论现代企业管理中的绩效面谈问题.docx

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论现代企业管理中的绩效面谈问题

自学考试本科生毕业论文

论文题目：

论现代企业管理中的绩效反馈面谈

作者姓名：

朱英平

所学专业：

人力资源管理

准考证号：

指导教师：

20年月日

目录

一绩效面谈基本理论概述1

（一）绩效反馈面谈的含义1

（二）面谈反馈的目的1

（三）面谈准备的基本流程2

（四）面谈过程中的控制4

（五）面谈中应遵守的原则5

二绩效面谈案例分析7

三、企业在绩效面谈环节中存在的一些常见问题12

（一）绩效面谈管理者的主导地位缺失12

（二）员工的情绪化反应与自防心理比较严重12

（三）绩效面谈管理者与员工在沟通方面还存在不足13

（四）没有很好的发挥绩效面谈的作用13

四、有效绩效面谈的实施所需要的对策14

（一）对绩效面谈进行制度化的管理14

（二）建立系够监督绩效面谈的反馈系统14

（三）加强对主管绩效面谈的培训15

（四）强化绩效面谈的效果，与员工进行其职业生涯发展的探讨15

总结15

参考文献16

内容摘要

反馈能使人产生优秀的表现。

如果没有反馈，那么人们便无法修正自己的行为，从而无法逐步提高自己的能力，甚者可能丧失继续努力的想法。

同样的道理，当员工的绩效表现不怎么好时，没有能够得到及时的、具体的反馈是其如此行为的一个非常重要的原因之一。

反馈面谈一方面能合理的评估绩效考核的结果，另一方面也可以为管理者和员工能够更好地进行沟通提供一个机会。

因此，在反馈面谈中我们不仅只重视SMART原则，同时还要重视一些面谈技巧，只有这样才能让管理者的建议和意见能更好地被员工接受，使员工能够对自身工作中的不足进行改善，最终双方都能够在绩效管理中实现双赢。

关键词：

绩效考核；绩效反馈；面谈；SMART原则

正文

人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。

而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。

绩效反馈面谈作为绩效考核中最后一个环节，它不仅给管理者与员工提供了一个有效沟通与交流的平台，能让管理者更好地改进绩效，让员工更好地成长，同时具有激励、惩罚和培训的功能，并能提高企业绩效管理水平的和促进企业内部运行的健康发展。

一绩效面谈基本理论概述

（一）绩效反馈面谈的含义

绩效面谈又称绩效反馈或者绩效反馈面谈，是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。

（二）面谈反馈的目的

通过面谈反馈，将绩效考评结果及时反馈于员工，让员工了解自己在本次绩效考核期间的工作表现以及让管理者和员工能在本次绩效考核反馈中达成结果共识，肯定本次绩效考核的意义和价值所在，更好地促进人力资源部对下期绩效考核评估的计划与实施。

1、使员工自身得到发展

根据马斯洛的需求层次理论，员工在不同发展阶段会有不同的表现。

通过绩效面谈，能够使员工正确并客观地了解自己在工作中的表现，使员工能够知道自己在工作中哪些地方表现好与那些地方表现不好。

通过绩效反馈面谈，管理者把对员工绩效考评结果的分析转达给员工，员工便能够从这些客观信息中更加全面地了解自己工作绩效与企业绩效目标之间的差距，也能够更加清晰地了解企业在短期内的目标和发展规划，以便以后能够更好地在工作中改进自身的技能，也能改变以往由于主观认识而带来的一些自身工作中的不良的影响。

2、让管理者能够更好地了解内部人员的基本情况

首先管理者与员工进行面对面的沟通之后，能够对员工的个人发展情况以及员工本身对本企业付出贡献的大小有一个比较深入的了解，也能够更好地促进管理者对管理工作的进行。

其次，通过绩效反馈面谈，管理者可以通过对员工表明本次面试的想法以及目的，让员工能够更好的了解管理者平时的一些工作想法，让员工能够更好地在后期工作中支持管理者各项的工作，以确保管理者的各项工作都能够正常的进行下去，而且也能很好的提高管理者的管理能力以及工作效率，使其目标管理水平有所提高。

