因素。

4．松绑提升制约因素

5．不要让惰性成为系统地制约因素,如果上述步骤都完成,制约因素可能转移到其他环节，

回到第一步，继续辨别新的制约因素,形成有效的持续改善的过程。

为了确定采取的行动对组织整体表现的有效性，博士在1990年做出了定义，建立以下衡量标准：

有效产出（T-Throughput），库存I-Inventory，以及营运费用（OE-OperationExpense）；有效产出是指系统通过销售赚钱的速率。

库存是指购买必须的物料转化为有效产出,组织所投资的资金，这不包括管理费用和人工费用。

营运费用是指组织为了创造有效产出所投资的所有费用。

这些指标被广泛运用于制造业，这样就很容易的对这些指标T，I，OE进行量化。

于是，产生了另一项更有对于企业更有意义的目标：

如何提升投资回报：

ROI=（T-OE）/I根据高德拉特博士，每一个盈利性组织的目标都是为了赚钱，要达到目标提升投资回报，就必须增加有效产出，降低营运费用和库存。

在管理行业方面，TOC的管理思维和传统的方法之间的主要区别是TOC对这3项指标规定了相对明确的优先顺序。

多数的管理者都认为这3项指标的重要性，传统的管理方法会认为营运成本是最重要的；但是TOC重新定义它们的重要性，指出有效产出必须排在第一位，接着是库存和营运成本。

因此当组织考虑改善整体营运效益，第一步要考虑的是如何增加有效产出，再考虑降低库存和营运成本。

有效产出作为一项指标可以体现出组织的产品/服务在市场竞争中的表现如何。

因此有效产出是唯一的外部因素影响投资回报，必须作为最重要的指标加以改善提升。

当组织的改善努力都聚焦于如何增加有效产出时，那些限制有效产出和利润的不利因素就得以识别并加以消除。

TOC在银行金融业的应用

对于银行业,我们对上面讨论的3项指标重新加以定义:

有效产出是指银行通过与组织目标一致的渠道,为客户提供服务来创造营业收入的速率.在银行,有效产出可以通过投资以下市场领域来获取,例如客户租赁,机构租赁,房地产,以及投资公司等等.另外,银行还可以通过提供广泛的服务来创造有效产出,例如转帐业务,外汇以及出纳等业务.

营运费用是指在创造有效产出过程中银行投入的费用,这些费用包括直接和间接费用,但是不包括那些在市场获取的货币成本.

库存投资是指为了提升资本来创造有效产出银行所投入必要的开支,.库存投资包括本金和利率,也包括储户方面的.需要注意的是,在银行的业务中,主要组成部分包括投入-库存-产出完全都是由货币构成的.银行通过从储户获取的资金投资到不同风险的领域.相对于制造业,银行不需要将有形的库存产品通过销售转换为货币.因此,在银行中创造有效产出的流程要比制造业短的多.直观的看,银行可以从储户那里获取货币,并且毫无限制地在资本市场进行投资,难度应该不大,然而制造业通常要面对市场需求的制约.因此,由市场的自然属性所决定,银行业相对于制造业,前者可以有更高的激励政策来创造投入和产出.

在投入方面,银行通常的做法是基于客户的存款金额以及存款的周期制定利率.对于传统的支票帐户银行不支付利息,但同时允许储户任意时间支取帐户上的金额.相对于定期较长的储户,银行支付一定利息.同样的,金额数大的储户可以获得的利息要比小金额的储户多.相对于制造领域,对于金额较大的储户银行需要付出更高的成本;在产出方面,银行必须自己管控投资风险.如果他们在单一项目投入巨大的资金（相对于多项目小金额投资）,由于持续不断的曝光率他们期望必须要有高额的投资回报.

客户进行不同的交易活动,包括直接薪资转帐,货币转帐和贷款等等.客户通常期望这些行为都能在一家银行里完成.客户在提供给银行储蓄,为银行创造投入的同时,这些顾客出于自身需要也希望通过同一家银行进行贷款等其他业务,这直接对银行的产出造成影响.因此,在银行和顾客之间,存在着很强的纽带关系,包括投入和产出两方面.这种类似的供应商-制造商-客户的关系有别于制造业,在制造领域这种类似的关系是不存在的（客户既是供应商,也是客户）.银行可以通过增加借贷方和投资数量来提升有效产出.也可以通过提供的服务增加交易来提升有效产出.同时可以通过提升营运效率（例如通过在科技技术方面的投资）来降低营运成本;库存投资可以通过减少借贷成本来降低.就像之前提到过的那样,银行提供低利息给短期/金额小的储户,这样银行可以吸引更多的这种类型的储户,通过大幅提升交易,收取服务费作为回报.

