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创业团队案例
俞敏洪：
破解组建核心创业团队之道
《中国企业家》2011-06-10
1、从新东方创业中，你认为一个成功的创业团队应该包含哪些特征
2、新东方创业团队是如何组建的
3、企业成长过程中如何管理团队
4、如何处理创始团队的股权问题
在“改变企业命运的商业模式公开课”上，新东方教育科技集团创始人兼董事长俞敏洪对创业初期如何组建核心团队谈了自己的看法，从新东方最早的核心成员加盟过程，他分析表示，利益吸引人是很难的，而价值观和创业愿景，以及对于彼此的尊重才是最大的吸引力。
以下是俞敏洪的精彩叙述：
从包产到户到雄心壮志
我喜欢跟一批人干活，不喜欢一个人干。
创业初期，环顾周围的老师和工作人员，能够成为我的合作者的几乎没有，看来合作者只能是我大学的同学。
我就到美国去了，跟他们聊天，刚开始他们都不愿意回来。
当时王强在贝尔实验室工作，年薪8万美金，他一个问题就把我问住了：
“老俞，我现在相当于60万人民币，回去了你能给我开60万人民币的工资吗另外你给我60万，跟在美国赚的钱一样，我值得回去吗”当时新东方一年的利润也就是一百多万，全给他是不太可能的。
两个因素导致他们都回来了。
第一，我在北大的时候，是北大最没出息的男生之一。
我在北大四年什么风头都没有出过，普通话不会说，考试也不好，还得了肺结核，有很多女生直到毕业还不知道我的名字。
我去美国时中国还没有信用卡，带的是大把的美金现钞。
大家觉得俞敏洪在我们班这么没出息，在美国能花大把大把的钱，要我们回去还了得吗因为他们都觉得比我厉害。
我用的第二个方法，就是告诉他们：
“如果我回去，我绝对不雇佣大家，我也没有资格，因为你们在大学是我的班长，又是我的团支部书记，实在不济的还睡在我上铺，也是我的领导。
中国的教育市场很大的，我们一人做一块，依托在新东方下，凡是你们那一块做出来的，我一分钱不要，你们全拿走。
你们不需要办学执照，启动资金我提供，房子我来帮你们租，只要付完老师工资、房租以后，剩下的钱全拿走，我一分钱不要。
”他们问：
“你自己一年有多少总收入”“500万。
”他们说：
“如果你能做到500万，我们回去1000万。
”我说：
“你们肯定不止1000万，你们的才能是我的十倍以上。
”我心里想到底谁能赚1000万还不知道呢!
就这样，我把他们忽悠回来，到2003年新东方股份结构改变之前，每个人都是骑破自行车干活。
第一年回来只拿到5万、10万，到2000年每个人都有上百万、几百万的收入。
所以大家回来干得很好、很开心。
因为是朋友，大家一起干，要不然一上来就确定非常好的现代化结构。
但是在当时我根本不懂。
我这个人最不愿意发生利益冲突，所以就有了“包产到户”的模式，朋友合伙，成本分摊，剩下的全是你的。
公司发展时期的三大内涵，第一是治理结构，公司发展的时候一定要有良好的治理结构，第二是要进行品牌建设，品牌建设不到位的话，公司是不可能持续发展的，第三是利益分配机制一定要弄清楚，到第三步不进行分配是不可能的，人才越聚越多，怎么不可能进行分配呢。
改革改的不是结构而是心态
实行股份制前，新东方每人都是骑自行车上班，股份分完第二天一人配一辆车，一下子配了11辆车，特别有意思。
改革改的不是结构，而是心态。
心态不调整过来，结构再好也没有用，这就是美国的民主制度不能完全搬到中国来的原因，制度可以搬，但人的心态不往上面走，文化组织结构不往上面走，是没有用的。
新东方股权改革后，两个问题出现了，第一个，原来的利润是全部拿回家的。
新东方年底算帐，帐上一分钱不留下来，都分回家了。
现在公司化，未来要上市，就得把利润留下，大家心理马上就失衡：
原来一年能拿回家100万，现在只有20万，80万要留在公司，而且公司干得成、干不成不知道，未来能不能上市也不知道。
眼前的收入减少80%。
怎么办不愿意。
第二，合一起干之后，本来我这边100%归我，现在80%不是我的，动力就没有了。
又要成立公司，又要分股份，又不愿意把股份留下。
新东方人荒谬到什么地步!