3、促进人力资源部门能够更好地进行下期绩效考评工作

绩效反馈面谈既是本期绩效考核工作的终点，又是下期绩效考核工作的起点。

管理者和员工通过面对面的沟通与交流，确定了下一个绩效考评周期的工作目标与工作任务，这为人力资源部门的计划工作提供了重要保障。

（三）面谈准备的基本流程

在进行面谈前，管理者应当提前准备好面谈工作，以保证面谈的正常进行。

据调查显示，一些管理者在对员工进行绩效反馈面谈中，由于准备工作不充足，导致面谈无法正常进行或者草草收场等结果，对该企业绩效管理工作造成了很大的不良影响。

因此，对于管理者来说，一次成功的面谈需要充分的准备工作才能圆满完成的。

1、选择合适的时间及地点

首先在时间的选择上，选择双方都合适的时间是面谈能够顺利进行的前提条件。

所以，管理者在进行面谈之前应选出自己最有空的时间，然后列出时间表以供员工进行选择。

员工可以在可供选择的时间范围内应注意该时间段是否与自己闲暇时间相对应，如果管理者所提供的可选择时间段不合适，则应该跟管理者进行沟通，以确保面谈时间不冲突。

若考核时间为一年一次，则面谈时间应控制在一至两个小时内，以免双方出现疲惫状态，影响面谈效果。

面谈时间依据考核的年次数为定。

其次在场地位置的选择上，一般来说应该选择安静舒适的地方比较适宜，例如会议室、办公厅等。

言而总之，面谈的地方应该以安静且不受外界环境的干扰为主，气氛要轻松，面谈地点应当有茶水供应等，这样才能确保面谈成功进行。

2资料的准备

（1）工作说明书的准备

管理者为了能更好地了解及熟悉员工的工作内容，管理者应该在面谈之前先要观看员工的工作说明书，以便于能对员工提出促进工作绩效的建议，让员工获得更好地发展。

（2）绩效考核表的准备

管理者在面谈前须仔细观看及熟悉该员工在本次绩效考评中的绩效表现，这样不仅能够让面谈时能针对现实情况对员工提出客观建议和意见，能够让员工客观地了解事实情况，而且也能让管理者能对员工在工作上表现的好与坏进行鼓励和批评。

最后，该考核表在面谈后需双方签字确定，以此表明双方对本次绩效反馈面谈实施的肯定和对本次绩效考评结果达成共识。

（3）绩效档案的准备

绩效档案是管理者用来记录员工平时的工作内容和工作表现的一种文件，其作用就是如果在面谈中遇到与员工有分歧的地方时，可以将绩效档案的记录内容给予员工让其进行参考，以便使员工在心理上对绩效反馈结果得到真正的信服，它不仅能够使面谈工作能够继续进行，而且也是管理者对员工进行面谈时的主要依据。

3、准备面谈中可能出现问题的应对方法

在面谈中，由于管理者面谈准备工作不充分或者沟通技巧上的欠缺等等，容易造成管理者与员工沟通过程中产生的冲突问题，例如面谈中可能出现员工不肯定绩效考评结果，不认同管理者对其进行的反馈评价等等。

因此，管理者应当预想好在面谈中可能会产生的问题，积极准备好面谈前的准备工作，充分考虑到员工将可能在面谈中出现的情绪反应，尽量避免与员工的正面冲突，让面谈工作能正常进行。

4、计划好面谈的所有流程

当以上所有准备都做好以后，管理者可以先对整个面谈过程进行主观上的模拟，此时还要布置好面谈场地。

“例如想象如何与员工进行口头上的礼貌问候、如何暖场、面谈语气语速以及身体语言上的控制等等，以避免面谈时出现冷场、气氛僵化的场面。

与此同时，管理者还应当规划好此次面谈的主要内容，了解此次面谈的目标与目的等等，这样可以便于在面谈时能够朝着自己的方向发展，以便于管理者更好的与员工进行沟通，以此了解员工的技能、知识等是否达到其工作本职的基本要求，然后向其说明职业发展计划与企业未来规划等等，以致于最终可以达到绩效反馈的双赢。

5、做好员工面谈前的准备工作

员工在绩效反馈面谈之前，应该先认真做好一些准备工作，比如收集一切与面谈内容有关的绩效考核资料，加深对自己平时工作内容的了解，同时也要准备一些建议以方便在面谈时提供给管理者等等。

（四）面谈过程中的控制

面谈时，如果管理者能在此过程中掌握好沟通技巧，观察员工的情绪反应和控制好自己的言语方式和身体语言等，那么绩效反馈将会有意想不到的良好效果。

1面谈开始时

在面谈开始前，管理者应当把面谈的氛围暖一下即暖场，可以和员工先进行礼貌性的问候，可以和员工谈谈天气，拉拉家常等等。

而后，管理者应该对员工讲明此次进行面谈的主要目的，并及时切入正题，这样在面谈的时侯双方就能够朝着同一的内容和方向进行全方位的沟通。

于此同时，管理者在座位位置的安排上也要注意，管理者可以安排与员工面对面形式的位置，如果双方为同性，两者距离以亲近为好，但如果双方为异性，那么距离应以适中为好。

2面谈进行时

面谈进行时，管理者主要掌握的方向包括：

对考核内容和结果进行详细讲解，对本次员工的绩效考核反馈结果进行点评并根据现实工作情况提出建议，审核和记录考核信息。

在面谈进行中时，管理者一方面要细心观察员工的一些情绪，认真多倾听员工的一些想法，并且积极用口头语言或者身体语言回应员工的情绪跟想法，“同时在面谈中管理者也应当注意自己的沟通技巧，不带个人主观思想去评价员工工作以及反馈结果等等。