举个具体例子,在服务业成功地将TOC的理念加以实施运用的是一家位于美国中西部的银行.这家银行意识到它最弱的那个环节是信贷部.当银行在处理个人房产抵押贷款申请时耗费的时间很长,银行因此打算将平均处理申请的时间缩短到3周内,为了达到这个目标,银行的管理层决定采用TOC的聚焦5步法来改善现状.

首先,银行挑选8人组成跨部门团队,建立起贷款改善小组.这些来自于不同职能部门,本支行,其他支行的管理人员组成了该团队.这支队伍以前重来没有运用过任何改善方法的经验

该团队首先是运用流程图作为工具来分析整个流程.刚开始的分析表明需要改善的复杂性发生在某个环节:

银行耗费过多时间来验证申请者的职业,行为规范记录调查等等审核工作.通过进一步分析和讨论,他们达成共识,由于后续的每一项活动都是相对独立的,这些审核工作必须立即完成.这是该小组的关键转折点.另外,TOC聚焦5步骤的第一步识别系统最弱的一环也在这过程中完成.

下一步是挖尽这个瓶颈,也就是说,如何把审核申请人的职业,行为规范,以及调查这些工作的时间大幅度减少,小组成员通过数据收集,发现有一些不同的方法可以有效缩短上述这些调查工作的时间.

例如,就审核申请人的职业状况这项调查,该小组建立了目前为止最佳的方法来帮助个人获取

这些信息.并且,该团队通过对好几起实例的调查发现,公司要花费2周的时间来审核申请人的工作状况.解决这一问题的一个解决方案是由贷款部的负责人要求申请人提供替代的文件证明,该小组达成协议同意申请人只要提供近2年的W-2表格和最近一个月的收入证明就足够了,事实证明这是可行的方案.在缩短另外两项工作的时间上该小组也根据实际情况开发运用类似的解决方案.

以上这个实例不仅诠释出银行如何充分挖尽制约因素,而且也体现出如何通过个人迁就行为使得制约因素能够提升到更高的整体表现水平.第三步是迁就,意味着每个环节迁就第一,二步骤识别,挖尽的制约因素.更进一步看,这些行为同时也降低了营运费用和库存投资,提升了有效产出.

聚焦5步的第四步,当前面的步骤挖尽,迁就已经付诸于行动后,开始采取行动提升,松绑制约因素,而且当市场需求很大以至于额外用来进行验证的时间可以忽略.接下来的第五步,当面前四部已经完成,这时候惰性不能成为制约系统的因素,必须回到第一步,去识别新的系统制约资源,开始下一个一系列聚焦改善行动.换句话说,银行应当寻找新的系统制约资源,不要为以及取得的成绩沾沾自喜.目前该银行还继续寻求新的方法迁就,挖尽贷款部门内部的制约因素,还没有达到那个程度可以把聚焦的重心转移到其他部门.

结论:

TOC定义出的概念可以有效地运用以识别组织的目标,通过识别定位制约因素,取得整体最好表现.并且发展运用可行性的量测标准促进组织进行流程改善.银行业出现的制约因素更经常是由于某些政策或者流程造成的,而非容量或者设备不足.

最后包括有效产出,库存和营运费用的3项量测指标,都是TOC应用当中关键的指标数据,已经在实际中运用于银行业中

篇二：

TOC

摘要..................................................................................................................................................2

关键字马士基中远物流舟山港一带一路...................................................................2

第1章物流企业调研.....................................................................................................................2

1.1中远物流...........................................................................................................................2

1.1.1公司简介.............................................................................................................2

1.1.2主营业务.............................................................................................................2

1.1.3发展历程.............................................................................................................2

1.1.4企业优势.............................................................................................................3

1.1.5企业战略.............................................................................................................4

1.1.6企业业务流程.....................................................................................................41.2马士基物流集团...............................................................................................................41.2.1公司简介.............................................................................................................4

1.2.2主营业务.............................................................................................................5

1.2.3发展历程.............................................................................................................5

1.2.4企业优势.............................................................................................................8

1.2.5企业核心价值观.................................................................................................8

1.3上海国际港务有限公司...............................................................................................

..9

1.3.1公司简介.............................................................................................................9

1.3.2主营业务.............................................................................................................9

1.3.3企业战略.............................................................................................................9

1.3.4企业优势...........................................................................................................10

第2章港口调研...........................................................................................................................112.1上海港..............