大家觉得股权不值钱，拿10%的股份，不知道年底能分多少红，开始闹。
我就给股份定价：
“如果大家实在觉得不值钱，我把股份收回来，分股份的时候，这个股份都是免费的，现在每一股一块钱收回来，一亿股就值一亿人民币，我把你们45%的股份收回来。
”我说收，他们不回我。
我又提议：
“我跑到家乡去开一个小学校总可以吧”我不干了，他们也不敢接。
最后我说：
“我把股票送给你们，我持有的55%股份不要，我离开新东方，你们接。
”结果他们也不讨论，他们想：
我们现在联合起来跟你打，但你走了，我们是互相打。
我向他们收股票，他们虽不愿意卖，但这带来两个好处，一是表明我是真诚的，更重要的是给股票定了一个真正的价格，他们原来觉得定一块钱是虚的，“你定一块钱，这个股票值不值钱不知道”，现在我真提出用一块钱一股买回来的时候，他们发现这个股票是值钱了，因为最多分到10%，10%等于1000万股，如果10%买回来，相当于1000万现金，他们觉得值钱了。
股份比领导地位具有话语权
大家不愿意把股份卖给我，于是得出一个结论：
新东方之所以这么乱，俞敏洪缺乏领导能力，最好的办法是俞敏洪你不当领导，我们自己选领导。
我说“行”，就从董事长、总裁的位置上退下来。
他们开始选，每个人都想当，他们想得很简单，只要俞敏洪离开，一上去就能整理得干干净净。
他们开始做领导，我退出来。
我拥有新东方创始人的头衔，而且拥有55%股份的人，结果董事会都不让我参加。
说你往我们这么一坐，我们不知道怎么开会了，不知道怎么批判你了。
总裁办公会不让我参加，新东方校长联系会也不能参加，我变成新东方普通老师，拎着书包上课去。
从01年底开始一直到04年10月份，他们每个人都当过董事长和总裁了，结果谁上去都整理不好，最后把我叫回去：
“董事长、总裁这个位置不是人做的，还是你来做。
”我04年的9月份才回到总裁的位置上。
这有一点儿像小孩过家家，其实主要错还在于我，如果我以现在的本领去管新东方，两天的时间就管完了。
我当时连有限公司跟无限公司都搞不清楚，自己搞不清楚还请好几个咨询公司。
我们先请中国咨询公司，给我们咨询半天，说：
“新东方这一帮人没法弄，你们一开会就说感情多么深厚，也不谈管理，算了我们不咨询了!
”咨询费都不要了。
我们想国内咨询公司不行，又请了国际咨询公司，请普华永道，给他们300万。
他们说“太简单了”，弄了无数的报表，但是没有一个人照着做。
新东方11个人全是董事会成员那也没事，按照规矩，11个董事成员就某一个问题解议，只要6个人同意就算通过，5个人反对也没有用。
实际操作时却是一票否决制——大家都是哥们，只要某个人说这件事不能干，其他10个人同意也没有用。
没有一件事情能够做下去的。
董事会从早上开到晚上2点钟，没有解决一个问题。
普华永道调了三个月，说：
“我们不要钱了，我们走。
你们新东方是不可能干企业的，你们都是北大的书呆子，个人感情非常容易影响情绪，感情怕受到伤害，不可能干成事情。
我们不管了，钱也不要了。
”其实后来我拥有新东方45%的股份，并没有到55%，因为我把这10%留下来作为发展人才的股份基金，之后用三年的时间把那个股份稀释掉了，资本又来稀释，新东方上市的时候股份只有20%。
新东方到05年融到国际资本之后，就开始做上市的准备。
实行股份制后，原来的人员从出纳、会计到财务经理全部放光，一个不留。
这不是表达对我的不信任，他们认为我跟这些财务人员的根基太深，创业开始就跟着我，俞敏洪下个命令想贪污一二百万，他们还不就拿出来。
所以绝对不能让俞敏洪的财务人员控制新东方，从2001年开始新东方财务人员就变成外勤的财务人员。
而且从那开始我就不当董事长了，带来的好处是新东方的财务结构必然正规化。
我不当董事长，我也要看帐，他们也想看帐，帐目必须永远公开，永远只能做一套帐，不能做两套帐。
新东方进行上市筹划的时候，财务结构相当完整。
