预算管理论文15篇浅议推行全面预算管理.docx
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预算管理论文15篇浅议推行全面预算管理
预算管理论文15篇
浅议推行全面预算管理
预算管理论文
摘要：
预算是统一企业各个环节,并进行综合平衡的依据。
它的目的是实现企业的财务目标。
所以必须健全财务预算管理机制,规范各项工作方法。
通过编制预算、预算控制、预算分析已经预算考核等方法来强化企业的财务管理,提高企业的经营管理水平,从而有效的提高企业的市场竞争力,让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
关键词预算管理管理论文管理
预算管理论文:
浅议推行全面预算管理
一、推行全面预算管理的必要性、重要性
1、全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。
企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理,不能从战略高度整合资源和聚合力量。
只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系,保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。
2、全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。
全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台,有利于出资人履行职责,做到有所为有所不为,也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
3、全面预算管理能促进企业加强基础管理,完善各项管理制度,不断提高经营管理水平。
实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞,从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。
4、全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾,有利于企业经营预警机制的建立,有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任,有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益,也有利于企业实施精细生产、流程再造、MRPⅡ等现代管理模式。
二、稳定、积极地推进全面预算管理
西安航空发动机集团公司（以下简称“西航集团公司”）是国家一五建设期间156项重点工程之一,拥有资产总额50多亿元,在职职工13000多人,下辖3个全资子公司、3个中外合资公司、14个专业化分厂,企业规模大,管理幅度宽,并从2003年开始尝试全面预算管理。
（一）构建全面预算管理的组织体系
西航集团公司根据全面预算管理要求成立了组织机构,从上到下设立了预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组。
1、预算管理委员会是非常设专门委员会,向董事会负责,是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构,公司总经理担任预算管理委员会主任委员,公司总经济师、总会计师担任副主任委员,生产、供应、技术、技改等部门的副总经理担任委员。
2、预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构,负责全面预算管理的日常工作,预算管理委员会副主任委员兼任预算管理办公室主任,财务处处长、计划处处长兼任副主任,办公室其他成员主要由财务处、计划处、外贸处、生产处、物资供应处等部门领导及相关业务人员组成。
3、预算控制小组是各二级预算单位具体履行预算管理职责的非常设机构,各二级预算单位（分公司、分厂、处、所等）行政正职担任预算控制小组组长,小组其他成员由预算员、计划员、会计员及相关业务人员构成;厂设专职预算员,职能管理部门设兼职预算员。
（二）分步骤实施全面预算管理
在实施全面预算管理过程中,西航集团公司采取与高校联合的方式,成立了课题研究小组,作为全面预算管理的技术支持系统,并分阶段、分步骤实施这一系统工程。
1、考察调研阶段:
公司预算课题小组认真研究了宝钢集团公司全面预算管理的案例,同时实地考察了江南造船厂推行全面预算管理的工作情况,起草了考察大纲,并组织有关业务负责人讨论学习,从而拓宽了工作思路。
2、方案设计阶段:
公司结合实际情况,起草完成了《全面预算管理设计方案》和《全面预算管理工作实施步骤》,并通过可行性论证,出台了《全面预算管理实施方案》,设计完成了《全面预算管理体系》以及说明书等。
3、培训宣传阶段:
要实施全面预算管理,提高认识、统一思想是前提。
公司总经理可亲自做动员讲话,分层级对公司高层管理者、中层管理者、预算员进行培训,让其了解全面预算管理实施的现实意义、应发挥的作用以及全面预算的基本内容和各部门的职责,让预算员掌握全面预算的内容、编制方法、执行监控及考核等,并通过报纸、广播、电视、园区网等宣传媒体进行普及性宣传,营造推行全面预算管理的有利环境和氛围,使全体员工理解、支持并参与全面预算管理工作。
4、试运行阶段:
为了进一步完善全面预算管理体系,理顺工作流程,以实际执行结果检验工作的水平和质量,公司利用两个月时间试编制2003年预算,并通过预算模拟考核有关单位,发现了现行管理中存在的许多问题,为进一步完善全面预算管理体系奠定了基础。
5、完善实施阶段:
