关于煤炭企业地质勘探单位的人力资源及薪酬管理docWord格式文档下载.docx

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此处提及的“企业单位的地勘单位”。

是相对于“事业单位编制、企业运作”的地勘单位而言的，按照地质勘查行业体制改革的有关要求，煤炭地质勘查单位要逐步向企业化转变，但是这个转变是有一个过程的。

两种性质的地勘单位在体制上、投入上、市场竞争上、人才管理及薪酬管理上存在着诸多的不同之处，相对而言，企业性质的地勘单位是处于劣势的。

企业性质的地勘单位如何应对新的形势变化，在市场竞争中立于不败之地，是每位职工要从不同方面、不同层次上重视和思考的问题。

1煤炭企业地质勘探单位的人力资源及薪酬状况煤炭作为一种重要的传统能源，是国家经济可持续发展的重要组成部分。

煤田地质勘探行业为国家的能源开发和社会主义建设做出了巨大贡献。

但由于受行业和工作局限性及能源结构的调整等诸多因素的影响，在科技与经济高速发展的今天，煤田地质勘探行业的人才已相对的滞后与短缺。

主要表现在以下几个方面1．1社会地位的变化而来的人才的流失。

献身地质光荣的时代已经过去了，相反地勘工作成了艰苦的代名词，工作流动性大，工地分散，年青人甚至成家找对象都成了难题。

随着煤矿现代化的进程，采煤生产的安全有了保障．现在有的职工宁愿到煤矿工作．也不愿到地质勘探单位。

1．2专业技术人才缺乏。

前几年的地质勘探行业的低谷影响，各大专院校停招了部分相关专业。

原有的专业人员的转行，加上老一代地勘人的退休，从而出现了地勘人才青黄不接的现象。

1．3部分职工不能适应市场经济的要求。

由于行业面较窄，没有及时有力地调整产业结构，行业技术较为单一，在地勘行业处于低谷时．没有及时也没有能力去调整产业结构。

至使很多单位的人员不能适应多元化发展的市场经济的需求。

1．4人才培训力度不够。

由于因经费的短缺，除对地质勘探设备、技术的开发投入不足外，在人才的培养和梯次队伍建设上也处于一种停顿的状态。

1．5薪酬激励模式单一。

地勘单位的薪资分配还延袭计划经济时代的等级工资分配模式，有时还因效益的影响，不能及时发放。

虽然现在有所进步，也体现了多劳多得、同工同酬的思想，但远远没有达到其应有的激励作用。

工资水平也较事业单位的低，事业单位目前大多还有政府的财政补贴，工资发放有相对的保证。

因此地勘企业单位追切需要建立一套适应地质勘查单位改革需要的，充满生机与活力的人力资源管理和薪酬管理制度。

2地勘企业如何合理地开发利用和配置人力资源2．1提高认识，把人作为企业的资本来看。

从战略职能的角度上看。

人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度。

作为煤炭企业的勘探单位更应注重这一点，应从长远的角度关注职工的发展，帮他们作好职业生涯规划，针对作者所在单位的现状，我们认为应该注意同工同酬、管理岗、和非管理岗等几个方面的问题。

由于历史原因，有些岗位上并不能做到同工同酬，同工的职工也有所谓的管理岗和非管理岗之分，这些都将影响部分职工的积极性主动性的发挥，当然以人为本不仅仅指这些，但要从这些小的问题解决起。

2．2内部人才的培养和外部引进相结合。

针对目前勘单位人才青黄不接的现状，当务之急就是培养和引进人才，我们认为应该两手准备，一是注意内部人才的培养，二是加大外部人才的引进力度。

如果说两方面有所侧重的话。

还是要把大部分精力放在内部人才的培养上。

所谓的内部人才，是指多年和单位风雨与共的员工．能留下的大多是对企业有感情的，或者因技能面窄不能走向社会人才市场的的职工，在重振地质事业的时候，若能加强对他们的培养，他们的潜能则是巨大的。

当然我们也不能忽视外部人才的引进，培养需要时间，在培养的同时，引进急需的人才，能马上对工作有大的促进，在引进外部人才上，我们要注意考察其政治素质和技术水平，同时还要注重其薪酬水平和同行业的结合问题。

2．3注重人才层次的搭配。

目前，煤炭单位的地勘企业所需的人才，我们认为不一定都需要高层次的，应灵活把握选人的标准，高层次的人才和一线的技术工人都是我们所需的紧缺人才，两者的比例要适当。

我们要增强提交整体大型地质报告的能力，需要一批专业的地质勘探技术人才，同时我们还需要一大批熟练的技术工人。

如钻工、机修工、电焊工、电工等．他们是这座地质大厦的基础。

单位的人力资源规划应从这几个方面加以考虑，建立每个职工的档案，有重点、有方向地加以培养。

要从lO年、2O年甚至更长远的时间上考虑人才的梯次建设，我们所说的“十年树木、百年树人”就是这个道理。

具体到作者所在的单位．通过这几年的实践和借鉴兄弟单位的经验，我们认为对人才的把握上．应本着适用的原则，不能片面追求文化程度，有20％的专业领军人物就够了，其他80％的技术人才要更注重其能力、人格、工作责任心等其它方面，通过一个过程，再把其培养成技术领军人物。

2．4采取多种措施留住人才。

人才不流动是不现实的，但流动率太高也会影响企业的发展。

谈到留住人才，不外乎大家常说的事业留人、感情留人，甚至还有金钱留人。

到底怎样留住人才，集团公司和实业公司其实也出台了许多好的措施和方案，如专业技术和技能人才的评选，特别是实业公司的打造三个团队的设想，应该是高层次上的、多方位的人力资源管理的典范。

