绩效考核机制.docx

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绩效考核机制

绩效考核机制

附件四

（1）

绩效考核机制

一、目的

1、明确工作目标，提高工作效率。

2、改进工作绩效，激发员工潜能。

3、促进目标不断得到实现。

4、促进上下级之间沟通。

5、为员工的岗位调整提供依据。

6、为员工的待遇调整提供依据。

二、流程

1、年底（12月中旬）事业部提出下年度发展目标与工作计划并下发各分公司总经理。

2、各分公司总经理提出分公司年度目标与工作计划并下发给各部门负责人。

3、各部门负责人提出各部门年度目标与工作计划并下发给所属员工。

4、员工在每月第28个工作日之前向各分公司人力资源与行政部上交下月《月度工作目标书》（附件1）。

5、在下月第2个工作日之前，员工对上月工作目标完成情况进行评估，并向直接上级上交《月度目标完成报告》（附件2）。

6、在下月第4个工作日之前，部门负责人对上月目标完成情况进行评估，并向各分公司总经理上交《月度目标完成报告》（附件2）。

7、在下月第6个工作日之前，各分公司总经理对上月目标完成情况进行评估，并向事业部执行总裁上交《月度目标完成报告》（附件2）。

8、在下月第8个工作日之前，各分公司人力资源与行政部将

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本公司主管以上人员的《月度目标完成报告》交事业部人力资源与行政部。

三、规则

1、事业部年度总目标、分公司总目标及各部门目标分解

（1）上年底（12月中旬）事业部常务委员会制定下年度目标。

执行总裁对事业部总目标负责。

（2）执行总裁将年度总目标分解到各分公司。

（3）各分公司总经理对分解到各分公司的总目标负责。

（4）各分公司总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。

部门负责人对本部门目标负责。

（5）部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。

每个员工对其岗位目标负责。

2、个人岗位目标制定的原则及要点

（1）目标尽可能具体，结果可量化、可评估（如:

时间、金额、数量等）。

（2）任务量适度，即经过努力，方能达成。

（3）同一岗位不同的人有可比性，体现公平。

（4）必须促进工作的改善。

（5）目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标要保持一致性。

（6）属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。

3、个人岗位目标制定的步骤

（1）目标监督人向目标执行人说明自己本月的目标。

（2）目标监督人让目标执行人设立自己的重点项目。

（3）目标监督人与目标执行人谈话，决定其目标，并按《月度工作目标书》（附件1）格式填写，本目标书一式两份，一份由本人保存，一份存人力资源与行政部（主管以上人员还应向事业部人力资源与行政部上报一份）。

（4）目标监督人根据事业部、分公司、各部门下月工作计划，

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于上月第29个工作日结束前，责成目标执行人制定《月度工作目标书》（附件1）。

4、目标内容

每一个目标都应有以下几个方面的内容:

（1）数量目标:

目标所包含的工作量必须可评估，且经过努力能够完成。

（2）质量目标:

目标质量的标准必须进行分解细化并明确具体的要求。

（3）时限目标:

明确何时完成。

（4）成本目标:

考虑在规定的时间内完成既定数量、质量要求所需的人力、费用等方面的支持。

应确定以最少的人力、费用达成既定的数量、质量目标。

（5）预期成果:

目标可能达成的较好结果。

（6）预期阻碍:

可能存在的影响目标达成的因素。

（7）需要支持:

为达成目标需要各级领导提供的相关方面支持。

四、执行

1、执行要求

（1）目标监督人要充分给目标执行人授权。

（2）目标监督人要保证执行人获得有关目标顺利完成的信息。

（3）目标执行人应主动向目标监督人汇报目标执行情况。

（4）目标监督人应及时跟进，指导目标执行。

（5）例外情况，目标监督人和执行人共同处理。

（6）目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人提供支持。

2、问题处理

（1）目标执行速度滞后或执行出现困难时，应视情况严重程度与影响大小处理。

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A、该问题属于个别问题，不致影响部门目标或公司目标的完成的，由目标执行人及目标监督人商定解决。

B、该问题影响分公司目标或事业部目标完成时，由目标监督人、执行人与集团总裁、董事长商定解决。

（2）由于客观原因而使目标执行发生困难又难以解决时，目标执行人可申请修订目标书，经目标监督人批准后，可予以修改。

（3）当某项目因外部原因影响而无法完成时，目标执行人应说明情况，申请该项目免于评估，经目标监督人批准后实行。

（4）目标项目免予考评者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目重要性百分比，以免影响其它项目评估。

（5）目标完成比例低于60%时或连续两个月低于70%的，应作为专案处理，目标执行人进入绩效观察期。

五、评估

1、评估方法

（1）每月第2个工作日之前，员工自我评估，并在目标书后附每项目标完成情况的报告。

每延迟一个工作日，在该月的总分中扣除1%。

（2）总经理报告应包括:

关键性工作、常规重要性工作、领导临时交办的其它重要工作、工作态度（积极性、创造性、责任心）、团队建设（详见附件3）。

（3）员工报告应包括:

关键性工作、常规重要性工作、领导临时交办的其它重要工作、工作态度（积极性、创造性、责任心）（详见附件2）。

（4）每月第5个工作日，目标监督人检查目标执行人自我评估结果，并与目标执行人谈话。

（5）目标监督人应在每月第7个工作日之前完成评估，并报告人力资源与行政部。

总经理应在每月第10个工作日之前，完成下属目标完成情况评估，并将情况反馈人力资源与行政部。

（6）人力资源与行政部建立员工目标完成档案。

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（7）每项目标完成的完成比率=%×（数量目标达成率+质量目标达成率+时限目标达成率+成本目标达成率）/4。