公司从体系试运行暴露的问题入手,以保证体系科学性、先进性、实用性为原则,设计完成了《全面预算组织机构设置方案》、《全面预算管理办法》、《全面预算实施细则》、《全面预算管理分析控制体系》、《全面预算管理预算标准》等,其中预算管理表格113种,预算分析控制表格19种,在各种条件趋于成熟的情况下可予以实施。
（三）协调处理好各方面关系
1、加强基础管理工作,最大限度发挥出全面预算管理的作用,具体从以下几个方面入手:
（1）结合自身实际情况,研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统,实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。
建立编码系统,且编码系统至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等。
（2）保证各部门各种原始资料的准确和完整,如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时,如果定额制定不科学、不合理,不仅会造成资源浪费,而且也不利于做出科学、公正的考核评价。
（3）完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度,为全面预算管理的编制提供制度保证。
（4）明确划分各部门管理职能的权限。
全面预算管理的顺利实施需要一个良好的管理环境,公司必须在管理方面练好内功,同时建立起一整套符合现代企业制度、满足全面预算管理要求的经营管理模式。
2、正确认识预算与计划的关系,保持预算与公司各项计划相统一。
计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。
全面预算管理源于计划管理,是对计划管理的量化,是计划管理在财务管理中运用的具体化。
只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与,它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合,使业务管理更好地实现制度化和标准化,使得计划管理和财务管理形成合力。
西航集团公司全面预算的编制以公司各项计划为依据,将公司所有计划内容纳入了全面预算,涉及计划、生产、供应等诸多部门,是物流和价值流的高度统一。
3、逐步理顺全面预算考核评价体系与公司内部经营责任考核体系的关系。
内部经营责任考核体系包括公司经营方针目标、经营责任书、厂长模拟年薪制等。
在目前的管理模式下,二者双轨并行,但公司最终要把内部经营责任考核统一到全面预算管理的要求上来。
三、实施全面预算管理应注意的几个问题
1、全面预算管理是一项复杂的系统工程,公司必须从自身实际出发,取长补短,不断完善与提高。
换句话说,只有靠自身不断摸索总结,才能找到一个理想的“药方”,那种照搬照抄的“拿来主义”是行不通的。
同时,在推行过程中应分步骤实施,注重实际,不能急于求全与求成。
2、必须不断完善预算标准和提高基础管理水平,力求做到全面、系统、科学、先进,同时体现可控制、可考核,既客观反映经营水平,又满足现代企业制度和企业发展的要求。
3、全面预算管理工作量大,没有信息化的支撑是不可想象的。
公司应依托园区网不断完善财务信息系统,同时应开发全面预算管理相关软件,这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。
4、全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。
全面预算管理是一个动态的管理活动,与公司的工作流程和管理流程紧密结合,因此在公司流程再造过程中,全面预算管理需要不断改进。
同时,通过推行全面预算管理,可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题,从而推动流程再造工作,促进企业不断改进和完善,二者相互作用、相辅相成。
预算管理论文:
对油田企业预算管理的思考
油田企业在九十年代初就实施了预算管理,在其发展壮大过程中不断加化了预算管理,尤其是在境外上市成功之后,更加重视预算管理。
对油田企业来说,己经取得了明显的效果,但具体实施过程中也存在一些问题。
为此,笔者就油田企业的预算管理作一探讨。
一、目前,油田企业预算管理实施过程中存在以下主要的问题
1、预算的编制方法停留在传统的编制方法上
一些行之有效的先进编制方法,如弹性预算、零基预算等没有得到广泛应用。
目前,油田企业普遍采用“基数加增长”的编制方法,或者说采取增量预算和减量预算,实质上就是在上期预算执行结果的基础上,结合预算期的情况,加以适当调整而编制的预算。
这种预算方法比较简便,但是,它以过去的水平为基础,实际上就是承认过去是合理的,无需改进,因循沿袭下去,导致利益分配格局固定化,造成资源配置效率低下。
2、预算在实务操作中还限于静态管理,未能很好地开展动态管理一般来说,我们是一年作一次预算,由于情况发生变化,也很少或没有作出与发生变化的客观情况相适应的调整。
企业的生产经营活动是复杂多变的,在编制预算时,虽然我们对预算期内影响企业生产经营活动的各方面因素进行了预测和分析,形成了一定的共识。
但是,随着时间的推移,它将会产生各种难以预料的变化。
对于产品单一的油田开采业来讲,原油价格完全由市场定价,每月都发生变化,无法预料。
产品资源即油或气埋藏在地下,看不见,摸不着,也无法估计,我们对地下资源的认识也不断发生变化;所有这些变化无疑会影响预算的正确性,甚至会导致某些预算偏差较大。
3、预算管理中的关联交易还需要进一步规范
由于企业重组改制后,原来的油田企业分开形成了上市公司和存续公司两个企业,这两个公司在经营范围、法律地位上都发生了很大变化,双方的经济往来,不再是企业内部行为,而是作为两个经济实体,通过关联交易行为来具体体现。
但在目前的关联交易操作中还存在一些问题。
一是价格不公允。
目前有“政府价格,市场价格、协议价格”三种价格。
有政府定价的好办,而没有政府定价的按市场价,没有市场价又是个什么价?