3面谈结束时

在面谈结束时，管理者为了确保本次面谈内容没有什么缺漏，还应该主动询问员工是否对本次考核反馈内容或者企业还有什么想法和建议。

最后管理者还应当对员工表达谢意，例如感谢员工对管理者工作的支持，感谢员工对公司所做出的贡献等等，同时，管理者还应对员工进行生活或工作上的鼓励，让员工通过本次面谈不仅得到了心理上的安慰，而且找到了对企业的归属感。

最后，在离场前，双方为了认可本次面谈结果，双方应该对本次面谈结果做签字确定。

4、面谈后

面谈结束后，整个绩效考核反馈并没有完全结束，此时管理者应当把本次面谈反馈的内容及时填到面谈评估表内，然后整体评价本次绩效考核整个结果及过程，为对下次的绩效考核工作提出建议做好前提保障等等。

（五）面谈中应遵守的原则

绩效考核面谈中，管理者在很多时候并不都是按照自己的意愿顺利地进行绩效反馈面谈，其根本原因主要包括以下几个方面：

1、管理者不懂得怎样利用沟通技巧来批评员工工作上的不足。

2在面谈过程中，管理者很多时候都是主观判断，而不是以客观事实为评价的基础。

3在面谈时的言语表达上，管理者会出现许多欠缺的地方，使员工产生抵触心理，使面谈陷于攻守相抗的困境等等。

4平时管理者与员工欠缺沟通，在面谈时会出现彼此不信任等问题

因此，针对以上绩效反馈面谈之所以失败的原因，提出以下原则：

1SMART原则

（1）S-specific直接具体的原则

在面谈交流时不能只是做一些一般性的以及抽象性的评价，而是要做出具体而直接的评价。

为了使员工明白自己在哪些地方做得好，在哪些地方做得不好，及时地知道自己的差距与缺点在哪里，又为了能让员工感觉到管理者对自己的关注，管理者此时不管是对员工赞扬也好批评也罢，都应该用具体客观的事实和结果来支持自己的观点。

如果员工对本次绩效评估的结果存在不满或质疑，那么员工可以以客观具体的事实为基础向管理者进行申辩或解释。

这样只有信息传递的双方是以客观具体准确的事实为基础，那么每一方所做出的选择对另一方来说才是公平的，反馈以及评估也才是有效的。

（2）M-motivate互动的原则

面谈作为一种双向的沟通方式，其主要目的是为了获取对方的真实想法，此时管理者就应该多多鼓励员工说话，让员工能够把自己的观点充分地表达出来。

这是因为按照惯性思维具有定向性的特点，管理者常常充当着下指令和发话的一种角色，而员工总是在充当着被动接受的角色，这样就会造成管理者得到的信息不一定就是真实情况的局面。

因此，为了避免这种不好的局面出现，管理者就不应该在员工进行表达自己的观点时给予员工打断与压制;管理者应该充分肯定员工的一些好的建议以及承认自己有待改进的地方，只有这样才能制定有利于双方发展的目标和需要改进的方向。

（3）A-action基于工作的原则。

绩效反馈面谈中涉及的内容主要是工作绩效，主要包括员工工作的具体表现，例如员工采取了哪些行动与措施完成工作的，然后效果又是怎样的，而不是把员工的个人性格作为讨论的主要对象，这是因为性格并没有所谓的优劣好坏之分，把性格作为绩效评估的依据是不合理的，员工绩效的好与坏都应是在工作完成中体现出来的，但是需要指出那些能关键性的影响绩效的性格特征，管理者指出时应以真诚的关注员工的发展为出发点，并且不能将它作为焦点来对员工进行指责。

（4）R——reason分析原因的原则。

绩效反馈面谈的目的之一就是帮助员工知道自己的不足之处，让员工更好的了解绩效没有达到指标的原因，此时就需要指出员工在工作中的不足之处，但不需要批评员工。

因为员工在反馈面谈中面对突如其来的批评时，出于人的一种自卫心理，员工就会立刻做出抵抗反应，这样就会使得面谈工作无法继续的深入进行下去。

为了避免面谈时出现这种攻守相抗的困境，管理者一方面要从了解员工在工作中出现的实际情形和困难人手，来分析员工没有达到绩效标准的种种原因，另一方面管理者应该给予员工辅助与建议，这样一来员工是能够接受管理者的意见甚至批评的。