不过当时我生气得想自杀：
我做了这么长时间，把你们这些哥们请回来，最后迎来的是对我的强烈不信任，恨不得把我弄死，还是人吗他们倒过来也觉得我不是人，等看到后来的新东方才知道，这一帮人真的给新东方带来很大的发展。
过去自己一个人演独角戏时各种成功与荣耀都集中在自己身上，自己也可以一言九鼎。
但是当组织结构不断扩大，仅靠一个人的力量无法完成整个机构的运转时，吸取他人的意见和建议成为管理成功的关键。
在现代化的管理组织机构建立的过程中，自己的决策能力必然会被越来越多的智囊所淡化，同事们的直言甚至可能伤害自己的尊严。
那么，作为一个管理者，应该加强与团队中所有人员的相互了解。
只有对每个人的个性、道德品格、缺点非常了解后，大家才可能一起进行批评和自我批评，而且是毫不留情面。
了解方式可以是工作中的互相切磋，可以是哥们似的促膝谈心，根据不同同事的性格制造增进了解的机会非常必要。
当你知道了对方的缺点，也同时知道对方优点的时候，做一件事情要学的就是尽可能使用对方的优点，避开对方的缺点。
对任何一个人的优点弘扬，可以使自己团队中的每一个人都是在应用自己的长处做事。
同时作为一个管理者只有看到大家的长处，并认可长处，才有可能心服口服地把曾经属于自己的权力、荣誉逐渐让渡。
每个管理者都希望成功，任何一个优秀的同事也渴望成功，让更多优秀同事享受你让渡的荣耀是团队凝聚力形成的重要原因之一。
附1：
新东方创始人名单
俞敏洪,出生于1962年10月，在江苏省江阴市接受中小学教育。
于1980年考入北京大学西语系。
期间患病休学一年，1985年从北京大学毕业，留校担任北京大学外语系教师。
1991年9月，俞敏洪从北大辞职，进入民办教育领域，先后在北京市一些民办学校从事教学与管理工作。
1993年11月16日，俞敏洪创办了北京市新东方学校，担任校长。
从最初的几十个学生开始了新东方的创业过程。
王强,男，内蒙古人，1984年获北京大学英国语言文学系学士学位，后留校任英语系助教，讲师。
1987-1988年任美国纽约州立大学英语系访问学者。
1990年自费赴美留学。
1993年获美国纽约州立大学计算机科学硕士学位。
1994年进入美国著名“贝尔传讯研究所”工作，任软件工程师。
曾获“贝尔传讯研究所”1995年部门“成就奖”。
1996年10月回国，加入北京新东方学校创业团队，先后设计并启动了新东方学校的英语基础培训课程、实用英语学院课程以及计算机培训课程。
先后担任过北京新东方学校主管教学与培训的常务副校长、新东方教育集团产业副总裁及董事长。
徐小平,1956年生于江苏泰兴，曾在江苏省泰兴市襟江小学学习。
1983年毕业于中央音乐学院。
1983至1987年，先后任北京大学艺术教研室教师、北京大学团委文化部长、北大艺术团艺术指导。
1987年至1995年，在美国、加拿大留学、定居，并获加拿大萨斯卡彻温大学音乐学硕士学位。
1996年1月回国，建立创业实验田新东方咨询处，从事新东方出国咨询和人生咨询事业。
2010年离开新东方，创立“真格”天使投资基金，成功案例：
世纪佳缘。
包凡一,董事会股东，教育集团图书事业部总监，新东方前程咨询有限公司首席写作顾问。
1963年出生于杭州一知识分子家庭。
1980年以全省英语类总分第二名的成绩考入北京大学英语系，毕业后先后在新华社担任记者、英文编辑等。
1988年留学加拿大，获得传播学硕士学位以及MBA学位，毕业后曾就职于美国通用汽车公司。
1997年回国，加入新东方。
他是北京新东方学校的创始人之一，把出国留学文书写得出神入化；在新东方这个需要好嗓子吸引学生的地方，他不动声色，创下了新东方历史上“曲高而和者众”的记录；从读书人到出书人，在短短两年时间内，他使新东方的图书出版额从2000多万元增长到了1个亿。
附2：
如何处置新东方股权