双方对关联交易的成本价和协议价的测算口径不一致,使双方在结算价格上产生争议。
市场价是以市场为基准确定商品或劳务价格及费率,应以公允的市场价格为标准。
二是签订协议和执行协议都难。
由于存在上述问题,使双方难以达成共识,所以签订协议难,认为“协议是议不是法”,“协议,协议,干了再议”,于是,到了执行协议时,上市企业强调“我给你多少钱,你就得给我干多少活”,而非上市企业则强调“我干多少活,你就得给我多少钱”,双方之间缺乏交叉结合点。
二、对于上述存在的问题认为应该处理好以下几方面的问题
1、树立全员参与意识
全员参与它包含部门参与和全体员工参与两个方面。
（l）树立职能部门参与意识,实行部门预算。
企业的各个职能部,是企业各项重大管理政策、方针和措施的制定者,也是企业生产经营活动的直接组织者,只有对他们所承担的工作实行责任预算,让他们直接参与预算管理,以预算为依据,激励他们自觉、自主地以责任预算为工作目标,才能使预算管理取得理想的效果。
这要从两方面着手。
一是预算管理责任化。
企业实施预算管理,不仅要编制企业的全面预算,而且还要编制各个部门的责任预算,形成责任预算管理体系。
责任预算按经济活动的主体来反映的,反映了各个责任单位的经济活动;责任预算为各个责任单位确定了奋斗目标,这个目标能否达到,,则取决于各个责任单位的实际执行情况。
二是预算管理自主化。
预算管理要达到以预算为依据,以激励为手段,实现企业各个部门自主管理的境界。
自主管理以本部门主观能动性的管理为主,以企业预算管理委员会的指导和协调为辅,形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理。
（2）树立全体员工参与意识。
企业预算管理涉及到企业生产经营活动的方方面面、各个环节,是由企业不同的个人分担的。
员工所承担的工作而言,他们是最熟悉情况的,是预算的实际执行者。
预算编制的水平如何,如何去完成预算,他们最有发言权。
所以,我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制,为更好地实施预算管理献计献策。
2、实行动态预算管理
在条件允许的前提下,我们主张预算管理实行动态预算管理,即在预算期初,编制预算时根据当时的预计业务水平来编制预算。
但是,在分析预算执行情况时,应当以实际完成的业务量的预算数为基准来分析企业经济活动预算的执行情况。
另外,在预算实施的过程中,为了分析、控制经济活动,了解经济活动是否能够达到预算管理的要求,也需要以动态预算作为工具。
当企业一旦发现市场行情的变化,业务量有变化,就可以根据当时能够准确确定的业务量来动态地编制预算,这样就可以把预算建立在一个准确的水平上。
3、采用零基预算,挖掘降低费用潜力
笔者认为零基预算不仅能压缩经费开支,从而切实做到将有限的经费用在最需要的地方,而且零基预算的编制过程,就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程。
如果把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来,那么,对于企业降低费用和成本是十分有利的。
4、使交易价格变得合理
要建立公正合理的价格体系和定额标准,尽快、有序地开放市场,采用招投标等方式尽量减少或避免关联交易的发生。
使双方都能够接受运用市场和价格机制来规范关联交易行为,使关联交易费用变得合理关联交易的价格原则上不偏离市场独立第三方的价格或收费的标准,按照协议定价,经交易双方协商确定价格。
协议的签定应当遵循平等、自愿、等价、有偿的原则,协议内容应明确具体,关联交易的预算管理才能取得明显的效果。
预算管理论文:
有关构建以战略为导向的全面预算管理
传统的全面预算与战略管理相脱节,已经不能够适应当今市场竞争激烈,并且现今企业高度重视战略管理的环境。
本文从讲述将战略引入全面预算管理的进步之处入手,从企业构建组织流程化再造,以及以平衡积分卡为依据,探讨如何建立以战略为导向的全面预算管理。
一、全面预算管理与企业战略
（一）全面预算管理的含义
全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。
它以销售预测为起点,进而对生产成本及现金收支等各个方面进行预测,并在这些预测的基础上,编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表,以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
它将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润的经营指标体系。
因此,从诞生到被广泛采用,全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。
（二）企业战略对企业管理的作用