（8）月度综合目标完成比率=%×各分目标月度完成比率之和/n（n表示目标数量）。

2、评估要点

（1）数量目标:

是否完成既定的工作量。

完成比率=完成数量/目标数量×%

（2）质量目标:

是否达到既定的工作标准（如未达到要求，每处可酌情扣除1%—5%）。

（3）时限目标:

是否按期完成。

如不影响部门或公司工作，每超过规定时间1%，时限完成比率扣除0.5%。

若影响到部门或公司工作的整体进程，则该目标时限完成率为零。

（4）成本目标:

每突破既定成本控制1%，扣除1%目标完成率完成比率;每节约1%的成本，则奖励1%目标完成率完成比率。

六、兑现

按照激励方案实施。

七、对目标监督人的监督

1、抽查

执行总裁对目标书的制定与评估情况进行不定期抽查。

抽查中如发现下列问题，应进行处罚:

（1）对目标执行人的目标制定审定不认真，致使目标达不到应有的促进作用。

（2）对目标执行人的自我评定不认真评估，打人情分。

（3）不能对目标执行人完成目标情况进行控制，不了解目标执行人的工作进展情况。

2、处罚措施

（1）第一次发现，由人力资源与行政部对其进行目标管理规程的培训。

（2）第二次发现，扣除其当月完成比率10%—20%。

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（3）第三次发现，由人力资源与行政部对其职务进行重新评

估。

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附件1

月度工作目标书姓名部门职位目标制定时间年月日

目标1

预期成果

预期阻碍

需要支持

预计完成时间

目标2

预期成果

预期阻碍

需要支持

预计完成时间

目标3

预期成果

预期阻碍

需要支持

预计完成时间

目标4

预期成果

预期阻碍

需要支持

预计完成时间

目标分为:

关键性工作、常规重要性工作、领导交办的说明临时性工作、工作态度（积极性、创造性、责任心等）

目标执行人:

目标监督人:

年月日

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附件2

月度目标完成报告姓名:

部门:

时间:

目标项目名称内容

目标数量完成比率

目标质量完成比率

目标时限完成比率

目标成本完成比率

过程描述目标1配合人

有待改进的方面

对此项工作的自我评价

部门领导对此项工作的评价

分公司总经理对此项工作的评价

目标数量完成比率

目标质量完成比率

目标时限完成比率

目标成本完成比率

过程描述目标2配合人

有待改进的方面

对此项工作的自我评价

部门领导对此项工作的评价

分公司总经理对此项工作的评价

目标数量完成比率

目标质量完成比率

目标时限完成比率

目标成本完成比率

过程描述目标3配合人

有待改进的方面

对此项工作的自我评价

部门领导对此项工作的评价

分公司总经理对此项工作的评价评价等级:

总的完成率在90%以上（含90%）为优秀;总的完成率

在80%以上（含80%）为良好;总的完成率在70%以上（含70%）

为一般;总的完成率在60%以上（含60%）为较差;总的完成率在

60%以下为很差。

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附件3

分公司总经理月度目标完成报告

姓名:

部门:

时间:

目标项目名称内容

目标数量完成比率

目标质量完成比率

目标时限完成比率

目标成本完成比率目标1过程描述

配合人

有待改进的方面

对此项工作的自我评价

执行总裁对此项工作的评价

目标数量完成比率

目标质量完成比率

目标时限完成比率

目标成本完成比率目标2过程描述

配合人

有待改进的方面

对此项工作的自我评价

执行总裁对此项工作的评价

目标数量完成比率

目标质量完成比率

目标时限完成比率

目标成本完成比率目标3过程描述

配合人

有待改进的方面

对此项工作的自我评价

执行总裁对此项工作的评价评价等级:

总的完成率在90%以上（含90%）为优秀;总的完成率

在80%以上（含80%）为良好;总的完成率在70%以上（含70%）

为一般;总的完成率在60%以上（含60%）为较差;总的完成率在

60%以下为很差。

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附件4

绩效观察期管理办法

1、目的

加强对员工的绩效管理，提高工作绩效，淘汰不适应公司发展的人员，以保证公司及全体员工的利益。

2、适用人员

（1）月度考核结果为较差和很差的员工。

（2）连续两个月绩效考核结果低于70%的。

（3）总经理或部门领导认为不适合本部门要求的员工。

（4）年度考核进入后10%的员工。

3、流程

（1）由部门领导根据月度考核结果及员工工作表现，将名单报人力资源与行政部，同时要附文字性的报告理由。

（2）人力资源与行政部将情况及时向分公司总经理报告。

（3）人力资源与行政部根据总经理的要求，和当事人及相关工作人员面谈，面谈结果汇总后，提出意见再上报总经理。

（4）总经理审批后，确定该员工进入绩效观察期。

（5）由部门领导或人力资源与行政部和该员工进行面谈，指出问题，并提出改进意见及绩效考核目标。

（6）进入绩效观察期的员工，如在1—2个月内，不能按要求改善业绩，公司将对其进行岗位调整，如无适合岗位，公司将与其解除劳动合同。

说明:

本管理办法自公布之日起执行，与以往制度冲突的地方以本办法为准。

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