新东方最早时是否存在清楚的股权结构，现在已经难以考查，但自形成“三驾马车”（俞敏洪，王强，徐小平）之后，肯定存在原始股权的首轮再分配。
在批阅胡敏退出新东方事件的报道中，我们了解到：
胡在新东方持有少数股份。
由此推知：
在1999年新东方扩大其规模之后，俞敏洪处置过原始股权，通过拆股，网罗新东方的精英班底。
2003年，新东方组建教育科技集团，俞敏洪对早期的股权进行再分配，原来身为新东方第二大股东的王强主动退出旧股东团队，一些其他股东也乐意跟着王强一道淡出。
而王强等人退股所需的费用，由于老虎基金的及时进入，并没有造成新东方资金上的动荡。
否则单靠俞敏洪一个人，很难让新东方股权改制做到收放自如。
当时俞敏洪尚没有能力消化退股的股份，当然他也并不愿意主动回购其他股东手上的股权。
所以新东方于这个时候引进老虎基金，恰逢其时。
当时的新东方董事会由俞敏洪（总裁）、王强（教育发展研究院院长）、徐小平（文化发展研究院院长）、周成刚（高级副总裁）、包凡一和钱永强组成。
还有两位副总裁是陈向东和王修文，而至关重要的首席财务官由谢东萤担任。
一份签署于2004年12月24日的《享有优先受偿和共同销售的协议》（RightofFirstRefusalandCo-SaleAgreement）揭盅真相。
协议附有当时新东方的持股股东状况。
文件显示：
截至协议签署之日，新东方共有12位股东，总持股为9481万股。
经与招股说明书相比较，我们发现：
DevelopmentsLimited（俞敏洪母亲BameiLi名下的公司）原持4665万股，较现在多265万股；
RiverGroupLimited（大约300名新东方员工持股的公司）持股与现在相同，这说明俞敏洪在运作新东方的过程中，始终在争取并维护员工的利益，此举值得赞赏；
IdeaInternationalLimited（徐小平名下公司）原持1037万股，较现在多300万股；
TradingLimited（杜子华名下公司）原持624万股，较现在多60万股。
除了这4家股东仍然是新东方的股东之外，其余8家股东已经全部退出（至少从公开的资料上看是这样的情况，但鉴于中国内地公司的实际运作状况，我们不能确定有旧股东仍暗中享有当前权益的可能）。
经与其他文件参照追溯，发现实际上新东方的主要“元老”都持有过其股权，他们是：
王强——SuccessTycoonLimited（现任新东方教育发展研究院院长）；包凡一——EasebrightInternationalLimited；何清泉（音，QingquanHe）——TimePromiseInvestmentsLimited；李利/莉（音，LiLi）——StrongGreatInternationalLimited；钱永强——FameGainInvestmentsLimited；郝松（音，SongHao）——ChallengeNowLimited；纪扬（音，YangJi）——CentralPlainsLimited；杜伟——ChinaCentralLimited（现任南京新东方学校校长）
换言之，在2004和2005年引入财务投资人老虎环球基金之后，新东方共有8家股东全部售出的股权，除CapitalRiver外，现在仍为新东方股东的Tigerstep、PeakIdea和Forthright都相应减少了所持股份，所有这些股权，均在这期间被出售给老虎环球基金。
而Tigerstep、PeakIdea和Forthright实际上都不能算是新东方的投资方，准确地说，是原持股者。
在引入老虎环球基金和重塑新东方的过程中，俞敏洪并不轻松。
俞曾说，“从2000年底开始，一直到2003年底，是新东方发展历程中最痛苦的阶段。
在各式各样利益、权利与人性的较量面前，新东方很多次都差一点儿崩溃。
”指的是在对新东方股权进行重新分割与旧股东退出这两个过程中所遭遇的情况。
最终渡尽劫波，“一笑泯恩仇”，总算让新东方顺利驶向了资本彼岸。