美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业应用战略管理的情况进行考察。
经考察发现:
运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。
同时发现,企业采用正式战略规划以后,其经济效益比没有战略规划年份的效益有较大幅度的改善,可见企业战略对企业管理的重要作用。
在我国企业实行战略管理同样有很重要的作用,具体表现在如下四方面:
第一,战略管理应用对企业适应社会主义市场经济体制、加快走向市场有重要作用;第二,战略管理对企业经济结构战略性调整、形成企业合理格局有重要作用;第三,战略管理是加快提高企业国际竞争力的需要;第四,战略管理也是适应全球性产业结构调整、加快培育我国企业比较优势的需要。
（三）全面预算管理对企业战略的支撑作用
全面预算管理对企业发展战略的支撑作用有:
第一,加强企业日常活动与战略的联系;第二,强调整体业绩,增强预算系统处理跨部门事项的能力;第三,优化企业资源配置;第四,增强基层管理者和员工的参与度。
可见,战略导向的全面预算在企业推行战略管理,提高竞争优势方面,都有不可忽视的作用。
二、传统全面预算管理的不足之处
它以长期销售预测或目标利润为依据,编制资本支出预算和经营预算,经营预算以销售预算为起点,按以销定产原则编制,再根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。
传统全面预算忽视了战略的存在,它假定企业未来继续生产原有产品并且未来产品的销售是可预测的,以销售预测或目标利润为依据,编制资本支出预算、经营预算和财务预算。
这显然是以企业外部环境相对平稳,市场竞争不很激烈,企业单纯以实现利润最大化为目标的前提下。
在现今企业高度重视竞争优势的形式下,这种前提假设失去存在的基础。
三、将战略引入全面预算管理的进步之处
首先,战略预算的引入改变传统预算的原有定位,预算不再仅仅是一个管理控制系统,而被重新定位成一个战略实施系统,本质是为实现企业战略目标而配置企业资源的一种管理活动。
其次,在预算内容上,战略预算使预算内容更加丰富和全面。
战略预算可以扩充到包含财务、市场、内部运营和学习与成长四个方面的内容。
最后,从预算的编制程序来看,预算编制以战略预算为起点,先考虑战略预算,再考虑运营预算,改进了传统预算的编制程序,保证战略在预算编制过程中得以优先考虑。
四、以战略为导向的全面预算管理体系的构建
（一）战略管理与全面预算管理的关系
战略管理是全面预算管理的起点及导向。
企业战略决定了全面预算管理的导向,要求企业在立足自身战略及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式。
如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式,因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模;成熟期的企业宜选择收益导向的预算管理模式,在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。
（二）衔接战略与全面预算管理的方式
1.企业组织流程化再造
以“作业”或“流程”为中心的扁平式组织结构,能够适应顾客的需求变化,对企业内部价值链进行优化,从而降低管理成本,提高管理效率。
面对组织结构的变化,预算管理体系也应进行与其相适应的变革,用一种面向流程、以作业为基本的预算执行单位来构建预算管理体系。
（1）作业分析与作业中心的建立
作业分析是通过对产出、作业、资源及其相互关系的识别和计量评价作业的有效性和增值性,据以重组流程和价值链,以提高作业效率和作业价值,降低成本。
企业应在作业分析的基础上构建作业中心。
（2）流程分析与流程中心的建立
流程是由企业相互关联的多项作业构成的一个从始至终的连续的过程。
以价值链为工具,流程可分为三类:
实现价值增值的核心流程、提高核心流程性能的增强流程、不直接为客户创造价值,但为其他流程提供必要支持的支持流程。
流程分析的任务是运用与流程相关的分析方法对流程作出定性和定量的评价,在此基础上识别能最大程度给企业创造经济利益的核心业务流程,按照经优化的核心流程组织业务工作,简化合并非增值部分的流程,根据顾客需求来建立流程中心。
（3）预算管理组织的建立
为了使战略目标能够分解到各个作业中心与流程中心,解决战略转化为预算过程中先天性缺乏路径问题,还应设置预算管理组织,应成立由公司董事会成员、主管财务的领导及相关部门领导组成的预算委员会,预算委员会应按各作业中心与流程中心的职责进行预算指标的分解、汇总。
在明确各中心目标和责任的
同时,授予各中心相应的权力,使权力和责任对等。
2.以平衡记分卡为依据
Kaplan和Norton（2008）提出利用战略地图规划战略,利用平衡计分卡组织协同,利用预算规划运营。