2着眼未来的原则

在绩效反馈面谈中，为了使员工对自己的职业生涯有一个合理的规划，也为了使员工的职业生涯有一个更加健康的发展方向，更为了制定好企业未来的发展计划目标，管理者应该学会从过去看未来，不仅要分析员工过去工作表现的好与坏，同时也要与员工探讨未来的工作计划以及工作目标等内容。

3先扬再抑后扬的原则

在绩效反馈面谈时，利用汉堡原理来褒扬员工。

如果在绩效面谈时先对员工进行批评，那么员工就会自发的产生抵触情绪，这样呢是非常不利于面谈进行的，这就需要管理者在绩效面谈时先先采取一种对员工进行表扬的对策。

因为采取先表扬员工的对策一方面有利于消除员工面谈时产生的不安的情绪，一方面也更有利于消除员工面谈时产生的的抵触情绪。

在面谈结束时，为了使员工能够带着愉快的心情结束本次面谈，以便于消除本次面谈带给员工的一些不良情绪，管理者此时应该对员工的工作表现进行再次赏识。

二绩效面谈案例分析

2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。

张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。

约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：

　　“刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。

我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。

不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。

”

　　等张三坐下后，赵经理接着说：

“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。

他给你打过电话，是吧？

”张三一听，顿时紧张起来：

“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。

”张三心想：

这李总肯定向赵经理说我的坏话了！

于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。

　　“不解决客户的问题怎么行呢？

现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！

这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。

”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。

赵经理接着说：

“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。

小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。

你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！

”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。

　　“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。

蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。

为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。

再说了，小李业绩好那是因为……”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。

　　“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！

再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。

你说呢？

”赵经理无奈地看着张三说。

　　“经理，这么说我今年的奖金倒数了？

”张三变得沮丧起来。

　　正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。

赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。

于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。

大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。

　　“我们刚才谈到哪儿了？

”赵经理显然把话头丢了。

张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。

　　“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。

今年业绩不好，以后会好起来的。

你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。

”赵经理试图鼓励张三。

　　“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？

希望经理你能多帮帮我呀！

”张三流露出恳切的眼神。

　　“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。

想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。

那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。

现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。

”

　　张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：

“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！

”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三……

1初诊：

走样了的绩效反馈面谈

看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。

而从面谈的内容可以推断出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效反馈面谈。

因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。

　　绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理系统。

我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：

（1）绩效计划与目标；

（2）持续的绩效沟通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核；（5）发展性绩效反馈。

关于绩效反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安•；罗森伯格说过：

“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。

而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。

”可见，从某种意义上来看，在整个绩效管理体系中，绩效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈。

2把脉：

赵经理错在哪儿了？

这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。

为什么销售部赵经理与其下属张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？

我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题：

（1）没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。

赵经理对此次绩效反馈面谈没有做好准备工作，可以从多方面反映出来。

例如，他没有事先通知员工让其做准备，临时决定面谈。

而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。

在绩效面谈过程中，他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。

当张三提到年终奖时，赵经理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。

而最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效反馈面谈事先做好时间安排。

而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。

（2）考核方法不科学，过于简单。

从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该公司销售部员工的绩效考核标准是单一的业绩指标。

这种单一的考核方法虽然简单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。

（3）只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。

在绩效面谈正式开始之前，赵经理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。

而这种情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。

在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。

先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！

（4）未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。

在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨个人销售业绩不佳的深层次原因。

尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。

而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。

还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。

　　而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。

　　在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒”的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。

　3会诊：

如何让绩效面谈更有效？

　为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点：

（1）周密计划，精心准备。

英文里有一句话：

Failingtopreparemeanspreparingtofail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。

对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。

这里主管的准备工作要点包括：

　1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。

这里需要注意的是：

面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。

　　2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。

　3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。

　4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。

　5）主管应思考如下问题：

你能否找出这些问题的根源？

你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？

试图发现你对于该员工可能产生的假想和点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。

（2）善于倾听，良性互动。

有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在于善于倾听。

有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。

现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。

从形式上，同理心可以大致分两种类型：

　　1）在语言中对他人的同理。

即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：

“我明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

　2）在肢体上表达对对方的同理。

在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方视线平行的高度等等。

社会心理学家早就发现：

人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。

在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。

　　因此，主管要学会倾听，以“请你谈