但不能因此说新东方的“江湖恩怨”就全都没有了。
在新东方上市之后，罗永浩，原新东方教员，就非常不客气地公开评论，“俞敏洪是我这辈子见过的最没有原则的人之一”。
对于像罗这样的心态，俞敏洪实际十分清楚。
所以，俞敏洪自动表示放弃4400万股的权益，所展示的是其“文人道德”的姿态，借以平息新东方“元老”们的不忿。
这种新东方式的股权重塑阵痛，对许多中国企业，尤其是那些早期家族色彩浓厚的企业中，颇有启迪意义。
新东方如果未能顺利理清之前杂乱的股权，一则因股东结构太复杂，很难在美国上市；二则也很难引起财务投资人老虎环球基金的兴趣。
单靠俞敏洪一个人，很难让新东方股权最终收放自如，因为俞既没有能力，也并不愿意主动回购其他股东手上的股权。
有两重因素决定了新东方的成功：
一是外部资金介入回购。
老虎环球基金以每股美元的价格进行收购，对一些旧股东来说是有吸引力的。
因为，收购之时，新东方的财务状况并不理想，每股净资产要远低于上述单价。
二是内部助力。
我们注意到“三驾马车”中王强的退出确实起到很好的说服作用。
在俞敏洪和徐小平均不愿意退出的时候，当时身为新东方第二大股东的王强毫无保留地主动退出旧股东整体，让其他股东也乐意跟着这样做。
在这里，新东方所标榜的“文人道德”产生了极大的效力。
事实上，新东方的旧股东中不乏熟悉美国资本市场的人物，但他们最终还是跟着王强一道淡出。
创业团队成员突然提出离职
问题：
如果你是公司老板，你要如何处理这个事情
COO提出辞职
正在外地出差的MBT通信公司CEO吴则平，按惯例查收公司总部发过来的电子邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：
营运总监李剑锋发过来的一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！
过了好一会儿，吴则平才缓过神来，打开邮件认真看了一遍。
辞职信中向CEO表示了深切的歉意，坦言说在MBT几年工作，倍感身心疲惫，现在只想离职休息一段时间，请CEO予以谅解。
作为MBT公司的元老，他本人愿意在离职后继续关心公司的发展，如果公司需要，随时可以和他本人联系就有关业务问题进行商讨。
辞职信写得很委婉、得体、让人读后有一种不忍拒绝的感觉。
MBT公司是国内新崛起的一家通信公司，近年在国内建立了20多家分公司和营业网点，业务发展迅速。
这些与李剑锋高超的营运能力、娴熟的深层公关及谈判技巧分不开，正是他拿出的一份商业计划打动了多家世界著名通信企业的心，MBT与它们建立了合作关系，成为国内仅有的几个代理商之一。
他负责建立的分公司及营业网点，运作顺利，很快在当地占了不小的市场份额。
正是聘用了李剑锋，使MBT公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。
然而，他的突然离职，对MBT目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性，都可能是灾难性的。
吴则平很清楚他的营运总监对公司的重要性，但他实在不明白李剑锋因何如此突然地提出离职：
他尚不足40岁，加入MBT之前工作得并不很顺意，眼下在MBT正是事业有成之际，离职休息一段时间之说不可能成立。
想到这里，他马上拔通了公司人力资源总监的电话，要他即刻查清李剑锋离职的动机及可能的去向，同时通知秘书，取消所有行程安排，立即订机票返回公司总部。
该下结论吗
吴则平匆匆赶回公司时，李剑锋没来公司上班，秘书解释说，COO这两天家里有些私事需要处理。
吴则平深感事态发展比他想象的要快得多。
他刚踏入自己的办公室，人力资源总监池向阳焦头烂额地走了进来，“我带给你的消息可能会让你很不开心，事情比我们预料的要糟得多。
”池向阳看上去很憔悴，看来COO的辞职对他的压力很大。