平衡记分卡围绕企业战略目标,从财务、顾客、内部营运过程、学习与成长等四个角度入手。
在财务角度,平衡记分卡保留财务方面的指标,一般涉及获利能力,如经营所得、回报率,或经济附加值等标准。
顾客角度,要求经理们把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标,这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素,从顾客角度一般可选取市场占有率、顾客满意度、顾客获利能力等指标进行评价。
内部营运过程角度,主要选取创新能力、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。
创新与学习角度,主要考虑企业要创造长期的成长和改善应必须建设的基础设施。
企业的学习和成长过程包括人员、信息系统和企业程序三方面,其中人员方面的评价指标主要有职工满意程度、职工稳定性及创新性等。
平衡记分卡的特点表现在非财务指标的引进、企业战略与业绩评价的结合、平衡理念的导入和管理信息资源的开发等方面,能够把企业长期发展战略和短期的绩效管理联系起来,从而构建起企业战略执行的基础架构。
战略预算可遵循如下程序:
战略——具体目标（平衡记分卡指标）——启动计划（经过平衡记分卡指标的衡量和筛选）——预算,一方面确保预算是在战略指导下形成的,另一方面,较容易地确定企业应当启动的战略计划,并使其以预算的形式得以落实。
将战略与全面预算管理相结合,已经是未来全面预算管理发展的趋势。
本文从组织流程再造,以及平衡计分卡的应用探讨了将战略引入预算管理的模式。
为了确保战略能够与企业全面预算管理很好的结合,还需成立预算委员会,建立与预算良好匹配的组织结构,赋予这些组织与预算执行责任相对等的权力。
确保战略与全面预算的良好衔接。
预算管理论文:
商业企业推行全面预算管理的概述
一、推行全面预算的必要性和作用
推行全面预算对提高企业经营管理水平,加强财务监控,提高企业经济效益,有积极作用。
1999年上海市委组织部、上海市监察委员会、上海市财政局、上海市国有资产管理办公室,联合颁发《关于建立健全全市国有企业监管体系,加强财务监控的若干意见》的通知,要求国有大中型企业执行全面预算,在我国市场经济越来越发展的今天,企业在经营过程中的不确定因素越来越多,产品升级换代越来越快。
因此在企业经营管理理念中引进全面预算管理显得非常重要。
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动计划的数量表述,是企业控制经济活动的依据和考核所属部门,单位经营业绩的标准。
全面预算包括业务收支预算和财务预算。
财务预算包括资本预算、资产负债预算、现金流量预算。
全面预算的作用主要有三:
1、可以帮助企业改善未来的经营状况。
通过编制预算,许多潜在的困难能尽可能地事先预见,从而防患于未然,帮助企业改善未来的经营状况,降低经营风险。
2、是市场经济下衡量企业业绩的标准。
使用历史数据评价业绩,存在着两个不足:
一是在市场经济情况下企业竞争、经济形势和其他因素日益变化,使得现在与过去业绩之间缺乏可比性;另一个不足是将来的一些机会因过去不存在而可能被忽视。
使用预算可提醒企业经营者考虑在新的市场环境中可能产生的收入,成本和利润。
因此依据新的情况所做的预算作为评价管理业绩的标准,更能反映企业的经营管理水平。
3、能加强企业内部各部门之间相互协调和沟通。
通过预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标,还要考虑各个部门及公司总体间方方面面的关系;通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标,可以促进企业各部门间相互协调与沟通,从而提高公司的工作效率。
二、商业企业编制预算应注意的几个问题
（一）商业企业预算目标。
在市场经济中,各个企业可以根据自身不同情况,决定自身的预算目标。
现阶段商业企业预算目标,应该以销售为中心,其他预算应与销售预算密切配合,协调平衡,最终达到现金流量的平衡。
这与过去计划经济时期商业企业编制计划以来购计划为中心有本质区别。
在向市场经济过渡中,我们曾片面地以利润为中心,忽视了现金流量的平衡。
实践使我们感觉到企业是否能生存发展,关键在于现金流量是否能平衡。
但强调现金流量的平衡,不是企业不需要利润。
理论上,现金流量与利润是一致的。
现金流量与利润存在差异,仅反映在不同的时间段,这是由于利润受会计政策的影响,可以人为调节,而现金流量则反映了企业的真实情况。
如果我们的目标仅以利润为中心,而忽视了现金平衡,企业盈利不可能长久;相反虽然企业短期亏损,只要保持现金流量平衡,企业还会盈利。
我们集团下属的百货总公司和文化总公司,曾经创造了每年几千万元的利润,由于忽视对应收帐款的风险控制
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