要这些政策除要求我们严格执行外，还要创造性地出台留人的措施．如实行内部的优秀技能人才的评选，对一线的技术骨干给予职称评定、待遇倾斜等一系列政策。

2．5注重勘探产品的延伸，适应市场变化的要求。

产业结构调整的要求是迫切的，但许多兄弟单位脱离本专业去盲地调整产业结构，搞新产品开发的开发，如有的单位搞电子元件、农药等，均以失败告终，致使人才的大量浪费和流失。

因此我们说。

搞产业结构调整，不单纯地从经济效益上衡量，其实它带间接地影响人才的结构和人才的稳定。

那么地勘单位如何搞产业调整呢，我们认为。

更多地应从勘探产品的延伸上下功夫，既结合传统产业，发挥自身优势，又使其符合国家的产业政策。

这样的产业有没有呢就作者所在的单位．结合地质钻探开展的物探项目、地源热泵项目就是很好的和自身优势相结合的项目，项目的主要研究和施工人员．其专业和传统产业相结合，能做到人员和设备的优势互补。

这样的项目还有很多，这要靠有心人去开发和研究。

3地勘企业单位的薪酬设计原则薪酬是员工因为个人劳动而从组织中获得的各种类型酬劳的总称，企业员工所得到的薪酬既是对其过去工作成果的肯定和补偿．也是他们对未来工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。

在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工的自身价值，代表企业对员工工作的认同。

甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。

所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制一种复杂的激励方式。

客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一名员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足．有利于提高企业员工的积极性。

在地勘单位，目前的薪酬体系还有计划经济的影子，如按级别定酬，而不是以能力和贡献定薪，有的毕业生毕业没几年，已经在工作岗位上挑起了大梁，甚至起到了关键的作用，但其工资水平较一般职工还低很多，还有就是干同样的工作，有的同志是管理岗，有的不是管理岗，其工资收入也是有差别的。

当然其在一定的历史时期是有着它的合理性，我们先不说如何消除它，本文只是从人力资本投资的方向上，探讨如何弥补这些不足。

3．1薪酬制度结合单位长远规划根据单位的战略规划．未来几年甚至更长远的时间内，重点发展哪些产业，需要哪些人才，重点解决哪些难题，人力资源部门都要把其和薪酬战略结合起来，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。

因此，地勘单位在进行薪酬设计时，要将薪酬体系与单位远景目标结合起来，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要。

并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

3.2薪酬制度要做到公平公正分配必须公平，这是薪酬系统建立和运行的最主要的原则。

薪酬分配的公平性体现在外部公平、内部公平。

外部公平是指与外部其他类似企业相比．企业所给予员工的薪酬是公平的；

内部公平是指企业内的每位员工应该认同自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬相比是公平的．内部公平又可分为横向公平和纵向公平。

作者所在的单位的薪酬就体现了向艰苦、一线、技术、营销的倾斜原则，起到了一定的积极促进作用。

如项目部的工资就由基本工资、效益工资、安全奖、远距离施工补贴等组成，既执行了上级的政策，又体现了公正公平的原则。

但还应在薪资分配和同行业工资水平相比的公平性上下功夫，前段时期，通过对比同行业的工资水平，为一线的技术人员长工资达500元以上．这样在一定程度上稳定了职工队伍。

3．3正确处理稳定和竞争的关系我们制定的薪酬体系，既要体现公平公正的原则，使组织相对稳，定。

但也要根据变化的环境，单位的特殊需要，制定一定的竞争规则，制定一定的有竞争力的薪酬标准．使其在社会上和人才市场上要有竞争力，能够吸引和留住所需人才。

这就要求，地勘单位要在一些关键人才、稀缺人才或岗位的薪酬标准上应当等于或高于市场平均水平和竞争对手水平。

如作者所在单位，去年引进了7名硕士研究生，通过请示上级领导，给予其制定特殊政策，打破现有的工资标准。

当年其研究所就为单位创造了近千万元的产值，利润也相当的可观。

3．4多种激励相结合的薪酬模式对企业来说．通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。

一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励。

在不能打破现有政策的基础上，我们可以通过多种方式体现多劳多得的原则，如上文所述的远距离施工补贴等就是要真正解决内部公平问题．就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。

除此之外，按照需求层次论的观点，除工资的增长，年底的资金外，对管理和技术骨干也根据其工作能力，给予了一定的行政职务．也从另一方面提高了其工资水平，起到了激励作用，但也要做好考察和培养工作．一个好的技术人员不一定是一个好的领导，所以上级单位提出的打造“三个通道”是非常有道理的。

通过三个团队建设，使技术、管理、营销人员通过不同的途径得到报酬，也应是薪酬结构的一部分。

3．5做到经济性、合法性不惜一切代价挖人才。

这只是一个口号，还应根据单位的经济规模及承受能力。

合理是制定薪酬水平，它和竞争原则和激励原则并不对立也不矛盾．而是统一的。

当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。

这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了．还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。

地勘单位制定的薪酬，既结合了同行业的水平，又满足了激励作用，但经济承受不起时，就要思考企业的经济运行质量了，就要从多方面进行提高效率、节约挖潜、开源节流的活动了，通过这些，提高了企业的承受能力。

因此这三者不是矛盾的，反而是相互促进的。

还有就是要注重合法性，对临时用工、奖金、各种福利开支、所得税既要符合上级政策、合法，又要起到激励作用，这些都是人力资源管理上需要下功夫的地方。

以上从人力资源管理和薪薪酬设计方面提出了一些设想，有的已正在实施．在实际具体操作层面上有的还存在着很大的难度，它不仅关系员工的切身利益，而且影响着企业的健康发展。

它不仅是地勘企业单位的课题．其实也是全企业的课题，只不过是煤炭地勘企业单位形势更加严峻一些罢了。