“还有什么比剑锋离职更糟的事呢”吴则平有点紧张，他真不希望自己担心的事情成为现实。
“剑锋这段时间在和PPT公司接触。
”“天啊！
”吴则平叫苦不迭。
PPT是MBT在国内最大的竞争对手，这两年MBT就是借PPT内部管理调整之际抢走了其不少的市场份额，三个月前，吴则平得知PPT的COO辞职时，还在为竞争对手的折翼而高兴。
“更可怕的是，他负责的市场部、业务部、客户部服务三个部门的一些骨干员工这几天议论纷纷，都想随他而去。
”
吴则平倒抽了一口凉气，如果这样，意味着公司业务部门将大换血，后果只能用不堪设想来形容。
“还有，”池向阳接着说，“这次对公司内部人心影响很大，分公司经理都纷纷打电话回来询问详情……”
吴则平无力地摆摆手，示意他不要再往下说，“我们现在最重要的，是不是要搞清楚他为什么要离开我们”池向阳哑然，实话说，这也是困扰他的一个问题。
按理说，李剑锋作为公司的第二把手，薪酬在三年中涨了3倍多，收入在公司居第二位，和公司里的各位高管相处不错，又深受企业员工的尊重，是什么使他放下一切背弃而去呢。
“而且，我不明白，他在这里有什么不开心，为什么不和我们明说，搞这样的突然袭击。
”吴则平说，“如果他和我们说了他不满意的地方，也许我们可以一起协商，找到解决办法。
他这样做使我很伤心。
”的确，吴则平对李剑锋的工作一直都非常支持，和他配合得也相当默契。
“最让我担心的是，他参加了我们所有的会议和对外业务谈判，了解我们的战略发展规划，可是我们却不知道他和PPT已经接触了多长时间。
”吴则平不太敢往下想。
拿出一个解决方案真的很困难
“也许他并不是不开心，”池向阳说，“也许只是PPT公司给他提供了一个无法拒绝的机会。
但现在我们考虑的不是这个问题，而是要弄清楚他会不会带走一批骨干，那些骨干会不会跟着他到PPT去我觉得他为什么离开已经不是我们应当追究的事，我们必须确定采取哪些措施来控制他离职造成的危害。
”
“好吧。
”吴则平觉得他的HR总监说得并没错，“我想，我们要做的第一件事是让胡兵接替他的工作。
他的能力与威信虽不及剑锋，但他是负责运营事务的第二号人物，也只有他比较熟悉运营管理，可以继续执行。
”
“胡兵这几天也休假了，说是家里出事了。
”池向阳提醒道。
“什么他也休假了”吴则平觉得这事越发棘手了。
“假如剑锋也把胡兵带走，那该怎么办”池向阳沉重地说，“我们需要弄明白，到底有多少人会追随剑锋离开公司到PPT去”
“目前这些只是传信吧”吴则平不悦地说，因为他不愿去想象将会发生的事情，“不过，这个时候我们应该做的，就是在这些传言广为传播之前，尽快采取一些行动，向员工解释和说明这件事。
我想，公司里的员工会分为二个部分：
一是追随他而去，二是对他的所为感到气愤。
所以，我们要利用这段时间来争取大部分的员工。
”
“可是，向员工解释这件事合适吗”
“没有什么不合适的，公司对剑锋已经非常不错了，他这样做于理是违反了与公司签订的竞业避止条款，于情是伤了多数员工的心。
我们还不把信息公开的话，员工的士气会更受影响。
他们已被传言弄得不知云里雾里了。
”
池向阳直皱眉头，显然还是不太接受CEO的说法，但看到CEO如此肯定的态度，他知道多说是没用的。
“此外，准备去挖DQM公司的COO刘向东吧，不管多高的价钱，我想我们还是出得起他想要的价码的。
毕竟我们的实力比DQM要强得多。
”吴则平补充道，“这样，我们可以有备无患，如果胡兵也被带走的话。
”
DQM公司是MBT公司的另一个竞争对手，这两年在MBT强大的市场压力下，举步艰难，挖来COO问题应该不大。
不过，池向阳总觉得哪里有点不妥。
MBT公司的高管层也好，中层也罢，一直都是内部提升的，很少有空降兵。
不过眼下这种情况，他觉得这已经是没有办法的办法了。
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